基于精益生产理论的拉动式库存控制策略

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　　【题目】精益生产理论在仓储管理中的应用研究
　　【绪论  第二章】精益生产理论相关理论综述
　　【第三章】瑞特公司的仓储管理现状分析
　　【4.1  4.2】基于精益生产理论的拉动式库存控制策略
　　【4.3 - 4.5】制定呆滞品处理的流程及应用效果
　　【第五章】瑞特公司的仓储管理优化保障措施
　　【结论/参考文献】瑞特企业仓储管理问题研究结论与参考文献
　　
　　第四章瑞特公司的仓储优化方案构建
　　
　　通过上一章的分析，瑞特公司在仓储管理上存在一些问题，可以运用精益生产理论的消除浪费和持续改进的思想进行仓储管理的优化。由于公司的实际生产和运行情况很难实现仓储上的“零库存”,但是可以将其视为最终目标，先将库存数量控制在较低水平，逐步公司降低运行成本，以精益生产的思想作为指导思想。本文建议公司使用ABC分类法重新对物料分类；根据分类的不同，针对性的提出基于精益生产理论思想的拉动式库存控制策略；优化推动式库存管理；制定呆滞品处理的流程这四个方面来进行优化。
　　
　　4.1使用ABC分类法对物料重新分类
　　
　　4.1.1 ABC分类法
　　
　　库存策略的实施首先要做的就是对物料进行分类，公司现有原材料近3000种，公司将原材料按材质和用途进行了分组，分别是卷材、板材、管材、铝型材、发泡料、配件、包装印刷品、安装配件、终端物品、机物料、劳保类、单据报表和保温材料。由于原材料的种类繁多、提前期和使用情况不同，其库存管理繁琐而复杂，库存占用资金较大，而且缺货现象严重。而应用ABC分类法可以使得库存管理有的放矢。
　　
　　ABC分类法是意大利学者帕累托提出的理论，而后由美国奇异公司应用于库存管理中的，主要是针对库存占用资金进行分类，针对资金实施重点管理。有时一个不起眼的小零件的缺失，生产都可能因此中断，造成损失。因此，不能忽略对B、C类物料的管理，C类物料并不一定不重要。
　　
　　A类物料的变动对库存资金的影响是显着的，任何一种物料的订单和计划变更都会使库存资金发生较大的变化。正因为A类物料的重要性，公司应执行以下仓储管理措施：
　　
　　（1）公司应与A类物料的供应商建立稳固的合作关系，与合作供应商签订库存协议，让供应商在自己厂内储存一定数量的物料，以便公司产品需求突然增加时，不会出现因缺料而停线的情况。在确保供应商能快速反应订单并及时送货的前提下，尽量减少A类物料的库存量，维持在正常生产的情况。
　　
　　（2）采购人员应根据每周的主生产计划，随时更新订单数量，以保证物料能按主生产计划的需求进度来料，做到及时控制。
　　
　　（3）对于A类物料，可以适当调整仓储水平，重视供应商的配合程度和到货准确率，对于供应商评价高的物料，可以降低物料库存水平，以减少提前期达到降低库存成本的目的。
　　
　　（4）加强A类物料的盘点。仓储管理人员应对A类物料进行每周的全面盘点，对其数量、质量、储存环境都及时了解，做到账实相符，一旦盘点误差大于0.5%就要调查误差原因并及时解决。
　　
　　B类物料可以适当地提高该类物料的安全库存量，以确保正常生产，避免缺货风险的发生。应采取每盘点一次的盘点频率，差异率达到5%以上要查明原因，及时处理。
　　
　　C类物料全年资金消耗不多，物料种类繁多，管理方面需要投入巨大的人力物力，但是对库存的实际意义不显着。同时也不能疏忽该类物料，一旦发生缺货，也会影响生产线的正常运作。所以，对C类物料的管理方式应采用再订货点采购，减少采购成本和运输成本，每一季度盘点一次库存，对账实不符较大的物料要查明原因，杜绝此类原因造成的差异。
　　
　　4.1.2 ABC分类法在瑞特公司的具体应用
　　
　　首先是收集公司的2732种原材料的全年资金消耗，导入到Excel表格内并按全年资金消耗的多少进行排序，并计算出所占的成本比重。由于数据条目过多，就不一一列出各项数据，表4.1列出了各类物料前15位的数据。
　　
　　通过对瑞特公司原材料库的数据分析，将成本累计占比80%以前的，物料种类数在5%~8%的物料归为A类物料；将成本累计占比在80%~95%区间段的物料归为B类物料；C类是剩余累计占比95%~100%的物料。得到表4.2原材料的ABC分类情况。
　　
　　A 类物料有 173 种，占原材料总种类数的 6.3%,但在全年资金消耗的比例中达到了 80%,说明 A 类物料属于最为重要的部分。A 类物料主要以卷材、板材和关键配件为主。B 类物料有 399 种，物料种类是总体的 14.6%,占到全年资金消耗的 15%,属于重点管控物料。B 类物料主要以配件和包装印刷品为主。C 类物料有 2160 种，物料种类是总体的 79.1%,年消耗的金额很少，所有的物料都有涉及。这样的物料分类较为符合公司的实际情况。
　　
　　综上所述，将原材料进行分类是进行仓储控制的基础，也能帮助公司迅速找到占用资金较多的物料，并针对性的制定仓储控制策略，也能在公司选择供应商时，提供选择依据。
　　
　　4.2  基于精益生产理论的拉动式库存控制策略
　　
　　拉动式库存控制策略是根据每一个物料的需求消耗情况，制定订货批量将库存补充到一定的水平上；各物料的需求量是依靠物料的实际消耗来触发补货信息；影响补货的因素是物料消耗的速度和供应商按时交货的能力。符合以下要求的物料适宜使用拉动式库存控制策略：
　　
　　（1）物料消耗较为稳定，这样得出的消耗速度才具有实际意义，通过计算出来的拉动式库存控制策略才能更好的发挥作用。引入物料消耗稳定系数，即在一段时期内的物料消耗的标准差除以该时期内物料消耗平均值，其公式为：
　　
　　

　　
　　以周作为时间单位，将物料过去一年的历史消耗数据进行统计，通过公式计算后，物料消耗稳定系数小于 1 时，表示物料消耗较为平稳，可以使用拉动式库存控制策略；反之，当物料消耗稳定系数大于 1 时，表示物料消耗不稳定，不适合使用拉动式库存策略。
　　
　　（2）物料之间的需求关联度较低，即某一物料的需求对其他物料的需求影响较小。
　　
　　常用的拉动式库存控制策略有再订货点库存控制策略、最大-最小值库存控制策略和 JIT 采购策略。根据物料分类的不同，制定相应的库存控制策略。
　　
　　4.2.1基于ERP系统的安全库存策略
　　
　　瑞特公司所使用的ERP系统可以记录在库物料出入库的情况，但是没有自动计算原材料安全库存的功能，需要人工设定各个原材料的安全库存量，由于员工专业知识不够和管理松懈，对安全库存量没有一个科学的计算方法，一般按实际需求的10%去设定，若发现问题则依据经验适当的改变。公司ERP系统的设定安全库存之后，就会根据安全库存自动生成物料采购提示，提醒采购部门下达采购订单。所以安全库存量的设置应该受到重视，若安全库存量设置过低，极易发生缺货甚至生产线停线，影响公司效益；设置过高，虽然能保证生产线的正常运行，但是过高的库存水平会占用流动资金，提高了仓储费用，容易形成呆滞品。通过科学有效的计算设置的安全库存，能够使公司的仓储成本降低，维持公司的平稳运行。
　　
　　（一）安全库存的经典公式
　　
　　安全库存量=安全系数×提前期内需求量的标准差；
　　提前期内需求量差异数=需求量变异数+提前期变异数；
　　
　　

　　
　　

　　
　　

　　
　　

　　
　　（二）安全库存设定的实施对象。
　　
　　

　　
　　和B类物料，按照订货提前期来选择公式（5）或公式（8）进行计算，具体数据计算见4.2.2和4.2.3的实际应用。
　　
　　4.2.2再订货点库存控制策略
　　
　　（一）再订货点模型
　　
　　再订货点（缩写是ROP）是指当某种物料的库存量下降到某一数量点时，就要下达批量采购信息，进行该物料的补充，这个数量点就是再订货点。其运行原理是：某种物料随着生产的运行进行正常的消耗，当该物料的库存量达到预先设定的再订货点时，采购部门收到补货通知，采购人员将需要补充的数量制成采购订单传给供应商，在供应商送货期间，该物料还会继续消耗，理论上当该物料消耗到安全库存量时，再订货点订购的新物料正好送到仓库，直接将该物料的库存水平补充到安全库存量和采购批量的总和。
　　
　　在不考虑供应商要求的最小送货批量这个条件的情况下，经济批量的计算公式是：
　　
　　

　　
　　其中，D 为物料平均日耗量，L 为固定的提前期，S 为订货费用，H 为单位仓储费用。
　　
　　这些变量的数据获取较为简单，也方便公司员工管理物料。由于瑞特公司现在的物料有统一的仓库进行管理，仓储费用可以忽略不计，而供应商也把订货费用加到了物料销售价格里，对S数据的搜集也可以省去，剩下的就是搜集该物料的平均每日消耗量和供应商的供货提前期。由于该方法适用于价格低廉，种类较多的物料，为了方便管理可以将安全库存公司简化。
　　
　　（二）再订货点策略在瑞特公司的具体应用
　　
　　对于C类物料可以实行再订货点策略进行仓储控制管理。因为再订货点策略只是针对数量的变动采取是否补货的反应，并不能及时反馈订购之后物料消耗的信息，会产生一定的库存积压，而C类物料所占库存成本的比例才5%,价格低廉的物料产生积压对库存成本整体的影响幅度很小，还能减少采购人员对C类物料管理的难度，能将更多的精力投入到A、B类物料的管理。
　　
　　具体操作是：采购人员根据获取的数据计算出C类各物料的再订货点，然后在ERP系统内完成对C类物料的ROP点的设点，当某一物料到达再订货点时，系统自动提醒采购人员进行补货处理，采购人员根据订货批量下达采购订单。选取部分C类物料进行分析，见表 4.3.
　　
　　

　　
　　使用再订货点策略经过重新计算后，在理论上能使该类物料的库存成本节省40%~70%.
　　
　　4.2.3最大-最小值库存控制策略
　　
　　再订货点的订购时间不固定，减少运输成本和供应商的最小订货量的要求，使得再订货点策略的单次采购量固定，订购数量较多，能使用较长的时间，适用于价值低的物料管理。对于采购价格高的物料，需要更加严格的库存控制，缩小订货量，增加订货批次，最大-最小值库存控制策略能满足上述要求。
　　
　　（一）最大-最小值库存控制策略计算公式
　　
　　最大-最小值库存控制策略的原理是：仓储人员对物料的定期盘点时，某物料的库存量低于设定的最小值，就下达补货信息，即物料的实际消耗量决定物料的补货，每次订货的数量不固定，但是要尽可能的固定提前期和订货周期。最理想的状态是今天消耗的物料，第二天就能收到补充的新物料。
　　
　　使用最大-最小值库存控制策略需要确定进行四步计算：
　　
　　（1）设定物料的最小值
　　
　　物料的最小值一般可以认定为安全库存量，是为了保证在订货提前期内物料能满足生产线的需要，不发生缺货。之前在本章 4.3.2 中详细说明了安全库存量的计算方法：
　　
　　

　　
　　（2）设定物料的最大值
　　
　　物料的最大值是物料的最小值和单位周期内物料消耗量的包装整数倍的总和。计算公式是：
　　
　　

　　
　　（3）设定库存量检查周期
　　
　　根据公司的物料需求计划的周期，同步库存量检查周期，一般设定以周为单位。每到检查周期就要进行一次盘点，对物料的库存量进行统计，库存量低于最小值的物料需要进行补货。
　　
　　（4）再订货量的计算
　　
　　最大-最小值策略的每次订货批量不固定，需要根据库存剩余和在途物料来计算采购数量。其公式是：
　　
　　
　　

　　
　　图中 Smax表示库存最大值，R 是再订货点即安全库存量，T 为固定的检查周期。在第一个检查周期点 A点，当前库存量为 I1,I1<R触发了采购信息，采购量 Q=Smax-I1,随着物料的继续消耗达到 B 点，此时采购的物料送到，将库存量补充到 C 点。在第二个检查点 D 点，当前库存量大于再订货点，不需要下达采购信息。按照此流程循环运行，在供应稳定的情况下，能够较好的控制物料的库存量。
　　
　　（二）最大-最小值库存控制策略在瑞特公司的应用
　　
　　最大-最小值库存控制策略适用于 A、B 类中需求较为稳定的物料，收集该类物料的数据，先按照之前基于 ERP 系统的安全库存公式进行计算，然后计算最小值和最大值，现选择表 4.5 中的数据进行具体的计算。
　　
　　公司要求的服务水平是 95%,对应资料查找到相应的 z=1.65,如物料编码
　　
　　

　　
　　在确定了安全库存后，便可以进行最大值和最小值的计算，计算结果如表 4.6 所示。
　　
　　

　　
　　4.2.4 JIT采购策略
　　
　　（一）JIT采购策略运行原理及条件
　　
　　在JIT采购模式下，供方与需方建立了相互信任的合作伙伴关系，需方认可供方的信用，在双方签订的协议中，供方明确保证对其提供产品的质量负责，需方在接受供方的产品时可以不进行重复检验，直接送料上线。供方将成品库与需方的原材料库合二为一，当需方需要使用供方的原材料时，供方通过设在需方的仓储管理软件进行发货流程，并直接将物料送上线，需方财务按照领用量支付货款。
　　
　　施行JIT采购要满足的基本条件：
　　
　　（1）公司应选择合适的供应商建立长期的合作伙伴关系，达成互利共赢的关系。
　　
　　（2）公司领导重视JIT采购的重要性，大力推行JIT采购的实施，发动多部门联合制定实施方案，为JIT采购策略的实施提供保障。设立专项小组，对JIT采购方案的设计、实施、效果反馈和改进进行全面管理。
　　
　　（3）公司与供应商之间建立信息平台，加强双方的信息传递。
　　
　　（4）供应双方之间有便捷的运输方式。
　　
　　（5）通过培训和教育使员工快速的掌握JIT采购的相关知识。
　　
　　综上所述，使用JIT采购能极大缩短采购环节的时间浪费，简化了流程，消除浪费，降低整个供应链的运行成本，进而提升供应链的竞争力。
　　
　　（二）JIT采购在瑞特公司的应用
　　
　　JIT采购策略是通过与供应商共同合作以达到零库存的目的，但公司在实际运行中会存在各种影响因素阻碍零库存的实现，公司现行的生产方式还无法实现JIT采购策略，但是可以作为公司的宏观管理目标，并向着宏观管理目标不断靠近，使公司达到降本提效的目的。
　　
　　（1）公司可以将每种物料的供应商从多家供货逐渐变成单一供应商供货。长期合作的单一供应商与公司为了达到双赢的目的，会提高物料质量，降低采购成本，到货提前期和合格率都有所保证。
　　
　　（2）公司应与供应商建立诚信可靠的合作关系。当供应商及时将物料按时送到指定地方时，公司财务部应及时将货款转到供应商处，才能使供应商更配合公司的采购计划。
　　
　　（3）公司应建立学习型的JIT管理小组。公司管理层应对JIT采购理念进行学习并提供支持，组织并培养一批精通JIT采购管理的员工，通过不断学习基础理论，进而发现公司需要改进的环节，指定改善计划并辅助实施。让整个公司在不断的学习和改进中，向着宏观管理目标靠拢。
　　
　　（4）公司要制定合理有效的供应商激励机制，对各项指标完成程度好的供应商要给予优先条件，如提前付款、价格提升等。对各方面表现不好的供应商可实行淘汰机制。