推行JMI供应链库存管理模式

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【题目】彩电公司供应链库存管理困境探析 
【第一章】传统企业供应链库存优化探究绪论
【第二章】供应链库存相关理论综述 
【3.1  3.2】Q公司基本情况与管理现状 
【3.3 - 3.5】库存管理存在的问题及成因 
【4.1  4.2】推行JMI供应链库存管理模式 
【4.3  4.4】推行MRP控制下的JIT生产系统 
【第五章】库存方案实施保障与绩效分析 
【结论/参考文献】公司供应链库存管理提升研究结论与参考文献 

　　第四章 基于供应链的库存管理优化策略

　　根据第三章的剖析，从原材料到成品的整个供应链条上，由于牛鞭效应引起的预测放大而引起库存偏高的问题，要改善这一问题，可以用 JIT 的思维作为总体指导思想，结合 Q 公司的实际情况，基于供应链模式下对组织人员、流程、硬件等方面进行优化。

　　4.1 优化组织架构使其与库存管理相匹配

　　为了达到整体上优化管理库存的目的，Q 公司需要从整体上掌握库存的流动，这就需要公司从组织架构方面全力配合，构建一个全局性的，处明显重要位置的供应链管理组织。改善后的组织架构如图 4-1.其中，供应链管理处的位置明细要高出其他职能部门，相当于副总经理的角色，他既然必须要与供应商、客户、内部物流部门工作，就保证了与上游的供应端和下游的客户端的直接接触，这样就可以切实判断出采购的实际需求和客户的实际需求，进而对库存计划进行调整。

　　从组织架构上来看，供应链经理有权从整体上协调各部门间的行动和要求，变被动管理为主动管理。同时，此供应链管理处的设立，非常利于 ERP、MRP 等管理系统的整体实行。可以达到信息、资源、管理的全方位共享和及时的更新。供应链下属的计划、物控、采购、仓库、进出口、供应商管理小部门间可以逐渐达成协同效应，从而达成优化库存管理的目的。

　　4.2 推行 JMI 供应链库存管理模式

　　4.2.1 推行 JMI 供应链库存管理模式必要性

　　由于桌上电脑、笔记本电脑、平板电脑、手机等可以替代彩电的电子消费品的陆续出现，彩电在人们生活中的位置变得不像之前那么重要，彩电市场的总量也在陆续下滑，彩电行业面临的竞争环境也越来越激烈，因此为了实现 Q 公司所在彩电供应链的效益最大化，使各参与企业共赢，也为了实现供应链集成化运作，充分调动供应商、制造商、分销商、零售商的有效协作，Q 公司可以推行 JMI 库存管理模式。

　　Q 公司由于具备以下特点，适宜推行 JMI 库存管理模式：

　　（1）Q 公司所处的彩电制造业所使用的原材料种类繁多，配合的供应商很多，由于采购量大，金额高，所以对供需双方都有很大风险。供应商都非常注重保护自身的企业利益，单纯利用 ABC 分类法管控库存难以提升这些供应商的配合度，使公司的有效供应无法得到保证，需要明确供需双方的责权。

　　（2）由于彩电行业的销售受市场的波动很大，传统的库存管理模式，使得长鞭效应非常大，需求严重失真，造成采购、生产、库存、配送超出真实需求。因此这些超出实际需求以原料、半成品、成品的方式滞留在供应商、Q 公司、分销商、零售商。最终导致整体供应链利益受损，而 Q 公司由于营销的压力，出台的一系列销售政策使大部分的利益损失由 Q 公司最终承担。

　　（3）彩电行业所用的材料，有相当一部分的材料，如主芯片、独家使用的集成电路采购周期长，有的高达 20 周，这对 Q 公司的市场竞争非常不利，因此需要利用 JMI 的管理模式与关键供应商达成战略性协作关系，缩短采购周期，保证快速持续地供货。

　　4.2.2 构建 JMI 供应链库存管理模式

　　JMI 库存管理模式有两种，根据 Q 公司的特点，选择以 Q 公司为核心企业进行集中库存管理的 JMI 库存管理方式。Q 公司建立原材料联合仓库，让各个供应商把他们相关产品直接存进 Q 公司的原材料库中，把供应商的分散库存变为 Q 公司的集中库存，在此类 JMI 模式下，供应商需要小批量、多频次的方式进行配送，这种库存管理模式的重点是 Q 公司即确保满足生产的需求，又能保持合理的库存水平，使库存的总成本控制到最小。详细流程如图 4-2 所示。同理，在销售端，Q 公司设立了产销联合库存，考虑到产品要尽可能靠近市场的原则，产销联合库存要设定在各分销区域的中间位置，各工厂不再设立成品库存，每个分销商和零售商也都保留少量的库存。这样就可以避免因分销商和零售商持有大量库存在进行促销时 Q 公司要返点补贴，减少库存贬值成本。

　　4.2.3 构建 JMI 管理模式下的需求预测系统

　　Q 公司零售商受各种激励措施的影响去提前进货而造成仓库产品过多。由于分公司错误的预测，总部仓库储存了大批量会迅速贬值的配件。总部与终端市场脱节，导致总部按照分公司非准确的预测来制定原材料的采购计划和生产计划。这些问题是相互关联的，它们的本质问题都是关心零售商仓库和区域配送中心的成品库存，还有工厂的原材料情况。区域配送中心的库存占到了 Q 公司整个供应链库存的 60%.

　　Q 公司每月需进行一次销售需求预测，由集团供应链总部主导，各区域供应链分部配合进行。需求预测要解决两大问题：生产计划预测和销售预测，时间要涵盖未来半年 26 周的时间。前一个季度的数据来源于分销商，分销商搜集零售商和终端客户的需求信息、录入 PSJ（Produce Sales Joint ）产销联合管理系统，各区域供应链分部从 PSJ 中获取客户需求信息并根据供应链总部的要求进行统一加工后处理，最后由供应链总部集成汇总。第二个季度的需求预测是由产品市场部门来提供的，市场部门在产品研发前要联合分销商预测市场前景，包含产品的每月需求和总需求。业务人员要定期结合市场状况和分销商的数据来适当调整，同时录进 PSJ 系统。集团供应链总部综合考虑生产状况和材料备料情况后将两处需求汇总，然后分发给各工厂供应链分部，各供应链分部根据需求预测中的生产计划，制定第一个季度的 MPS,然后结合原材料、成品库存、BOM 信息产生物料需求计划，当然在展开进行采购时，原物料联合库存和产销联合库存都要考虑在内。这样产生的需求就把牛鞭效应降低到了最低，运作流程如图 4-3 所示。

　　4.2.4 实施 JMI 模式下需求预测的具体步骤

　　预测项目的实施应该分为四个步骤。

　　1）以实时的方式捕捉到终端市场的需求趋势；2）建立一个准确的预测方案；3）在总部和分公司之间去执行 JMI 需求预测项目；4）在全国连锁零售商店进行试验；5）在产销端正式推广上线 JMI.

　　第一步以实时的方式捕捉到终端市场的需求趋势

　　信息是实现正确预测的前提条件。目前中国渠道重要客户的账目都配备了条形码扫描和电脑连接，一些零售商不用 POS 收银。同时重要客户可能不愿意提供POS 数据，因为他们害怕对零售渠道的控制。优秀的零售商（重要客户，黄金客户，钻石客户）的店员都是由中国分公司培训和分配的。一些分公司曾要求他们在一天结束的时候在电话上报告销售情况，由于数据记录的低效率最终放弃了这个想法。考虑到实际情况，要推广安装一个小型销售点系统在 PDA（个人数字助理），利用 PDA 把各个店的销售数据发送到总部。也就是说，每个店员应该配备一个PDA 以便把他们卖完的产品销售额给记录下来，剩下的零售商也会慢慢被鼓励去使用 PDA.PDA 的推出的是切合实际的，首先设计一个较好的操作界面，模拟销售记录过程，完成这个工作要很快最好不超过 20 秒；菜单功能可以帮助他们快速进入到所需的条款；店员可以从 PDA 查找存货信息而不是通过查找记录文件或打电话给仓库去核对。其次，POS 应用程序的开发成本应该不会太高。再次，数据传输可以通过标准的互联网协议或者电信运营商（例如；中国电信）提供的服务来完成。第四，目前所有员工都有智能手机，只需在手机上安装 PDA 程序就可以了，对于相关人员不会增加成本投入。第五，为了确保店员记录每一笔交易，Q公司可以根据 PDA 的销售记录去支付佣金而不是凭其他的纸质证明。最后，那些不是很重要的零售商店面较小，销量不高。如果给他们一些优惠，他们会愿意去为 Q 公司记录销售额。每天工作结束的时候，通过手机 PDA 程序，相关数据将被链接到 Q 公司产销联合库存管理系统，工作人员能很清楚地知道多少产品是卖给零售商，有多少产品卖给消费者的。

　　第二步，建立精确的预测方案

　　Q 公司总部应该和各个销售分公司合作计划出市场需求量并结束供应分配的运营方式。因为 Q 公司有强大的生产能力，如果产品能很好的与市场需求匹配，那么很少有机会出现产品中断供应的现象。特别是 Q 公司总部可以结合由定量预测方法得到的观察与各个销售分公司（定性方法）得到的判断去得到一个更加准确的市场需要的预测。

　　1、定量方法

　　如之前提到的，电视机的销售有着明显的季节性，因此夏季-冬季模式可以用来预测不久的将来的需求。表 4-1 是一个关于夏季-冬季模式的需求预测的一个实验。

　　（1）通过延长的销售季节需求和运行线性回归计算水平（L0），趋势（T0），季节因素（S1---S12）如表 4-2 季节因素，L0=14.007 T0=0.414（2）修复平滑常数平滑常数的选择由经验判断，图 4-4 显示实际的需求波动，显示了一个稳步上升的趋势。因此平滑常数值这样定义（3）将平滑常数值代入到公式去获得 2014 年七月到十二月的预测需求数据，如表 4-3.（4）评估预测偏差夏季-冬季模式产生了一个积极的结果。如表 4-4 预测需求偏差，首先，预测的准确性平均在 80%以上。其次，评估预测偏差的基准（TS<-6,TS>6），在我们案例中大多数的信号追踪值在+/-2 以内，表明预测的结果是在控制之中的。

　　2、定性的方法

　　数学模型计算的结果是制定需求计划的重要参考，但同时也发现在尝试几种不同平滑常数值后仍然很难得出一个精确的结果。与往年无法从历史数据获取预测的情况相比，业务员在 2014 年上半年经历了一明显的进步，这种明显的增长就像是被提前知晓了某种有利的市场条件而推动的。因此，Q 公司如果整合了在需求计划上的定量定性方法就可以获得更加准确的预测。Q 公司可以在夏季-冬季模式的基础上建立一个预测系统，它可以自动生成业务预测给某个分公司或客户。

　　第三步：在总部和销售分部之间实施 JMI 管理模式。

　　在公司内部实施 JMI 可以消除在区域中心的过多库存，并可以提升在交货期和产品供应的服务水平。尽管在 JMI 方案下的补货决定由总部决定，它不会阻碍分部完成销售任务，但需要分公司去改变产品销售的方法。一名业务员应该尽力帮助零售商售出产品而不是将产品推入他的仓库。而且他应该去指引零售商提前7~10 天下订单，然后总部可以在区域中心直接或间接出货给它。零售商一定会更频繁地补充库存，以便销售分公司可以轻松的完成销售任务。

　　JMI 管理程序包含在销售和运营计划中，它可以收集所有的业务计划（客户、销售、营销、开发、制造、采购和财务），形成一套综合的计划。JMI 程序从协调总部和分部的需求计划开始，并互换需求信息和供应信息。因此营销分部的市场压力将重点放在鼓励工厂生产的模式上，总部也会采购原材料并在市场真正的需求上按排生产。

　　在简化总部和分支机构之间的工作流程之后，Q 公司可以和零售商试行 JMI管理程序，这可以先从小部分零售商中试验推广 JMI 模式。首先，电视不是快速消费产品，它有比一盒面条或一管牙膏更大的尺寸和更高的价格。而且因为面板实际是两块玻璃，所以更加容易破碎。因此产品的防护是一个很大的问题上，它可能导致物流团队和零售商相互指责。另一方面，JMI 管理程序对 Q 公司的资金流也是一个挑战，它通常需要 Q 公司去委托货物。

　　第四步，全国连锁店去试行 JMI 管理模式。全国连锁商店存在于一线市场，他们贡献了 Q 公司年收入的 30%.或者与国美或苏宁建立战略合作伙伴关系。特别是他们可以协同预测或联合开发新产品，通力合作确保全国连锁店完全符合80-20 规则。Q 公司利用 JMI 管理模式就可以全面掌握他们仓库的库存，在很大程度可以降低终端市场的库存。在 Q 公司和全国连锁商店推行 JMI 管理是可行的，原因如下：A》连锁商店的仓库都位于主要区域，Q 公司可以直接发货从而降低区域中心的库存。B》因为客户较集中，连锁商店的销售频率比单体商店高的多。C》

　　连锁商店有着更好的仓库管理经验，可以很好的避免产品损伤。D》零售商的完善的信息系统，他们可以通过电子数据交换而连接上总部。Q 公司可以及时地跟踪销售状况，当零售商的库存低于之前建立的水平，Q 公司的信息系统将会生成补货订单。总之， 全国连锁商店运行 JMI 管理模式的实验将是一个不错的尝试，在第一线的不同零售商之间的竞争同制造商之间的竞争一样激烈。如 JMI 管理模式被证明是互利的，Q 公司和它的零售伙伴将会提升自身的竞争力，形成一个很鲜明的成功示范带头效应。

　　第五步，在全国分销商和零售商推广 JMI 管理模式。具体推行办法可以采用推广中完善，完善后再推广的良性循环逐步地在绝大多数的产销单位推广。

　　4.2.5 构建 JMI 库存管理模式下的采购系统

　　改善库存管理，优化采购系统是关键。如第三章所述，Q 公司的供应商只有30%同意加入 VMI 配合模式，其他 70%的供应商还是按传统的订单模式进行配合，这样的成交条件和运行方式对 Q 公司库存管理很不利，也不利用提升供应链的整体价值。对于企业来讲，库存管理的最理想境界是富士康总裁郭台铭经常挂在嘴上一句话：要货有货，不要货零库存！Q 公司也应该以此为目标加强供应管理，而做到这一点，Q 公司要完成以下任务：

　　（1）构建对上游的需求共享系统。

　　JMI 库存管理模式重中之重是 Q 公司要能起到核心企业的作用，能协调上下游供应链实体同步运行，消除库存变异。落实到采购部门来，就是能把从自己的上游（销售部门）的实际需求同步让自己的下游（供应商）掌握，并采取同步的备料、生产、送货步骤，为了能实现这一要求，Q 公司必须在供应链的上游也构建一个需求信息共享系统。如理论部分所讲，供应链的整体运作，信息流在其中起到关键性的作用，要提高企业的核心竞争力，必须加强信息化建设，提高信息技术能力。有了先进的信息化手段，才可以更好地管理供应链的上下游和企业内部的流程衔接，避免因信息阻断而导致的需求扭曲，与供应商的互动受阻，物流不畅，生产信息紊乱，库存数据不准等等。而有了信息技术的支撑，使得供应链合作企业之间和企业内部各运作部门的实时沟通成为现实，信息技术将供应链上的供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流、和终端客户无缝连接，对进货、生产、库存管理、出口、客服等操作实现可视化管理。

　　Q 公司所要构建的需求共享系统 PSJS（procurement & supplier Joint system），是以原材料联合库存为总协调中心，利用 ERP、网页技术、EDI、POS、条码扫描技术建立起来的供需联合信息平台。Q 公司的计划部把成品计划（含销售预测需求、已有客户订单需求，出货计划、生产计划）输入到 PSJS 系统。物控部把 MRP 产生的物料需求计划直接与 PSJS 系统对接，采购把采购订单、账款结报也同样入到此系统，这样就使得 Q 公司的相关需求信息通过此共享系统传输给供应商，最大限度的保持真实的需求不被扭曲，误差不被放大。相反，供应商也同样把产出计划、补货计划、补货的物料信息用类似的方法同步到此系统，使得 Q 公司能象供应商一样掌握原材料的产出、运输、到货情况，反过来保证了计划的达成率。PSJS需求共享系统模型如图 4-5.

　　其中 PSJS 原材料联合库存管理中心需发挥供需双方协调者的作用。协调好各供应商的存货比例、Min-Max（最小和最大库存）、补货的触发条件、补货批量、频次等。还要监控督促供需双方把需求信息、供货信息按照规定的方式及时更新，确保信息的及时有效。制定延误操作的惩罚条款并严格遵照实施。

　　（2）优化供应商资源，重点选择推行可以支持 JMI 管理库存模式可满足可持续性供应的供应商，有效建立和执行好利益的分配和供应商激励制度，做好供应商绩效管理。在选择新的供应商时，制定好选择指标，包含供应商的流程和设计能力、管理能力、财务状况和成本结构、建立长期关系的可能性，支持供应商管理库存的可能性，重点推行鼓励新旧供应商支持 JMI 库存管理模式。可以制定对支持 JMI 运作的供应商以战略合作伙伴的待遇的制度，在订单份额、新机种导入供应商时，优先选择此类供应商，吸引供应商自动加入 JMI 运作模式。

　　根据供应商的绩效评定，可以把供应商分为优质、一般、需改善、汰换四类。评定项目有成交条件、交付、品质、服务等各项。对于优质供应商，应逐渐加大采购量，而对于后两类，应该应该加以辅导或汰换，同关键供应商建立战略互信合作伙伴关系，稳定供应源。

　　（3）开发 ERP 自动生成采购订单系统在 Q 公司采购需要催货，但是，由于采购疏忽，可能因一颗物料迟到而导致其他物料无法上线。催货，跟进订单进度占了采购工作量的 80%,导致采购没有精力去做供应优化的工作。因此，建议 Q 公司通过开发稳定订货系统（MRP 自动产生订单，系统审核和发出订单，与 PSJS 系统对接，供应商在 PSJS 系统回馈）来减少订单跟进和催货的工作，采购才能提高工作效率，做好采购的重点核心工作（优化供应商、降成本、维护好订单份额分配等）。