中国跨国企业的人力资源管理模式及实践研究(3)

　　5案例分析

　　5.1案例企业跨国经营过程中的HRM实践

　　（1）人员招聘无论是在哪个国家，节约成本都是企业追求利润最大化的重要选择。海外外派人员固然对母国公司文化及战略较为了解，但其高昂的培训管理费用以及国际劳动成本也促使企业决策者转向寻求成本较低的当地员工[22].正如企业A的某法律顾问所说：“由于行业的性质决定，海外外派人员的培训管理费用以及薪酬福利等成本高于招聘本土员工，且在东道国存在语言沟通障碍，因此，公司提倡海外分（子）公司本土化招聘。”当地员工不但具有语言优势，而且对东道国的政治、法律、文化等环境更为熟悉，因此，各企业的海外分支机构也都不断增加其东道国员工的比例。在5家样本企业中，无论海外分（子）公司的规模大小，无论是在发达或发展中国家，其整体本土化比例都较大（接近或超过中国外派员工）。例如，在企业A的美国子公司中，中国员工与东道国员工的比例约为17∶11.

　　（2）培训与沟通无论企业规模大小，5家样本企业都具有健全的培训体系，但有关培训的方式却并不相同。例如，企业A因为规模大且成立时间较长，拥有相对较多的海外分支，海外经营经验丰富，对员工的管理比较规范，相应的入职培训、日常培训、出国前培训、回国集中培训等在各地分（子）公司都严格执行，母子公司之间沟通频繁，知识转移良好。其他样本企业对海外员工的培训一般仅限于入职前的特定技能培训或其他宗教文化方面的培训。例如，企业B的海外子公司以技能培训为主；企业C的美国子公司的培训由母公司负责；企业D会在外派人员出国前对其进行当地宗教、文化等相关知识的培训；企业E的海外工作人员在国内进行有关外派培训后才能上岗。此外，对海外经验较为丰富的企业A以及企业E而言，母公司与海外分支之间的沟通交流较多，海外子公司对母公司的经营有着较大影响。其他样本企业海外分支与母公司的沟通交流较少，多为半年一次或更长周期的会议或培训，因此，知识转移一般为总公司向分公司的单向流动，缺乏有效的双向沟通，海外分支对母公司经营决策的影响较小。

　　（3）绩效管理5家样本企业中受访的海外分（子）公司均会根据当地的法律法规以及经济水平对薪酬等HRM实践进行调整，往往是中外员工分别使用各自国家的劳动法，但就工资水平而言，一般中方外派人员的工资高于同等级别的当地员工，尤其是在埃塞俄比亚、南非、印度等发展中国家或地区。例如，在企业A公司的海外分（子）公司中，中方员工薪酬为固定工资加绩效工资，由于中方员工经常加班，因此，加班奖金也较多；当地员工一般以当地法律规定的最低工资水平即可雇佣。其他样本企业的分（子）公司也均会根据当地法律和宗教习俗调整，同样实行绩效工资制度，本土员工工资低于外派员工。

　　（4）员工福利在欧美地区，当地员工喜欢享受生活，不喜欢加班，休息时间聚会较多，在非洲和中东地区也是如此，但中方员工会经常加班，工作更加勤勉。此外，外方员工的表达比较直接，中方员工则比较委婉含蓄，思维方式也不同。鉴于此，5家样本企业的大部分海外分（子）公司会根据当地的宗教习俗等文化差异对工作时间、节假日等福利措施进行调整。例如，在企业A公司的中东子公司中，虽然当地法律规定一周休息一天半，但该子公司则仍实行双休制。对于海外一些华人比例较高，宗教习俗等文化差异不大的地区（如东南亚国家），当地员工的工作时间、休假日等福利则均与中国员工相同，中外员工一视同仁。

　　5.2案例企业跨国经营中影响

　　HRM的因素（1）母公司对海外分（子）公司的控制是人力资源配置所考虑的重要因素之一具体而言，考虑到对海外分支机构的控制，在5家样本企业的海外分（子）公司中，中方外派人员多担任经理等管理类重要职位，东道国员工则更多从事辅助类岗位，中高层管理人员本土化水平较低。例如，企业B的印度子公司，员工共35人，中方仅4人但皆为管理人员或技术总管，本土员工主要从事销售、会计、售后等工作。在其他样本企业海外分（子）公司的重要岗位，也普遍选择从母国派遣。正如企业D的国际业务部营销总监李先生所述：“由中国外派员工担任重要职务是因为可靠，可控性强，另外专业程度更好一些，对国内总部目标、技术更为了解”.

　　（2）公司的海外经营经验、成立时间与规模也是HRM的重要影响因素在5家样本企业中，企业A由于海外经验丰富，下属许多海外分支机构在考核、薪酬设定等HRM方面都拥有自治权，而其他4家企业则更倾向于母公司设置管理框架方针，海外公司在母公司的监管下运作。例如，企业E的泰国办事处，中泰员工一视同仁，均采用相同的管理办法，这主要由于该办事处成立时间较短、规模较小，且缺乏开拓海外市场的经验，但当地华人比例较高，文化背景较为相似，因此，完全套用母国模式。此外，各样本企业的海外机构均会根据当地的法律法规以及经济水平对薪酬等HRM进行调整，这说明当地的劳动法等法律法规以及经济发展水平是影响中国跨国企业海外公司薪酬设定与管理的重要因素。

　　（3）文化差异是公 司 福 利 的 重 要 影 响 因素跨国企业的海外分（子）公司普遍存在文化差异，为解决在工作习惯和宗教习俗上的不同，5家样本企业的海外分子公司会根据当地的宗教习俗等文化差异对工作时间、节假日等福利措施进行调整。

　　5.3案例企业跨国经营中的HRM模式

　　（1）强民族中心与多中心主义的混合模式表现形式为重要管理职位大都为母公司外派人员，当地人员多从事辅助性工作，具有鲜明的民族中心主义模式的特征，但又都会根据当地政治、法律、习俗等不同对HRM进行调整。此外，这些海外分支机构均有较大的自治权，从而又有多中心主义模式的特质。例如，企业A设在的美国、奥地利的海外分支机构，以及企业B的韩国分公司、马来西亚办事处等。

　　（2）弱民族中心与多中心主义的混合模式表现形式为重要职位不仅多数为母公司外派人员，而且其方针政策均由母公司统一安排，自治权较小，具有民族中心主义模式为主的特征。当然，这些海外分（子）公司也会根据当地的劳动法、宗教习俗等对其HRM实践进行适当调整，因此，又具备一些多中心主义模式的性质，只是混合程度较弱。例如，企业A设在埃塞俄比亚和南非的子公司、企业B的印度子公司、企业C的荷兰分公司以及企业D的阿联酋分公司。

　　（3）纯粹的民族中心主义模式表现形式为主管人员为中方外派，当地员工主要从事技术、助理等职务，在HRM过程中，中外方员工均采用相同的管理办法，较少根据当地的劳动法、宗教习俗等对企业的HRM模式进行相应的重大调整，主要在母公司指导下执行，企业的自治权较小。例如，企业E的泰国办事处等。

　　总体来说，5家样本企业大都基于海外各分（子）公司的实际情况及公司所考虑的因素形成当前的HRM模式，具体而言：①企业A.无论是在发达国家或是发展中国家，海外分（子）公司的HRM模式均具有民族中心和多中心主义混合的特点，只是若干地区（如埃塞俄比亚、南非）混合程度较弱（以民族中心主义为主）。这主要是出于母公司对子公司控制力的考虑，此外考虑到产品特点、语言障碍等因素。②企业B、企业C和企业D.以民族中心主义为主，混合程度相对较弱。这主要由于当地的宗教信仰、语言障碍、员工素质，以及结合母公司的海外运营经验、对海外分（子）公司的控制力以及产品的特色考虑。③企业E.海外机构主要采取民族中心主义模式，重要岗位均为母国外派人员，且中外员工统一采用母公司模式。这主要是由于该公司的海外分支机构成立时间不长，驻在国文化与本土母公司存在相似度，中国员工便于管理控制和更易于沟通的原因。5家样本企业下属海外分（子）公司的HRM模式汇总见表4.

　　5.4“关系”因素的影响作用

　　对于中国企业的成长来说，“关系”是一个值得关注的影响因素，在国内它对于企业的业绩、战 略 和 销 售 收 入 等 产 生 比 较 重 要 的 影响[23,24].那么“关系”对于走出去的中国企业在海外是否也发挥了作用，中国跨国企业又是如何获取由网络关系集合而成的社会资本？同样，面对不同的政治环境，中国跨国企业是如何处理与政府和其他团体的关系的？即政治资本的运用情况如何[25]

　　鉴于此，本研究进一步对“关系”变量进行讨论。研究结果表明，5家样本企业海外的分（子）公司在建立或拓展海外市场的过程中，无论是在美国等发达国家，还是在南非、委内瑞拉等发展中国家多数都存在不同程度的被当地政府排斥的问题。而当地人员往往具有高质量的社会关系，因此，各分（子）公司更倾向于招聘有较好社会关系的当地员工进行海外市场的建立与拓展。

　　此外，各样本企业的海外分支机构都十分注重社会网络的构建与社会资本的获取，招聘当地具有良好社会关系的员工则是构建社会网络的主要途径。例如，通过与当地社会网络较好的代理商合作来建立（如企业A的中东子公司等）；通过展览会、研讨会等渠道和方式，以及企业在客户中的口碑来开拓社会关系（如企业B的马来西亚办事处等）；通过外商投资局、中资协会或东道国高校等机构拓展社会网络（如企业C的荷兰分公司等）。

　　然而，面对各国政府不同程度的排斥问题，除了社会资本的运用，政治资本的获取也很重要。但在不同的国家，企业对社会资本与政治资本的获取、运用会有差异。在美国等发达国家，市场的开拓主要是依靠产品或服务的质量、价格以及社会资本的运用，政治资本并不能为其带来明显优势。例如，企业C的海外销售部刁经理表示：“与中国政府关系好，对海外中国企业没太大帮助，海外市场就是硬碰硬，价格低质量强，就是优势，但会通过有着较好社会关系的东道国员工开拓市 场。”在 东 亚 地 区 （如 韩国），虽然法制较为健全，但工会力量较大且酒文化、礼品文化的影响力较大，因此，也比较注重社会网络的构建。在非洲和南美洲（如埃塞俄比亚、委内瑞拉等），鉴于工会的影响力较大，样本企业在当地的海外分支机构除注重社会资本的运用外，还通过参加活动、正常送礼等与当地政府官员、工会等团体维持一定的关系，从而获取一定的政治保障和社会资本，尽管大多数驻在国政府对中国海外企业并无无明显排斥。

　　在中东地区，由于一些工会等组织形同虚设，因此，样本企业的海外分支机构（如企业A）则主要通过招聘当地高端员工、与代理商合作的方式来构建社会网络。

　　本研究认为，中国跨国企业在拓展海外市场时，无论是在发达国家还是发展中国家都注重社会资本的运用，但在欧洲地区的运用空间会相对小些。政治资本虽然在美国等发达国家作用不大，但在印度、埃塞俄比亚、南非等地区却很重要。整体而言，社会资本、政治资本的运用可以为企业在海外创造更为有利的政治环境和社会环境，从而加快了中国跨国企业海外市场的开拓与发展。

　　6研究结论与局限性

　　本研究发现，由于海外分（子）公司所面对的文化传统、法律制度以及宗教习俗等存在差异，中国跨国企业几乎都会对其HRM实践进行调整，以适应当地的政治、经济、文化环境。

　　综合看来，案例访谈所涉及的样本企业海外分支机构，无论是在发达国家或是发展中国家，一般都倾向于采取民族中心与多中心主义混合的模式，而并非采用单一模式，只是在发展中国家和地区的混合程度较弱（以民族中心主义模式为主），这与传统研究结果存在不同之处。此外，同一母公司在不同国别的海外分（子）公司一般倾向于采用同一种HRM模式（即模式复制），且在与母国文化相似的地区，更倾向于采用与母公司相同的HRM模式。

　　中国跨国企业在海外分（子）公司采取何种模式，除主要基于企业的海外经营经验、成立时间与规模、母公司控制、文化习俗、法律环境与经济发展水平等因素外，“关系”也是重要影响因素，一般会根据所面对的具体政治、法律、社会文化环境而定。当前，中国跨国企业大多以民族中心与多中心主义混合模式为主，且民族中心主义居重要地位，这应是当前走出去的中国跨国企业初级阶段较为适合的模式选择，也有利于企业的快速成长。然而，从长期来看，这种模式与成熟的大型跨国公司所实行的地区中心和全球中心主义模式并不相符，会阻碍企业的资源和人才跨地区、跨国的流动，因此，中国跨国企业有必要做出一个长远规划以及考虑选择一种更为适合企业未来长期发展的HRM模式。

　　此外，本研究还发现，无论是在法制较为健全的发达国家还是不太完善的发展中国家，中国跨国企业都注重社会资本与政治资本的运用，只是在不同的国家存在差异。鉴于此，我国跨国企业在使用两种资本的时候，应考虑东道国的具体国情，做到因地制宜。

　　由于条件限制，本研究的调研企业数量和类型相对有限，也未能实地考察海外分（子）公司，未来研究可选取更广泛地理区域的、不同行业的中国跨国企业进行调研，以增强研究结论的适用性与可推广性。

　　参 考 文 献

　　[1]PFEFFER J.Competitive Advantage through People[J].California Management Review,1994,36（2）：9~28

　　[2]林肇宏，张锐。中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究---基于 深 圳5家 高 科 技 企 业 的 案 例 分 析[J].宏观经济研究，2013（2）：97~104

　　[3]肖鸣政。人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国人民大学学报，2006（5）：135~141

　　[4]ARTHUR J B.The Link between Business Strategyand Industrial Relations Systems in American SteelMinimills[J].Industrial and Labor Relations Review,1992,45（3）：488~506