民营企业薪酬体系现状与设计思路

　　0 引言

　　民营企业从最简单的因事设岗，依岗定资的模式到现在专业化的薪酬管理经历了很长时间的发展演变，原来一直套用的国有企业工资晋升体系已不能适应现代企业发展需要，不能充分发挥薪酬杠杆的管理作用，建立科学的薪酬体系对企业来说十分重要，尤其对于用工形式灵活的民营企业来说，建立一套完善的，能够体现员工进步的薪酬体系更为必要。

　　1 薪酬杠杆的作用

　　人是企业资源中唯一具有主观能动性的资源，其他如机器设备、原燃材料、各种规章制度等资源都是通过人来联系在一起，由人来操作控制，而薪酬作为人力资源的劳动回报，因此薪酬管理是对人力资源进行管理的有效工具。一套科学合理的薪酬体系可以使人力资源得到合理配置，可以充分激发员工的工作热情，最大限度的挖掘人员潜力，实现人力资本最大化。

　　①薪酬杠杆的资源配置作用。在薪酬体系设计中，工资分配向生产一线和重点岗位倾斜，引导员工向生产一线和重点岗位流动，保证生产一线和重点岗位员工队伍稳定。对高层管理人员通过增加期权收益，确保企业能招聘到行业高端管理人才。

　　②薪酬杠杆的激励作用。在薪酬组成中，固定薪酬主要是对员工付出劳动的报酬，主要保障基本生活需要。激励薪酬主要作用则是调动员工工作积极性，全身心投入工作，激励员工提高工作效率。

　　③薪酬杠杆的调节作用。一个企业内用众多岗位，各个岗位工作性质不同，有体力型工作、技能型工作、管理型工作、服务型工作，薪酬标准的差异能有效调节各种岗位之间的合理流动。

　　④薪酬杠杆能引导员工的职业规划。高技能岗位的薪酬水平高于低技能岗位，技能岗位高于普工岗位。因此，结构合理的薪酬体系能够引导员工通过学习培训、岗位实践向技能型岗位努力，并不断地提高技能水平，从而实现个人的职业规划。

　　2 民营企业薪酬体系现状

　　①薪酬标准在设计之初，没有专业人员参与，由于个人认识偏差、个人感情、家族化管理等因素影响，导致薪酬标准产生时就存在不合理的现象，依此为基础进行调整，随着调整次数增加，偏差越来越大，“差之毫厘，谬以千里”。

　　②这种简单的“薪酬体系”实际上就是一套工资标准，根本够不上体系。不能够反映每个人的工资晋升走向和幅度，不能有效调动员工的工作积极性。

　　③因人设岗，因人定薪，出现同岗不同薪，人变工资变的现象。这不利于发挥人力资源的工作积极性，不能充分挖掘人员潜力，产生干得好不如跟的好，整天找背景，寻靠山，不能引导人力资源正确的发展方向。

　　④人员未进行分类，各类人员共用一套方案，对岗位工人有效的薪酬方案不一定能适合技术工人、管理人员，不能有效体现类别差异。一味的套用，让员工觉得工作效果内有得到认可，会影响他们的工作热情。

　　⑤薪酬设计没有考虑员工个体的职业发展规划，导致员工没有发展方向。

　　3 薪酬体系设计思路

　　①按照工作性质，准确分类是薪酬体系设计的前提。一个企业按照职能来分具有共性的人员类别有管理人员、技术人员、普通岗位人员；按照职级来分有高层领导、中层管理人员、技术骨干、工人；按照工龄长短分有老、中、青三类。

　　②薪酬体系设计中从职能、职级、工龄来看，需要考虑的因素有很大区别。高层管理人员以年薪为基础，以股权、期权为奖励基准，以年或任期为考核周期，以长期激励为主；管理人员在保证固定薪酬的情况下，适当的附加一些周期性激励薪酬，例如以年为单位的周期奖励；技术人员应重点在技术水平考核方面进行考虑，采用固定薪酬附加一些技术考核奖励的薪酬方式；岗位工人应重点从产量、质量等劳动效果方面考虑，采用短周期奖励，以月或季为周期进行奖励。同样，从职级方面考虑的话，同为管理人员的高层与中层应分别采取不同的激励方式。工龄方面以工龄工资的方式进行适当的调整，以稳定员工队伍。

　　③为了保证薪酬体系的系统性和连续性，我们在设计方案时应具有适当的前瞻性，方案与当地的社会平均工资具有一定的关联性，以社会平均工资为参照，设定一个工资调整基数，调整基数和工资方案中的每一个具体岗位的工资有关联系数，有效避免工资调整的盲目性。

　　4 薪酬体系框架的建立

　　以本地某中型民营企业为例，构建薪酬体系框架（见表 1）。在薪酬体系构建中，重点做好以下几方面工作：

　　①在确定固定薪酬基准工资时，应当以企业内部人员数量所占比例最大的技术工人、熟练普通工人为参照基础，该部分人员应占到全部人员数量的 60-70%，具备典型的代表性。

　　②固定薪酬的换算基准是以当地社会平均工资为参考依据。当地社会平均工资包含企业单位为个人缴纳的社会保险费用及其他给个人发放的福利补贴等收入。因此，必须将社会平均工资转换为职工应发工资，以此作为固定薪酬基准工资。X=A/B，X———代表固定薪酬基准工资；A———代表当地社会平均工资；B———代表换算系数（1+20%+6%+2%+1%，即单位承担的养老统筹、医疗保险、工伤保险及其他费用的费率）。

　　③在确定各职级人员固定薪酬时，应根据各企业实际情况，以及长短期激励措施，并参照当地同行业同职级薪酬情况进行综合平衡后，合理确定。既要保持公平合理性，也要保持激励性，避免中高层管理人员薪酬标准畸高影响大多数员工的工作积极性。

　　④固定薪酬属于保障性收入，标准确定应参考当地工资水平，照顾到大多数员工。效益较好的行业企业可以将固定薪酬基准工资定得高一些，激进一些。股权、期权、奖金属于激励性收入，高层管理人员以长期激励为主，中高层管理人员和技术骨干以长短期相结合的激励措施为主，基层员工以短期激励为主。

　　⑤该体系框架的优点是每年工资调整有据可依，工资调整与当地社会平均工资调整保持一致。例如当地 2012年社会平均工资为 33963 元，该企业固定薪酬基准工资X=33963/129%=26327.91 元，月薪 2193 元；2013 年社会平均工资为 42594 元，该企业固定薪酬基准工资 X=42594/129%=33018.6 元，月薪 2752 元；2014 年社会平均工资为 50582元，该企业固定薪酬基准工资 X=50582/129%=39210.85 元，月薪 3268 元。其他职级人员薪酬按照系数进行换算即可。

　　参考文献：
　　[1]孙蔚闻.中小民营企业薪酬体系设计研究———以安徽 HX钢结构公司薪酬体系重构为例[D].安徽大学，2007
　　[2]游青.民营企业薪酬体系设计研究[D].厦门大学，2007.
　　[3]朱琳.企业薪酬体系设计与改革探讨———以 H 企业为例[D].