IT企业知识型新员工激励机制

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　　【题目】IT公司知识型员工激励问题探究
　　【第一章】IT知识型新员工激励制度构建绪论
　　【第二章】IT企业知识型工作人员激励基本问题
　　【第三章】IT企业知识型人才激励因素问卷设计
　　【4.1 - 4.3】知识型员工激励因子分析
　　【4.4  4.5】IT知识型人才激励因素的方差与回归分析
　　【4.6】IT知识型新员工激励存在的问题及原因分析
　　【5.1 - 5.3】IT企业知识型新员工激励机制
　　【5.4】IT企业知识型新员工激励机制的配套措施
　　【结论/参考文献】IT知识型人员激励体系建设研究结论与参考文献

　　第五章 IT 企业知识型新员工激励机制构建

　　一、IT 企业知识型新员工激励机制概述

　　激励机制指在企业内部，激励主体通过多种激励手段满足激励客体的多方面需要，并与其相互作用、相互制约，实现双方效用最大化的一种方式.根据这一定义，本文认为激励机制的目的在于最大化 IT 企业和知识型新员工的共同利益，而非企业对员工的剥削或者是企业对员工的让步。激励机制既要包含正向激励员工的内容，也要注意教育和惩戒员工行为中与企业利益相悖的部分。综合考虑 IT企业知识型新员工的成长背景和个性特征，本文认为正向激励应当是激励机制的主要部分。

　　前文通过实证分析认为，IT 企业知识型新员工激励存在较为严重的问题。从IT 企业知识型新员工的角度，他们多方面的需求被抑制，同时在外在生活压力的影响下，工作状态低落。从 IT 企业的角度，员工低落的工作状态必然导致工作效率下降，从而降低企业整体竞争力。另外，IT 企业面临着潜在的人才流失危机，因为未得到有效激励的知识型新员工有较强的离职意愿。构建科学的激励机制也能够有效解决这两方面的问题，从而满足 IT 企业和知识型新员工在经营和激励方面的需求。因此，有必要为 IT 企业构建知识型新员工激励机制。

　　二、IT 企业知识型新员工激励模型

　　本文认为，构建科学的 IT 企业知识型新员工激励机制需要两个前提：知识型新员工是 IT 企业的“股东”;IT 企业与其知识型新员工有共同的利益。

　　在讨论 IT 企业知识型新员工之前，有必要树立这样一种观念：他们不是企业的管理对象，而是企业经营的重要参与者。传统的管理理念认为，员工是被动的接受管理，他们只需要得到管理者的命令从事一定的工作，然后管理者根据其表现给予薪酬。这种观念在 IT 企业知识型新员工身上是不适用的。一方面，天生强烈的个性使得他们不愿意成为被驱使的对象，他们抗拒、简单粗暴的行政命令，其理想的工作状态是以工作为乐趣。另一方面，IT 企业知识型新员工有支撑其个性的资本，即头脑中的知识和技能。这种资本对 IT 企业尤为重要，但却不掌握在企业手中，企业只有通过员工的工作才能使用这一资本。知识型新员工得到企业的认可成为企业的“股东”之一，能够产生作为企业“主人翁”的成就感，这种成就感会转化为对企业的责任感，从而会从维护企业利益的出发点展开工作。

　　IT 企业与其知识型新员工存在着共同的利益，其根本原因在于双方拥有对对方有重要意义的资本。站在企业的角度，它拥有组织平台、资产设备、社会声望等，它需要的是能够将这些资本转化为技术、市场、财富的人，更确切的说是这些人掌握的知识和技能。站在员工的角度，他拥有的是自有自己能够支配的、以无形的形式存在于大脑中的知识和技能，他需要的通过一个组织平台发挥自己的知识和技能为自己谋取事业成功、金钱财富。通过以上的分析，可以发现 IT 企业与其知识型新员工存在着互补的资本，二者结合起来能够满足双方共同的需求。

　　根据以上两个前提和本文的实证分析，本文提出了 IT 企业知识型新员工激励模型，具体如下图。该模型基于 IT 企业和知识型新员工之间的平等合作地位，通过IT 企业对知识型新员工进行成长激励、工作激励、环境激励、薪酬激励和行为约束，最终实现二者共赢。标-满意、满意-期望等五个环环紧扣的阶段组成。

　　在期望-契约阶段，IT 企业和知识型新员工互相表达各自的期望。对 IT 企业而言，它的期望可以表述为：提高技术水平、抢占市场份额，打造稳定而充满活力的员工队伍，获得满意的投资回报，最终实现利益最大化。对知识型新员工而言，他的期望可以表述为：快速成长为优秀的 IT 精英，获得满意的薪资待遇，实现人力资本的不断增值。双方经过博弈，选择合适的对象并达成双方认可并具有一定法律或制度保障的契约，契约的具体形式可以是劳动合同，也可以表现为绩效目标等。

　　在契约-努力阶段，IT 企业根据约定为知识型新员工提供环境激励和工作激励，如完善的办公设备、舒适的办公环境、弹性的工作时间等。

　　在努力-目标阶段，企业需要做的是成长激励和行为约束。成长激励，主要是1作效率。行为约束，主要是对员工中存在的、与企业目标不符合的行为加以约束，从负面强化企业对员工的期望，消除员工心中存在的侥幸心理，从而脚踏实地的展开工作。

　　在目标-满意阶段，基于员工取得了契约约定的绩效目标，IT 企业也实现了预期的技术进步和市场份额，因此获得了满意。员工得到了企业支付的约定的、具有吸引力的薪酬，同时在努力过程中获得了个人成长，因此也获得了满意。

　　在满意-期望阶段，双方基于前一轮良好的合作而产生新的预期，并开始激励循环。在不断地循环过程中，IT 企业和知识型新员工的共同利益越来越多，因而二者相互依赖的程度逐渐增强，最终企业实现了降低人员流失的目的。在这一激励模型中，IT 企业和知识型新员工的关系由原来的雇佣关系变成合作关系，知识型新员工投入的人力资本得到了确认，并取得了“股东”地位，进而有要求取得与其贡献相称的剩余索取权。从表面来看，IT 企业让渡了部分权利，利益受到了损失。然而，通过利益交换，IT 企业和知识型新员工都减少了短期行为。具体来说，企业放弃了原来对知识型新员工“压榨式”利用，加大了对员工培养的力度；知识型新员工放弃了原来以企业为跳板的想法，愿意长期为企业服务。企业得到的是知识型员工饱满的工作状态、高效的工作效率和稳定的人力资源队伍，这些会转化成 IT 企业在技术和市场的竞争力，最终为企业带来更多的利益。知识型新员工也得到快速的个人成长、满意的薪资待遇和受尊重的工作地位。

　　三、IT 企业知识型新员工激励机制

　　本文从成长激励、环境激励、工作激励、薪酬激励和行为约束五个方面提出了激励措施，构建成了 IT 企业知识型新员工激励机制，如下图所示。
　　
　　（一）成长激励

　　本文通过实证分析认为，成长激励对 IT 企业知识型新员工被激励状态的影响程度最大。为了满足这一群体强烈的个人成长需求，需要从教育培训、知识共享和职业生涯规划方面着手。

　　1、加强员工的教育培训加强员工的教育培训是 IT 企业和员工共同的需要。在 IT 技术更新换代日益加快的压力下，企业需要紧跟技术发展的步伐才能不被行业淘汰。保持技术上的领先有两种途径：人才引进和员工培训。前者能够较快的解决问题，但是需要付出较大的人力资源成本，而且动辄人才引进会堵住内部员工的职业发展道路，引起内部员工不满。相比较而言，后者付出的成本较少，而且有助于人力资源队伍的稳定，更重要的是，员工也有接受教育培训的需要。技术的更新会导致 IT 企业知识型新员工掌握的人力资本，即知识和技能迅速贬值，如果不补充新知识，他们的职业发展将无从保障。出于人力资本增值和职业发展的考虑，这些员工也需要接受教育培训。

　　关于教育培训的内容，IT 企业可以根据技术发展的情况和知识型新员工的需求有针对性的进行。总的来说，知识型新员工的教育培训应当包括两方面的内容：

　　能够提高其综合能力的通用培训计划和能够提高其专业能力的业务培训计划。通用培训计划主要包括新员工入职培训、常用办公软件说明等内容；业务培训计划根据岗位类型进行系统分析、系统集成、软件设计、软件评测、网络规划等方面的单独培训。另外，技术环境发生重大变革时，也有必要针对技术类员工就新技术的原理及应用进行专门培训。

　　2、建立内部知识共享机制IT 企业在生存、发展的过程中，积累了一定的技术、诀窍，形成了核心人才团队。通过在企业内部设立知识共享机制，鼓励优秀员工把自己在工作过程中积累的经验和教训传递给新员工，有助于这些员工快速成长，更快的为企业做出贡献。知识共享机制的形式多种多样，可以是在固定的时间由擅长某一业务领域的优秀员工做讲座，可以是建立专门的技术数据库由新员工查阅，也可以是师傅带徒弟的“传帮带”.

　　在第一种形式，为了达到满意的效果，企业必须提前进行新员工需求分析的工作，发现他们在工作过程中遇到的常见技术问题，然后有针对性的进行知识共享。同时，企业有必要对分享知识的员工进行一定的补偿：物质上，可以给与课时津贴；精神上，可以授予“金牌讲师”等荣誉称号；晋升上，优先提拔对知识共享做出贡献的人员。

　　在第二种形式，知识型新员工为了较快的成长会主动的学习，但是为了保证效果，企业可以通过要求他们提交学习报告、定期交流心得等方式加以监督。

　　在第三种形式，企业需要挑选技术过硬、责任感强的优秀员工当做知识型新员工的师傅，这样成为带徒弟的“师傅”就成为一种认可和荣誉，从而激发他们的积极性。为了体现企业的重视，可以举行专门的拜师仪式，并规定师傅对徒弟“传帮带”的期限。在规定期限内，师傅需要对徒弟进行知识技能、管理制度、企业文化等全方位的指导。“传帮带”期满，根据对新员工的考核评价师傅的工作，并做出精神、物质和晋升方面的奖励。

　　3、量身设计职业生涯规划IT 企业知识型新员工在个人成长上有共同的特征，但是对于成长的方向有不同的选择。有些员工志向在于成为技术专家，希望在某一技术领域成为行业的佼佼者；有些员工员工志向则在于成为管理专家，希望成为某技术项目的总负责人，带领团队完成任务。鉴于此，企业有必要开辟多种晋升通道，为不同职业发展意愿的员工提供发展机会。

　　企业在知识型新员工入职初期，有必要了解这些员工的职业意愿，并根据每位员工的实际情况制定职业发展规划。职业发展规划上明确写明依次晋升的层级，以及晋升的条件和工作年限。对于有志成为技术专家的新员工，在“传帮带”的过程中，可以为其安排技术型师傅，如某一领域的高级研发人员，通过师傅的言传身教学习其技术研发的理念、方法；对于有志成为管理专家的新员工，在在“传帮带”的过程中，可以为其安排管理型师傅，如某一研发团队的负责人，在于师傅的沟通、观察中学习团队管理能力和协调能力。明确的职业生涯规划，有助于知识型新员工对在本企业的发展产生良好的预期，这种预期会转化成积极的工作状态。当满足晋升条件时，企业及时兑现承诺，则会激励新员工产生更高的职业发展预期，从而愿意长期在本企业服务，企业也因此降低了人才流失的风险。

　　（二）环境激励

　　环境激励主要从工作环境方面对 IT 企业知识型员工进行激励，它由有形的的工作条件和无形的工作氛围组成。这些员工本身就面临着来自工作和生活的巨大压力，因此对工作环境比较敏感，稍有不满就会影响工作状态。为了最大限度的让他们安心工作，企业有必要为知识型新员工提供舒适的工作环境。

　　1、建设以人为本的企业文化企业文化是企业在长期的实践过程中所形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风和思维方式的总和48.当知识型新员工认同并遵循企业文化时，会产生强烈的归属感，并为之付出忠诚、责任心和创造力。企业文化包括三个层次：潜层次的的精神层、表层的制度系统和显现层的企业文化载体。建设以人为本的企业文化要从知识型新员工在 IT 企业的主体地位出发，基于双方的共同利益，在各个层次满足他们的需求，最终实现企业与个人的共同成长。

　　潜层次的的精神层是企业文化的核心，是企业核心价值观的集中体现。在这一层次，企业要大力弘扬鼓励创新、宽容失败、倡导学习的风尚。作为 IT 产业的灵魂，创新需要所有 IT 从业人员的参与。知识型新员工是 IT 产业的新鲜血液，思维活跃，有冲劲，容易产生创新成果。对于他们的任何创新成果，企业都需要给予支持和鼓励。创新从来不是一帆风顺的，知识型新员工更多的是面临研发失败的结果。企业对待失败的宽容态度，能缓和知识型新员工低落的情绪，激发他们继续创新的勇气。

　　在制度层面，企业要结合知识型新员工的实际情况制定管理制度，如上文提到的建立内部知识共享机制、量身设计职业生涯规划等内容。

　　在显现层，企业可以从完善工作条件着手。在办公设备方面，根据工作需要为知识型新员工配备高端电脑、远程电视电话会议设备、高速网络、网上办公系统等。相比较而言，管理类员工因为不需要利用电脑软件进行研发活动，因此可以一般配置的电脑即可满足工作需要。在办公区域的方面，基于部门内部沟通的需要，按照部门集中设置工位；基于安静的考虑，避免安排大密度集中办公；基于缓解员工工作压力的考虑，在视野开阔的区域设置休息室。2、领导关怀IT 企业知识型员工的个性特征，决定了他们对领导权威的抗拒，但他们不会抗拒来自领导的关怀。有些知识型新员工孤独一人在远离家乡的地方工作，同时又承受工作和生活的双重压力，内心极其渴望得到他人的关怀。领导以朋友、前辈的姿态对员工加以关怀、爱护和帮助，哪怕是短短几句鼓励的话，都会起到感化、激励员工的作用。员工在领导的情感中可以得到积极的正能量，从而自觉改正工作中不符合企业目标的动机和行为，更好的为企业服务。

　　领导可以定期与知识型新员工进行座谈，一方面了解他们在工作中遇到的问题，另一方面也可以以切身成长经历鼓励他们克服职业生涯初期面临的各种困难。

　　领导也可以在员工生日时送上亲笔签名的贺卡，虽然成本不高，却体现了对员工的关怀和尊重。无形之中，领导和员工之间的距离更近了，员工对领导的认可也引申到对企业的认可，对企业的忠诚也随之加深。

　　（三）工作激励

　　工作激励主要从工作内容本身出发，使 IT 企业知识型员工产生内部激励。本文提出的工作激励包括：实行工作轮换和允许弹性工作
　　
　　1、实行工作轮换部分 IT 企业知识型新员工在入职之后，会因不喜欢其从事的工作而状态低落。产生这种现象的原因，在于员工在招聘的过程中对工作内容的理解存在偏差。这种现象如果得不到有效解决，不仅会影响到其负责的工作的进展，还会影响到其他人的工作状态。解决这种现象的方法之一，就是在知识型新员工在入职后的某一阶段内按照岗位类型进行工作轮换，让他们了解各岗位的工作内容，并根据个人兴趣确定最终的岗位安排。此外，通过工作轮换知识型新员工能从宏观上了解各业务之间的关系，为今后的跨部门协同完成项目奠定良好基础。

　　2、允许弹性工作允许弹性工作是指允许 IT 企业知识型新员工在灵活的时间和弹性的空间从事工作。目前，IT 企业的工作制度是“朝九晚五”在办公室集中工作。随着城市化的不断发展，工作地点和生活地点越来越远，员工在上下班途中浪费了很多时间。在个性特征上，IT 企业知识型新员工崇尚自由，喜欢按照自己的安排完成工作，不希望受刻板的限制。另外，这些员工赖以工作是掌握在脑中的知识和技能，对办公环境的要求不高，只需要一台电脑即可。基于以上理由，固定的工作时间和空间对这些员工不仅无意义，反而会限制他们的创新能力。

　　弹性工作的形式包括工作时间上的弹性和工作空间的弹性。企业可以把工作时间划分为非弹性工作时间和弹性工作时间。在非弹性工作时间，IT 企业知识型新员工必须在公司办公，以方便团队之间协调工作进度。在弹性工作时间，IT 企业知识型新员工可以根据需要，选择在办公室或其他地方工作。企业也可以给予员工在工作时间和工作地点更大的自由，只需要员工在规定的时间提交规定的工作成果。

　　弹性工作解放了员工的工作时间和工作地点，使他们在保证工作效果的前提下平衡生活和工作，提高生活质量，从而获得较高的满意感。同时需要指出的是，弹性工作也造成绩效管理困难、团队精神下降、沟通成本上升等问题。为了解决这些问题，企业实施弹性工作制的同时，需要改革绩效管理制度，并通过组织员工参加技术研讨会、文娱比赛等集体活动等方式，加强团队建设，提升组织凝聚力。

　　（四）薪酬激励

　　本文通过实证分析认为，薪酬激励对 IT 企业知识型新员工的被激励状态影响有限。基于强烈的成功欲望，相对于短期的薪资待遇，他们更看重在长期能够带来更大利益的个人快速成长。一旦 IT 企业知识型新员工得到个人成长之后，他们对薪酬需求就会加强，在原企业无法满足时就会到其他企业获得满足。本文从设计合理的薪酬体系和自选式福利计划两方面对这些员工进行薪酬激励。

　　1、设计合理的薪酬体系在设计合理的薪酬体系之前，企业首先要确定薪酬策略，通常的有：领先型、跟随型和滞后型。领先型薪酬策略是指支付给员工的薪酬在数量上高于行业平均水平；跟随型薪酬策略根据行业平均水平支付员工薪酬；滞后型薪酬策略则低于行业平均水平。领先型薪酬策略的优点在于能够吸纳和保留优秀人才，缺点在于人力资源成本较高；跟随型薪酬策略没有明显的优缺点，但避免了高薪低产的风险；滞后型薪酬策略在吸引和保留人才上存在缺陷，但企业承担较少的人力资源成本。

　　本文认为，IT 企业与其知识型新员工是平等合作的关系，虽然短期的薪酬对他们不是决定性因素，但是企业也不能以低于行业水平的薪酬策略压榨员工。这样容易引发引发员工对企业的不信任，他们也以把企业当做跳板的心理作为回应，一旦条件合适跳槽就不可避免。因此，IT 企业应该根据实际情况，选择领先型或者跟随型的薪酬策略。

　　薪酬体系是指薪酬的具体形式和构成。根据赫兹伯（F.Herzberg）的双因素理论，本文为 IT 企业知识型新员工提出了“保健-激励”薪酬体系。保健性薪酬指的是每月以固定数额形式发放的基本工资，它的作用在于保障这些员工的基本生活需要。激励性薪酬指的是年终的利润分红。根据人力资本理论，IT 企业的资本包括投资者投入的物质资本和知识型员工投入的人力资本。因此，IT 企业知识型新员工作为“股东”,有权分享部分利润。企业以知识型新员工的个人绩效为基础，分配激励性薪酬。这样，知识型新员工对薪酬需求就被引导到工作绩效上，从而为了获得高额利润分享而努力工作，企业也从员工积极的工作状态中获益，实现了二者的共赢。

　　企业要注意及时、足额发放员工的激励性薪酬，不得以延期发放的方式强制员工留在企业。部分 IT 企业为了防止员工流失，规定激励性薪酬要到年中才能发放，在此之前离职的员工将无法获得应得的利润分享。这种制度虽然有助于人才稳定，但知识型新员工却视其为枷锁，即使获得利润分享也会产生不满意。这种牢笼式的人力资源政策是 IT 企业不自信的表现，正确的做法应当是一方面最大限度的激励员工，另一方面给予员工充分的来去自由。

　　2、自选式福利计划企业为了激励员工常常会在国家法律规定的强制性福利之外，提供多种补充性福利计划。企业在提供补充性福利时，通常的做法是为全体员工提供同一种或几种方案。然而，IT 企业知识型新员工与其他员工群体上存在着重大差异，为他们提供子女入托等显然不合适。即使在这一群体内部，员工也有多样性需求，为渴望得到技术培训的员工提供集体旅游，也不会产生激励效果。IT 企业有必要设计自选式的福利计划，其中包含各种福利内容，由员工根据需要进行选择，这样企业就能够达到激励员工的目的。

　　（五）行为约束

　　1、合理批评员工不当行为本文构建IT企业知识型新员工激励机制的前提之一是IT企业和知识型新员工作为合作伙伴的关系存在共同的利益。激励的目的并非是为了激励而激励，而是为了实现双方共赢。这些员工个性特征强烈，又缺乏一定的工作经验，难免在工作中出现错误。这时候，企业需要做的是明确的指出其犯的错误，并提出弥补措施。如果因为担心员工因受到批评而影响工作情绪，对他们在工作中犯的错误一味纵容，结果会导致他们对企业的管理制度不以为然，并可能再次犯类似或其他错误。

　　领导在批评员工的时候需要注意以下几点：

　　（1）态度诚恳IT 企业和知识型新员工本来对领导的权威就有抗拒心理，如果领导以个人权威强迫员工承认错误，反而会适得其反的激发其反抗情绪。领导需要以长辈的身份指出其错误的严重性，并从其个人成长的角度指出这次批评的重要意义，同时鼓励员工更好的工作。

　　（2）公平、及时公平就是对任何犯错的员工都要给予合理的批评；及时就是当即对犯错的员工给予合理批评。如果无法做到第一点，被批评的员工就会以以前犯同样错误的员工未得到批评而作为抗辩理由，同时认为自己受到不公正待遇，而非检讨自己的错误。如果无法做到第二点，被批评的员工就会因被批评而莫名其妙，认为领导是故意找茬，而对领导心怀怨恨。

　　（3）避免公开批评IT 企业和知识型新员工有极其强烈的自尊感，公开批评会给他们带来严重的伤害。为了最大限度的达到批评的效果，又不伤害员工的工作积极性，领导有必要单独对犯错员工进行批评。