商业银行农户贷款服务模式和风险管理方法分析

　　一、引言

　　一直以来，我国各类金融机构不断摸索农户贷款的最优模式，但由于我国地域辽阔，不同地区甚至是同一地区的农村之间都存在较大差异，没有任何一种模式可以套用在所有地区和所有农户。因此，对于农户贷款来说，只有符合特定地区、特定时期情况的农户贷款模式才是该地最优的农户贷款模式，基层金融机构积累的经验或许比理论分析更具有说服力。本文以中西部地区的代表省份 S 省的几个县为例，对 A 商业银行农户贷款较为成功的服务模式和风险管理方法进行分析。

　　二、典型案例

　　S 省地处我国西南腹地，全省有 18 个地级市、3 个自治州、43 个市辖区、14 个县级市、120 个县、4 个自治县。S 省地形较为复杂，部分地区为少数民族地区，每个市、县的地理、人文和经济特点都不相同，因此在县域业务的开展方面，不可能遵循同样的模式。A 商业银行 S 省分行（以下简称“S 省分行”或“分行”）根据自身特点推行因材施策的方式，形成了几种具有特色的管理模式。

　　（一）“区域定位”服务模式———S 支行案例

　　S 县是 S 省农业大县，辖 63 个乡（镇）、935 个行政村，幅员面积 2 661 平方公里，总人口 148 万人，其中农业人口占 92%。S 县农业区位经济优势明显，农业总产值和主要农副产品产量列全省 20 强和全国100 强，被誉为“中国米枣之乡”，麦冬被国家实施地理标志保护。S 县支行依托区域经济特色，因地制宜，细分市场，规模化、板块式推进农户小额贷款发展，近年累计投放农户小额贷款超过 1 亿元。同时，S 县支行以体系建设为平台，实施“五个定位、五个到位”的管贷模式，有效控制信贷风险，将不良贷款率维持在较低水平。

　　业务发展的“区域定位”模式主要是：S 县支行根据县域农业经济特点，将全县划分为东、西、南、北、中五大经济板块，以营业网点为支撑，确定服务范围和服务重点，实施就近服务、特色服务。

　　东面重点服务规模化种养业大蒜和獭兔，充分依托政府规划，着力支持产业链上的规模化农户；南面重点服务传统优势产业生猪和种鸭，择优筛选养殖户集中、养殖规模较大、诚信度较高的一批“养殖能手”进行贷款；西面重点服务特色农业藤椒与黑花生，按照“一村一品牌，一乡一特色”的服务模式，实施整村推进，为农户授信；北面重点服务优质中药材麦冬，以特色产业为切入点，以规模化、连片经营为服务对象，以农户小额贷款为驱动，筛选优质农户，集中贷款授信，降低不良率；中部重点服务米枣，在全面调查摸底的基础上，分户建立目标客户细册，通过村委会推荐，优选农户进行贷款。

　　区域定位农户贷款支持重点的同时，S 支行不断强化业务管理，配合农户小额贷款管理与“区域定位”思路，实施准入管理到位、贷后管理到位、客户经理充实到位、风险补偿机制到位和激励措施落实到位的“五个到位”管理方法。在严格管理贷款质量的同时，充分调动客户经理的积极性，确保区域定位农户贷款模式的服务效果。

　　（二）“龙头企业 + 专合社 + 农户”产业链服务模式———E 支行案例

　　E 市位于 S 盆地西南边缘，属 S 省的欠发达地区，农业人口占 62%。E 市具有悠久的蔬菜种植历史，全市蔬菜种植基地占耕地总面积的 52.5%，蔬菜业已成为 E 市农业经济新的增长点及主导产业之一。E 支行以服务蔬菜产业规模化发展为切入点，从产业链着手，明晰市场定位，以企业流动资金贷款、农户小额贷款为推动，积极支持龙头企业、基地农户发展蔬菜产业，取得了良好的社会效益和经济效益。

　　“龙头企业 + 专合社 + 农户”产业链服务模式的运行机制中，龙头企业和专业合作社发挥着主导作用。

　　在龙头企业方面，EK 农产品种植营销有限公司在产业链中扮演着重要的角色。其主要经营蔬菜、水果、花卉的种植和销售，是一家集蔬菜种植、开发、仓储、营销等为一体的综合性农产品种植营销有限公司。其在产业链中的基本职能为：（1）负责为基地内农户提供优良蔬菜种子、农药化肥，无偿提供技术指导；（2）提供蔬菜品种市场信息和询价指导，与农户签订保护价收购协议；（3）负责产品销售和渠道拓展。专业合作社的主要职责是组织农户开展蔬菜生产。在基地农户方面，产业链核心基地农户同时也是专业合作社社员，通过“订单农业”与龙头企业建立利益联结机制；外围基地农户与龙头企业、专业合作社建立松散的合作关系，通过议价双方自愿实现购销。该地区蔬菜产业的长足发展得益于成熟的蔬菜专业合作社，以基地带农户，以专合组织服务农户，实施订单服务，解决“农户种什么、怎么种、种多少”的问题。企业与农户签订保底价收购协议，使农户基地化生产与企业品牌化销售无缝对接，提高农户议价能力。

　　E 支行在向产业链农户贷款时，采取“A 商业银行+ 龙头企业 + 专业合作社 + 基地农户 + 政府风险补偿金”的模式，充分利用专业合作社和龙头企业的功能，引入了政府风险补偿金等手段，有效防范了风险。

　　在农户贷款客户准入阶段，由了解农户情况的 JF 蔬菜专业合作社向 A 商业银行推荐基地内优良个人客户，在推荐范围之内的基地农户向 A 商业银行申请农户小额贷款，用于发展生产。在风险的转移和分散方面，龙头企业 EK 公司为贷款提供保证担保，或由专合社社员自愿组成联保小组，小组成员互相对其他成员贷款承担连带担保责任。另外，此类贷款采取政府风险补偿制度和村社干部协管制度。村社干部协管制度要求蔬菜基地所在的村（社）干部协助银行做好贷款日常管理，包括提供客户生产经营信息、家庭重大事故变化、到期贷款清收，银行支付必要的劳务报酬。

　　通过龙头企业、合作社和村（社）干部的信息链接，最大限度获得农户真实生产经营信息，避免贷款发放和管理过程中的信息不对称。联保小组成员实行土地经营权益反担保，增强了成员之间的利益联结机制，有效降低了借款违约率。同时，政府风险补偿金既可为贷款增添一道风险“隔离墙”，又可密切银政关系，协同做好贷款管理，此类模式具有较强的推广价值。

　　（三）“有限目标、全面管理”的服务模式———H 支行案例

　　H 县是全国石榴第一大县，属于中西部地区中等发达县域的代表。H 县委、县政府充分利用 H 县石榴品种资源优势（全国石榴五大主产区之一），确定 H 县农业发展的新思路，把石榴作为特色产业之一，列入全县经济发展战略，作为推动农业结构战略性调整“、农业增效、农民增收”的一项支柱产业。经过多年的发展，H 县涌现出一批规模种植大户，经济效益十分明显，带动了一大批农民脱贫致富。S 分行 H 县支行抓住石榴产业规范化、规模化发展，具有风险防范条件等良好机遇，将石榴产业农户作为“有限目标”重点支持，并推行“全面管理”的信贷服务和管理模式，加大对石榴产业信贷服务与支持力度。

　　在贷款目标选择方面，H 支行并未采取“撒胡椒面”的方式，而是一直坚持“有限目标”，根据现有管理能力，重点锁定交通便捷、经济发展较好的村，实行整村推进。同时，H 县支行充分发挥合作组织作用，利用县、区、乡各级石榴专业合作社对会员进行业务技能培训、指导以及提供行业市场信息、产业生产物资供应、会员石榴果品销售等服务所获得的农户生产经营信息，请石榴专业合作社向银行推荐客户、协助调查，以便更为全面地掌握客户生产经营及销售情况的信息。

　　而后，以村为单位，请村民委员会或石榴专业合作社推荐农户，经筛选将优质潜在客户作为“有限目标”，并区分不同情况予以信贷支持。

　　在风险管理方面，H 县支行通过担保、联保、保险、人员管理和银政合作等方式进行全面的风险管理。H县支行运用灵活担保方式，对符合联保条件的农户，根据借款人和担保人的收入状况严格核定授信额度；对未达到农户联保条件，或采取多户联保方式贷款不能满足借款人资金需求的，采用专业担保公司担保贷款。

　　同时，支行从分散风险的角度动员借款农户购买意外伤害保险，并与保险公司签订赔付协议，约定将贷款本息均纳入保险赔付范围。在贷款人员管理方面，按照责、权、利对等的原则，对客户经理和网点负责人实行包投放、包管理、包收回，绩效工资与贷款的质量、数量和效益挂钩考核的管理模式。在银政合作方面，银行与政府建立了行政管贷平台。通过政府渠道，明确县、工业园区、乡、村、组五级行政网络各级行政负责人的责任，把全县石榴贷款的管理指标纳入各级班子的年度政绩和升迁考核体系。

　　H 县支行通过支持农户石榴产业发展，实现了政府、银行、农户“三赢”的局面。截至 2010 年 8 月末，H支行农户贷款近 2 亿元。石榴种植农户通过在银行贷款得到了标准化、规模化发展。石榴产业的发展，也改变了当地 20 多万亩坡薄地跑水、跑土、跑肥的生态恶性循环现象，形成保水、保土、保肥的规范化园林，促进了生态的良性循环。

　　（四）“政府担保公司 + 农户”的银政合作典型模式———P 支行案例

　　P 县位于盆地西南部，幅员面积 583 平方公里。辖8 镇 4 乡、109 个行政村、23 个社区，总人口 26.1 万人。P 县是典型的传统农业县，有生猪、茶叶、猕猴桃三大优势农产品。全县有 22 个重点农业产业化项目，农产品加工企业 138 家，农业专合组织 134 家，农户带动面达到 70%。S 分行 P 支行把县域特色农业发展与小额农户贷款紧密结合，创新“政府担保公司 + 农户”贷款营销管理模式，有效缓解了农户融资难的瓶颈。

　　“银行 + 政府 + 担保公司 + 农户”模式的运行机制主要包括：1.构建银政合作框架。一是搭建整体推进平台。S 省分行与 P 县政府签订了《战略合作协议》，P县人民政府牵头成立了银政联动的“农户小额贷款整体推进工作领导小组”。二是合理设计受理流程。为提高整推效果，有效控制风险，A 商业银行与政府、担保公司充分协商，确定了农户贷款的办理流程：农户申请→村委推荐→乡镇和县农发局联合审核→担保公司调查确认→银行办理。三是创建良好的金融生态环境。

　　P 县支行与当地政府、人民银行、银监办等部门配合，进行法律、法规的宣传和讲解，提升广大农民遵纪守法和诚信履约意识。同时，发挥司法部门维护金融安全运行的职能，严厉打击恶意逃废银行债权债务行为，切实防范信用风险。2.银行与担保公司合作。P 县政府出资组建了 P 县惠农担保有限公司，注册资金 3 000 万元，为 P 县农业产业化中小企业、农民专业合作社、农户小额贷款提供担保，破解农业发展融资中抵押担保难的瓶颈问题，建立政府对小额农贷工作的政策扶持机制。

　　在风险管理方面，P 支行首先大力完善担保机制。

　　除对特别优秀且同时符合农户小额信用贷款条件的农户办理 5 000 元以内的信用贷款外，其余一律实行保证担保方式。担保方式的选择以惠农担保公司担保为主，以农业产业化龙头企业担保为辅，政府组建的专业担保公司和龙头企业通过不同方式为农户提供担保。

　　在操作风险防范方面，P 支行持续加强制度建设。

　　一是明确了组织领导、目标任务、激励办法、工作流程以及保障措施，形成全员关心、宣传、营销农户小额贷款的良好氛围。二是开展了信贷管理系统操作培训、小额农贷操作流程培训、知识培训，避免因操作不当形成风险。三是制定农户小额贷款专项考核办法，按日通报进度，按周召开工作例会，按月考核兑现奖惩。四是全面落实“三包一挂”责任制，支行与每名客户经理签订责任书，强化客户经理工作责任心和风险防范意识。同时，支行严格贷款监督检查，解决贷后管理不到位的问题，定期对贷款户进行贷后检查，及时对检查中发现的信贷隐患、风险点和苗头性问题进行分析，定期发布警示信息，及时处理预警信号。

　　P 支行农户小额贷款整体推进工作取得了明显成效。截至 2010 年 8 月，P 支行办理农户小额贷款授信3 000 多户，实现授信金额超过 1 亿元，以小额农贷为抓手，全面支持了县域经济发展，新增各项贷款 8 000多万元。农户小额贷款采取银政合作、整体推进的方式受到当地政府和农户的好评。

　　三、案例总结

　　以上四个案例是 A 商业银行县域支行根据当地特点进行农户贷款服务和风险管理模式的有益探索，将农户贷款业务与政府、合作组织、企业有机结合，灵活运用，取得了良好的效果。除上述案例外，A 商业银行在农户贷款及其信用风险防范方面还尝试了多种做法，如山东和黑龙江农垦地区的银行将农户贷款与传统优势产业结合，福建省将农户贷款与台湾农民创业和新兴特色产品结合，四川省资中县将农户鲢鱼养殖与知名餐饮品牌结合等，上述案例为商业银行基层行提升农户贷款工作水平提供了宝贵经验。

　　（一）农户贷款业务的成功开展均结合了当地的自然、经济和社会特点

　　从较为典型的农户贷款成功案例可以看出，A 商业银行基层行都抓住了地区特点和生产经营特色，深入挖掘当地特色农产品带来的金融机会，重点扶持从事特色农产品种植和加工的农户，向他们发放农户贷款、提供配套金融服务。在风险防范方面，案例中的基层行也均根据当地特点，采取灵活的担保、保险方式，并不拘泥于有限的风险管理模式。在担保方面，基层行对银政、银企合作机制进行了创新。部分基层行与政府合作，成立政府担保公司；部分基层行利用专业合作社资源，通过专业合作社内农户联保规避风险；部分基层行引入保险公司风险补偿，通过与保险公司签订赔付协议，将贷款本息纳入保险赔付范围或对贷款农户进行人身或意外保险。以上做法都增强了农户贷款的风险可控性，有效降低了贷款违约率。

　　（二）农户贷款运作过程充分利用与政府、龙头企业和专业合作社的合作关系

　　在农户贷款中，委托代理关系复杂，信息不对称现象较为严重。农户贷款运行较为成功的基层行多是通过与政府、龙头企业和专业合作社合作，收集县乡政府、村、龙头企业和合作社所掌握的农户真实生产经营以及农产品销售信息，避免了农户贷款的盲目发放和发放过程中产生的信息不对称。多数农户贷款业务较为成功的支行都与当地乡镇和村进行了“信用乡镇”、“银村共建”和“信用村”的建设，而且与当地龙头企业、专业合作社都保持着良好的信息沟通机制，在筛选农户贷款客户时，请龙头企业和合作社推荐具有生产经营能力的合作农户，既节省了银行筛选客户的成本，又从源头上把好了农户贷款审核关。

　　（三）农户贷款的管理均采用了严格的风险管理措施

　　在成功的案例中，基层行的风险防范均采取非常严格的管理措施，反映出这些基层行在风险管理方面扎实的基本功。多数基层行根据实际情况对农户贷款管理细则进行了完善，在严格放贷的基础上，强化监督检查的功能，明确了农户贷款检查的频率和检查面，并进行动态管理、按期通报，对检查中发现的风险隐患及时解决。上述案例中的基层行都较好地落实了“三包一挂”责任制，对客户经理和网点负责人实行考核、激励和惩罚并举的措施，并制定专项考核办法，采取按日通报进度、按周召开例会、按月兑现奖惩，督促客户经理与网点负责人保证工作质量。部分支行与每名客户经理签订责任书，强化客户经理的责任心，严格防范客户经理在履职时的操作风险和道德风险。

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