美国管理大师 Dave Ulrich 的人力资源管理理论提出,可以用两个维度来探讨人力资源管理职能所扮演的角色,横轴是职能维度,纵轴是目标维度。这两个维度构成一个平面直角坐标系,引申出人力资源部门的四个角色(见图 2)。其中第二象限代表战略性人力资源管理,它的主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起,并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行。当企业处于重大变革时,人力资源部门必须配合企业的战略转变,主动成为企业的战略伙伴,促使企业所需的人力资源管理实践发生相应的改变。
基于精益生产的战略转变背景,A 公司 HR 部门这时应该承担的是企业的战略人力资源管理(象限二)。为了适应新角色,HR 部门调整了主要职能。
首先,工作职能重心改变。现在,HR 部门的工作重心有二 :一是人才配置,即把合适的人分配到合适的岗位上 ;二是能力的构建,包括公司本身对成员领导力的构建和普通员工专业能力的构建。HR总监强调,“员工会质疑甚至抵触改变,而我们的任务是构建一种文化,让员工能够接受公司正在发生的改变。在这种文化影响下,员工能理解我们正在做的事,以及我们为什么要这样做,他们在其中扮演着什么角色,可以怎样去建立一个更强大更持久的公司。这种文化,就是公司对员工的领导力”。
其次,具体人力资源实践职能转移。公司把大部分操作性的、与基层员工直接相连的人力资源管理职能从 HR 部门转移到一线管理者手上,让他们成为公司决策的执行者。HR 部门表示,一线管理者作为最接近基层员工的人,是具体人力资源实践的最佳执行人。
3.完善沟通机制,促进互助协作
精益生产思想重视沟通合作精神,认为员工是解决问题的主体。
精益生产下的人力资源管理实践要求战略思维,提倡协助,尤其是涉及问题宽广时,支持跨部门合作,鼓励员工主动创造性地思考问题。
员工间的沟通可促进生产,部门间的合作可加深双方理解。为了促进生产员工交流,公司对原来 40 人一组的生产大班组进行改组,形成 8 人一组的生产小组,1 组 1 个组长 ;5 个小组构成一个生产班,1 班 1 个班长。组长负责促进小组成员交流,班长负责协调小组间、组长间和生产班组与产品工程师的沟通合作。部门内还设立了员工交流日、互助反馈热线等。
这样的好处显而易见,尤其对解决生产上遇到的问题帮助很大。生产小组的改组促进了员工、组长与产品工程师的直接交流,使他们之间出现了重要的知识交换,现在常见的问题在上报工程师之前,多数都可以被组长和小组员工解决了。
为了强化部门合作,HR 部门设立了 HR 代表岗,分别派到各生产业务部门,作为两个部门之间沟通的桥梁。而且,如果员工与一线管理者出现问题,HR 代表会被认为是中立方,他们都愿意找 HR 代表协助调解或仲裁。HR 部门不仅是“关于人方面问题的专家”,也成为部门管理摩擦的协调者。
4.充分授权,布局一线管理者的职能权限
生产班组改组后,一线管理者是各生产组长和班长,伴随着人力资源实践职能转移,公司在信息、支持和资源三个方面全方位强化了对他们的授权。
信息方面 :HR 代表协助一线管理者解读公司相关政策,在他们设立部门目标时提供建议,也会质询一线管理者的决策,从而帮助他们理清决策背后的原理。
支持方面 :放手让一线管理者负责基层员工发展和晋升管理。为了确保获得提升或奖励的员工能有一致的工作表现,基层员工的晋升或奖励由一线管理者开会商议决定。在班长会议上,各个生产班长会就员工的工作表现和能力进行重点讨论,投票决定晋升名单或奖励程度,HR 部门则负责审核决策是否符合公司要求。
资源方面 :全力支持一线管理者,在员工培训上尤为明显。公司以各个生产班组的一线管理者为主体,组织培训委员会,定期收集员工的培训需求。委员会对员工培训内容有最终决定权,并可要求其他部门配合培训要求或安排。HR 总监提及,“为了支持一线管理者完成领导任务,公司考虑引入新的等级——轮班督导,他的责任是指导各生产班长,以便公司的生产和管理实践更好地对接。”
参考文献:
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