1.关于“收入”概念及其修正。一般而言，会计中的收入由主营业务收入、非主营业务收入以及投资收入等组成，且会计收入的确认采用的是权责发生制，而经济学中的收入可能更强调现金发生制（收付实现制）。针对这一过程中的“差异”,会计学的修正借助的是“现金流量表”,即通过编制一份以收付实现制为基础的现金流量表来加以弥补。然而，这与经济学思想还是会产生偏差。譬如，会计学上的“收入观”,是一种全方位的综合收入观，而经济学上的“收入观”则是一种现实的收入观。会计“收入”可能存在各种收不回来的“坏账”,并且可能采用递延的会计政策，进而影响企业的后期发展；而经济学的利润则与之不同。因此，调整与协调好会计中的“收入”概念，对于正确衡量 EVA 至关重要。
2.关于“成本”概念及其修正。会计学上的成本是“对象化了的费用”,其中主要采用的是“总括成本观”,即所谓的完全成本法。然而，这种完全成本法与经济学中的成本观还是有一定的差异。即所谓的“完全不完全”,比如“机会成本”等没有考虑进去。从经济学角度看企业成本，主要有三块：一是直接成本。包括产品制造成本、采购成本、人工、直接的营业税、佣金等。二是费用。包括企业的房租、水电、员工的工资、福利、保险、通讯、彩礼、1、库存、折旧、应酬等。三是税费。会计学上对“成本”概念的修正，采用成本性态的方式，将成本的完全法改为“局部法”,分块进行研究。以变动成本法编制利润表的动机就是为了弥补完全成本法下利润表的不足，以利于管理层正确决策。因此，结合EVA 考虑成本的内涵与外延十分重要。
3.关于“利润”概念及其修正。长期以来，会计以综合的完全收入观与完全成本观进行匹配，其计算得到的利润，很难带来真正的“现金流”,且忽视了自有资本的机会成本。会计学的修正方法主要是两个方面：一是总括收益观替代传统收益观；二是变动收益观辅助完全成本观。EVA 在企业中的应用，是会计学向经济学趋同的一种体现，但由于会计学本身以及会计学与经济学之间存在概念上的差异，所以 EVA应用必须及时处理各个相关要素的调整或修正。
（二）参与式预算功能扩展的创新实践
这是一种市场自主式导向的预算管理创新实践，提倡参与式预算（Participative Budget）是扩展预算管理功能的一种重要手段。即由企业各层次人员参与制定的预算不仅具有激励（促进接受）的效果，还能够激发管理者的内在动机，实现满意的情境需求[14].以往的参与式预算（如实验研究）主要以生产部门的经营者为对象加以展开[15],本文以研发部门人员为例来说明参与式预算编制的创新意义。长期以来，企业在预算编制过程中一个比较头痛的问题是，科技研发的资金多少才是恰当的，有没有更好的计量方式，能否设计出一套框架使科研开发与资金需求之间寻求一个平衡点。即怎样才能使科研投入方面的资金预测更加准确？这是因为科技开发、研究支出预算要考虑的影响因素比较多，具有较大的不确定性。譬如：（1）研发项目完成后会增加多少运营费用；（2）科技项目有一部分资本化，形成资产后，会增加企业的费用（如折旧等）；另一部分在当年费用化，会增加公司的科研费用（管理费用）；（3）科技项目实施后，由于项目设计不当，会导致项目总支出超过实际必要支出（此时，如何考核科研部门的绩效），等等。
财务人员与科研人员共同参与预算编制的顺序是：（1）研发人员提出产品新方案的设计思路、资金需求等的依据；（2）财务部门与研发人员一起讨论新产品的定位，并分析市场前景（投入 / 产出的情况）；（3）统一思想，并分析存在的竞争对手及其他因素。在上述工作的基础上，根据双方讨论，共同确定新产品的资金量，以及相关的预算保障措施。这里的难点问题是，研发人员与财务人员由于知识背景及认识视角等的不同，在预算编制过程中容易出现分歧，观点难以统一。一种创新的方法是寻求共同的认知框架，本文借鉴田中的分析框架，并视其为预算管理的一种创新模式。日本着名的管理会计学家田中雅康教授提出了一种分析结构[16],简称为“两个视角，四个路径”[17].其中，“两个视角”是指应用视角与目标视角（物质与精神，操作与魅力）；“四个路径”是指领导性路径、视觉化路径、实用化路径和高端性路径等。如图 1 所示。
图 1 这种模式的目的是帮助科技人员明确开发新产品的方向，并由此确定可能需要投入的资金数量。将研发人员与财会人员思维放在一个共同的平台上，在“互联网 +”的大数据背景下，这种方式更具可行性与操作性。图 1 中所表明的基本思路是：鼓励设计人员开发具有附加值的产品，具体包括：（1）开发高性能及特殊市场需求的产品（第Ⅰ象限）；（2）不断改良产品设计（第Ⅱ象限）；（3）提高产品的性价比（第Ⅲ象限）；（4）引进先进技术和加工工艺（第Ⅳ象限）。在这一参与式的平台上，研发人员与财务人员需要共同思考的问题有两个：一是如何将产品创新与预算管理紧密地联系在一起，即消费者的需求与财务的投入能够最合理地加以匹配；二是有无更好的设想，即提供一种动态的创新思维。要求财务及相关人员不断地思考，譬如，未来的科研预算管理可以在哪些方面展示其创新魅力。这种参与式预算的创新实践是一种从预算管理的供给端加以引导的发展理念。下面结合图1 重点讨论两个问题。
第一，关于产品创新与预算管理的关系。结合图 1 中四个象限的定位展开分析：（1）提出意念（或构念）。即形成一个好点子，并成为具有普遍意义的“理念”.其产品形成规律是“理念---概念产品---小试产品”.这种理念主要还是通过市场调查等来获得，即了解市场上对这个点子可能形成的产品或服务价格的定位，需要有一个成本方面的规划。这个环节已经开始涉及预算的安排等问题。（2）“理念”的产品化（概念产品）。这一过程需要研发资金的投入，即安排相应的资金预算。此时的预算管理，重点是要规避资金投入的主观性与随意性。这是因为这一阶段的概念产品具有较强的主观性。预算管理要结合这种概念产品转化为现实（小试产品），通过预算核定这一好点子（理念）下的新产品需要增加的材料和加工技术设备，以及人力资本等投入的资金需求状况。（3）未来的收益。即该“理念”传导下的产品如何创造效益，其价值大小，或者说如何达到理想的经济目标（如批量生产等）。对此，必须强化技术与经济结合的预算分析。（4）必须处理好创新与市场的关系。无论是财务人员还是研发人员等，不能只看到眼前的盈利情况，要有长远的眼光。预算编制要强调战略与战术的结合，并进行深入的市场细分。比如，各种不同人群的内在需求，是满足有钱人的虚荣（精神），还是年轻人的时髦，或者中年人的质量可靠，以及老年人的经济实惠等。
第二，关于预算管理的制度创新。根据图 1 的分析模式，在“四个路径”的引导下需要确立企业自身的制度理念，譬如，形成诸如“创新性理念、高级化理念、感观化理念和合理化理念”等。以钻石首饰为例加以说明。美国的戴比尔斯公司是钻石行业的“领头人”,进入 21 世纪，其年销售额已经达到 50 亿美元[18].当初该公司负责人哈里创新性地提出将传统的钻石业务改造为钻石首饰业务---“创新性理念”的提出。面对新生事物（钻石首饰），效果并不明显。尽管其定位准确，即将目标瞄准上流社会的人，但人们对这项新生事物兴趣不大，当时的业绩不升反降。如何转化这种创新性的理念，成为哈里的重要选择。当时，他一度有转攻黄金饰品的念头。然而，面对已经发生并形成的大量钻石库存，他决心再坚持一段时间，即继续他的这种“创新理念”.那么，如何使这种创新性的理念转变化现实呢？首先，创新理念，需要产品概念化。通过信息收集，以及管理层的讨论，该公司准备拿出一部分库存（钻石项链）进行“概念产品”营销。借助于广泛的信息收集与资料分析，探寻新的市场细分路径。那时，美国奥斯卡颁奖典礼是最受人们欢迎的栏目。据此，一个好点子出现了，即通过赞助的方式，将一部分库存（首饰中的“钻石项链”）作为奥斯卡颁奖典礼的赠品。
