电子产品公司供应链库存管理

　　【第三篇】论文题目:  电子产品公司供应链库存管理

　　摘要:针对以OEM代工方式进行生产的电子产品企业在供应链中存在的库存问题,文章通过分析电子产品供应链特点,研究了其库存存在的几个普遍问题,并给出了解决方案.

　　关键词:供应链; 库存管理;

　　供应链中的库存管理,是电子产品生产企业维持正常生产经营的重要因素,因此,库存问题成为了一个巨大的挑战.库存的挑战源头是预测的不准确性,而预测的不准确会随着供应链的传导产生明显的"牛鞭效应".大量不同类型的零部件,由于其在工艺和产品特性方面的不同,无法采用统一的方式进行管理,而传统的ABC分类方式又无法完全适用于电子零部件(因为任何一个小零件的缺货都会导致整个产线的停产).在无可避免的产生一些呆滞库存时,供应链的各个供应商无法对责任进行很明确的划分,不但造成了当前库存的处理问题,也为之后的合作产生了不利的影响.

　　基于以上的种种原因,本文为了解决在供应链中的这些问题进行分析兵提出解决方案.

　　1 供应链管理的常见问题

　　1.1 零部件种类过多造成库存管理困难

　　电子产品公司不断研发新项目的同时,还有更多的原有项目在供应链中持续生产,由此将会产生上万种物料,本文研究的非电子件零部件在其中占据了90%以上的比例,且每个零部件都是由多个供应商进行生产.T公司的供应链管理人员需要面对的零部件数量多达上千个,往往只能照顾到局部,例如,紧盯重要的项目或者新项目,老项目由供应商自己把握;在项目启动后,产能爬坡时,要求多备料;进入衰退期后,要求控制库存;在稳定期时,只要不发生缺料就很少关注.这样的管理保证了每一代新产品都能及时出货,但是在衰退期,往往发现拥有大量的呆滞库存无法消耗,而此时已经没有办法进行处理,只能是当"交了学费",进行经验总结和学习,但是,由于岗位的调整,依靠个人经验的管理方式无法传承下来.

　　本文通过对现有零部件工艺的研究,在ABC分类库存管理办法基础上,参考其公用性(能否被多个产品使用)、稀缺性(是否有多个供应商、是否可以快速生产补货)、经济性(按照每个产品需要的零部件价格来衡量:单价×使用量),并结合层次分析法(AHP)对所有零部件进行分类,之后根据3种不同分类确定不同的库存策略(每种类型零部件在各级供应商的库存水平).以此破解电子产品公司对供应链中的零部件管理这一难题,

　　1.2 呆滞库存责任难以分清

　　需求下降、产品设计变更、产品生命周期结束等都会造成呆滞库存,尽管售后维修的需求可以消耗一部分呆滞库存,供应链中的各方仍不愿意为这些呆滞库存承担责任.鉴于电子产品公司的供应链结构,最终呆滞库存大多集中在三级供应商,显然这并不都应该由三级供应商来承担责任.根据供应链运作模式,各方需要承担的情况大致如下:

　　电子产品公司的责任主要是由于产品设计变更或市场变化,造成实际需求远低于预测.例如,之前电子公司和供应链供应商约定承担五周的库存,若实际需求仅能覆盖一周的库存,则剩余部分由电子产品公司承担.

　　一级供应商的责任,主要是没有及时将需求传递给下级供应商,下发的需求和电子公司的需求预测出现明显的差异.一级供应商是供应链的龙头,电子产品公司鉴于生产安排、良率等因素的考虑,无法对一级公司发布需求进行完全的控制,只能依靠其根据自身情况进行需求的分解和发布.

　　二级供应商的责任,主要是没有及时将需求发布给三级供应商,下发的需求和一级供应商给予的需求出现明显的差异,以及未按照需求及约定进行生产,造成过量的库存.同一级供应商的情况类似,电子产品公司只能事后对出现的问题进行分析,无法对其需求的发布进行控制.

　　三级供应商的责任,主要是未按照需求及约定生产,造成大量的库存.三级供应商作为供应链的末端,需求波动对其产生的影响最大.一般情况下,三级供应商会准备大量的库存来应对波动,但同时也需要承担仓储成本增加和呆滞风险.

　　如何明确定义各方责任,需要有一个统一的标准和可行的方案,本文将介绍Waterfall这个工具来进行库存责任的界定,结合各级供应商合理库存水平分析是需求预测出现偏差,还是下一级供应商过量生产造成了呆滞.

　　2 供应链库存优化策略

　　2.1 对零部件进行分类管理

　　由于需要管理的零部件种类较多,本文参照ABC分类库存管理办法,并结合层次分析法对零部件进行分类,按照重要性进行管理,在计划整个供应链的库存中遵循以下原则:①不可替代的多,可替代性强的少;②获得困难的多,容易获得的少;③资金占用少的多,价格昂贵的少.

　　对零部件进行层次分析法,需要先建立评估零部件的分析层次,根据实际情况,我们将零部件重要性作为最终的决策目标,在权重层选取以下3个指标作为权重因子:

　　共用性:该权重因素是指零部件是否可以被多个产品共用.有部分零部件可以同时被多个项目公用,当某个项目需求增加时,可以从其它不太紧急的项目中划拨一部分库存进行暂时补充,由此产生的"风险汇减",可以有效的缓解需求波动带来的影响.因此,可以被多个项目共享的零部件缺货风险较低,我们可以适当的将其库存水平调低.在进行该权重因素评估时,参照零部件可以被多少个项目共享进行排序打分,零部件可以被越少的项目共享(共用性越高),则其得分越高.

　　稀缺性:该权重因素是指零部件的获得难度.由于零部件生产工艺复杂、生产线及设备昂贵、制程时间较长、产能较低、操作工要求较高等因素,都会造成这类零部件出现缺货时难以快速补货.而对于那些容易获得的零部件,我们完全可以通过快速补货来避免过高的库存.因此,在对该权重因素评估时,将参照其工艺情况进行排序打分,越是难以获得的零部件(稀缺性越高),其得分越高.

　　经济性:该权重因素是指零部件的成本情况(单个零部件价格×每个产品对该零部件的用量).在对整个供应链进行评估时,高价的零部件如果有较高的库存,会显着的拉高供应链的库存周转率,同时,对各供应商的资金占用也带来压力.为了提升供应链的整体表现,对于昂贵的零部件我们在规划库存时,进行更严格的要求,以便提升供应链的整体效率.因此,该权重因素在评估时,将参照其成本进行排序打分,成本越高的零部件其得分越高.

　　2.2 呆滞库存责任划分

　　即使通过各种方式对库存进行规划和管理,在产品生命周期结束后,供应链中还是不可避免的出现呆滞库存.出于保护自身的目的,没有任何一方会自愿承担这些呆滞库存成本,采用Waterfall的分析方法,可以对呆滞库存的责任进行判断.

　　自从供应链的概念提出以来,库存责任的划分一直是供应链管理的难点.无论产生呆滞库存的原因如何,供应链中强势的企业(品牌商、总装厂)往往将库存责任推给在供应链中处于劣势地位的企业,这部分企业往往规模较小,呆滞库存往往消耗其数月的利润.在提倡互助共赢、供应链一体化、供应链整体竞争优势的今天,这个问题被越多越多的企业所重视.Waterfall就是在这样的背景下产生的一种用来进行库存责任划分的工具.

　　Waterfall通过将每周的预测和实际需求数据进行整理,结合采购方及供货方约定的采购提前期对责任进行认定,主要参数如下:①F(T),在T这个时间节点时,根据双方约定的采购提前期应准备的库存;②A(T),在T这个时间点之后,所有实际需求合计;③G(T),F(T)-A(T).若在某个时间节点宣布产品EOL时计算G(T),当G(T)>0时,说明预测值超过实际需求,应该由需求发布方(采购方)承担呆滞库存责任;当G(T)<0时,说明实际需求超过预测值,如果产生了呆滞库存,是由于供货方过量生产造成,应由其承担呆滞库存的成本.

　　3 结语

　　本文通过研究分析电子产品供应链中的库存问题,并提出了解决的方案.通过对零部件的分类管理和呆滞库存的责任划分来优化供应链中的库存问题,对电子产品企业在供应链库存管理实践活动具有参考价值.

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