可持续发展与战略管理的相关理论

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    【题目】凤凰光学可持续发展问题探析
    【第一章】凤凰光学战略性转型研究绪论
    【第二章】可持续发展与战略管理的相关理论
    【第三章】凤凰光学发展简介
    【第四章】凤凰光学可持续发展面临的障碍分析
    【第五章】凤凰光学绩效评估及发展战略研究
    【结论/参考文献】凤凰光学发展的有效途径研究结论与参考文献

　　第 2 章 论文研究的相关理论
　　
　　2.1 可持续发展理论

　　2.1.1 企业可持续发展理论分析

　　宏观层面的企业可持续发展包含的是社会，经济，生态的均衡性发展，而企业作为经济主体，其本身的可持续发展，强调的更多的是在面对非均衡的环境过程中不断地取得竞争优势，同时保持社会，资源和环境的协调性发展。然后在实现竞争优势的前提下，积极地做到在谋求自我生存和企业发展的前提下，积极地实行既能满足消费者需求，又能达到合理使用资源的措施，进而实现企业发展同消费者、竞争者、以及社会的全局性的综合效益。企业的可持续发展是企业动态的兼顾社会，资源和环境的协调性发展，主要是通过企业不断的创新能力，应变能力等的变化综合协调企业内部的各个因素同外部的综合因素的环境的综合性协调，进而迅速适应环境变化，使得企业获得继起和发展的空间。不仅在宏观层面，同时也在微观层面，积极寻求企业的可持续性发展[14].

　　企业的可持续发展强调企业必须认清自身的市场主体地位，同时积极做到同市场的变化节奏一致，并不断保持自身的创新活力，进而实现经济效益的增长。

　　实现企业盈利的情况下，做到肩负生态保护的责任，进而实现各方面利益相关者收益的持续满足。企业可持续发展的内涵包括：（1）企业的可持续发展的时间跨度是可预见的未来；（2）企业的可持续发展是依托企业的自主创新能力；（3）企业的可持续发展，需要充分满足各方面利益相关的需要；（4）企业实现可持续发展必须同时兼顾社会，经济，环境的协调性发展，是为了实现三者的和谐发展.

　　2.1.2 企业可持续发展的战略分析

　　（1）企业可持续发展定义

　　企业的可持续发展战略是企业战略的一种，是企业战略和可持续发展的相互结合，是可持续发展理论在企业战略中的具体应用，是可持续发展理论与企业战略的具体结合。企业可持续发展的定义为：企业在不危及社会公共利益和第三方利益的前提下，通过自身因素（人才，技术，管理等），通过与企业的内部系统与外界的物质能量的交换，培育出企业的持续竞争优势--核心竞争力，以保证在可预见的将来不会因为某些具体的市场需求萎缩而使得企业陷入困境甚至破产的战略.

　　我国企业的可持续发展问题的对策主要可以包括如下几个方面：

　　①推进企业可持续发展战略的制定，以战略规划的眼光统筹企业的整体性发展。战略的制定需要远见卓识的眼光的和前瞻的思维考虑，制定可持续发展的规划，可以保证企业的相应的研究领域进一步保证发展的可持续性。

　　②以文化推进企业变革，推进企业优秀文化的建立，并以此带动并激发员工的积极性。对于企业而言，其最大的财富莫过于人。而人力资源作为企业的最大财富，企业应当力争形成良好的企业文化，在习惯的改变和观念的认同方面实现与企业改革步伐的一致。优秀的企业文化，有利于企业形成良好的员工的团队使命，价值观念，以及行为习惯，而不好的企业文化，则会进一步削弱甚至毁灭企业的存在价值，包括生存价值和社会价值。如果一个企业失去他的生存价值（特别是商业价值），就不可能继续存活下去，在此情况下，以商业价值为依托的社会价值也就无法实现。

　　③培养企业的创新精神，注重企业的创新能力发挥。企业要不断创新，企业家要不断学习，企业的可持续发展包含两个方面的含义，企业的发展的可持续性，以及企业在可预见的将来抓住机遇加快发展。企业家作为领导者，必须进行不断的学习，才能带领企业在不断地创新中实现企业的可持续发展.

　　（2）企业可持续发展战略过程

　　企业可持续发展战略的实现是一个复杂的过程，涉及到战略制定，战略实施，内外环境分析，战略控制等。可持续发展的思想贯穿战略全过程，包括生产，销售等各个方面。企业可持续发展的战略要客观，并以实施为基础进一步推进战略的制定。企业战略的实施要与企业的内外部环境以及实施相适应，而企业的战略实施，必须以企业的已经制定的战略目标为导向。四个方面同以实现企业的可持续发展为目标，实现了内部的相互促进，相互协调的良性机制.

　　可持续发展发展战略的实施，可持续发展是首要问题，其有两个层次的内容：

　　①核心层：价值观，思想观念的可持续发展问题，是企业可持续发展的核心，企业的可持续发展战略中企业理念、企业发展战略、企业价值观和企业使命等。②制度层，企业可持续发展的思想在用人制度，企业技术和文化方面体现可持续。

　　可持续发展战略的正确制定和实施是保证企业核心价值的可持续性的基础.

　　（3）企业可持续发展的制约因素

　　企业的周期发展理论指出，企业的存在时间具有一定的限度。如同生物一样，企业的生存发展存在周期，诞生，成长和死亡等各个阶段。许多因素会影响和制约企业的可持续发展，主体包括：

　　①企业是否有确切的核心竞争力，以及企业的主营业务领域的拓展。企业核心竞争力的提升，需要在不断发展新技术的前提下，以创新带动发展。进而进一步推进企业的核心竞争力，与此同时，企业的主营业务的拓展，有利于企业避免原本的企业的经营领域的衰落，进而在新的发展领域内实现新的战略转型与发展.

　　②企业的管理和创新是可持续发展的又一重要因素。企业的管理和创新能够推进适合企业发展的理念的形成，而企业发展理念的形成，能够进一步在引导企业的可持续发展。于企业而言，要实现可持续发展，必须推进企业在实现管理为基础的前提下，以创新作为不竭动力，积极推进企业的可持续发展。企业的管理包括：人力资源管理，财务管理，战略管理等；创新则包括：技术创新，制度创新和市场创新。与此同时，核心竞争力当中，技术创新又是关键.

　　③企业的制度创新和文化的建设与革新对企业的发展至关重要。企业的可持续发展，依托于企业的部门设置等，而企业相关职能部门的缺失，则会进一步导致企业的可持续发展缺乏相应的部门支撑。环境管理，环境评价的部门缺失导致了企业发展的可持续发展战略的推动无从进行。与此同时，落后的企业文化则会进一步，将难以使企业树立良好的企业文化，进而实现企业的可持续发展。

　　④企业自身的客观条件，企业本身的资金短缺与否以及企业生产工艺是否落后直接影响了企业的可持续发展。

　　2.2 战略管理理论

　　战略管理是一组管理和决策，是一个整体性的策略组合，对于企业或组织的长期绩效起到了关键性作用。其不仅包含对指定战略决策过程的管理，同时还需要战略的实施并发挥作用。其包括四个方面的因素：①战略分析指战略人员利用战略管理的相关理论分析了解组织的战略地位和重要情况，其具体过程包括信息的收集以及分析整理等。②战略选择-主要是对整理分析的结论进行相应的实施，但在相应的选择过程中就包含了对各种可能的行为方案的预测、模拟和评价的筛选而选定，③战略实施-指将选择具体的战略方案实施以发挥作用。④战略评价-对战略的整体实施效果等进行综合性分析[23].

　　2.2.1 战略的含义

　　战略起源于希腊，是军事用语，原本的含义是"将军的艺术".战略运用于企业管理的历史并没有那么长。不同于早期的企业管理只将研究重点放在企业的内部活动，现今的战略管理囊括了了公司绩效的一整套管理性决策和措施，战略管理的着眼于如何把控企业的总体发展方向，以及如何保证企业实现可持续发展的问题，进而是想竞争优势的最大化以及竞争劣势的最小化。战略强调组织的远期发展和方向和范围，进而使得资源与环境，同其消费者或客户实现最佳契合，以便达到消费者的预期期望。从管理学的角度看，战略规划是计划的一种，但是他与普通的计划不同的是，他更加注重自己的内外部环境，在分清自我的优势和劣势的情况下，以积极应对将来可能遇到的麻烦以及遇到的危机[24].

　　美国著名学者乔治斯坦教授对战略从四个方面对战略规划进行定义：①当前决策的未来性；②过程，从目标的开始至终止；③宗旨，是一种态度，是一种生活方式。④结构，包含战略规划，中期规划，经营规划。从层面上看，企业包含三类战略，处于顶层的企业战略，次之是经营战略，再次是职能战略[25].

　　企业战略或公司战略是指公司的总的方向，界定公司的将要从事的相应业务，明确如何获取相应的关键资源并进而进行有效分配到相应的业务的综合计划。企业战略或者说公司战略，确认了公司的总的发展方向，在将要面向从事的相应业务方面，强调对于关键资源的获取以及相应的业务的有效性分配，是一整套综合性的计划[26].

　　经营战略经常出现在事业部门和产品部门的层面，它强调公司产品或服务在其所服务的特定的产业领域或者细分市场内的相应的市场地位的提升，竞争与合作是这个战略的主要内容。职能战略强调最大化资源的利用率而进一步实现事业部门的目标和公司的战略。具体而言，这个又包括市场战略，营运战略和财务战略[27].

　　2.2.2 战略管理的特点

　　战略管理包含外部和内部环境分析，战略制定（战略性规划），战略实施评估与控制等四个基本因素。

　　（1）战略管理是一个过程性管理，各部门之间的界限是概念上的区别，而不是一个将几项任务中的部分和所有隔开的阻碍。战略管理是一个不断循环，没有终点的过程，而每一次的循环，都意味着对前面的战略的放弃。既无起点又无终点，是战略管理区别于时间管理根本区别所在[28].

　　（2）战略管理的四个过程同管理者的其他职责密不可分。从整个企业的管理角度而言，战略管理最重要，最高层的一项管理活动，其他管理活动都应当为之服务并协调一致[29].

　　（3）战略制定的实施需要管理者花费的时间没有定数，对于公司的人员以及洞悉调整，有时可能需要好多时间，有时可能需要片刻[30].

　　（4）管理者对于战略的管理更多的注重对于现行战略的改善，而非战略的改变。除非确实面临战略的转型期，才会调整战略。对于一个优秀战略的持之以恒的改善和实行，才有利于最终实现战略管理的成功。

　　（5）战略管理注重企业的全局性，根据企业发展的总体发展的需要而制定。战略管理更加侧重的是企业的整体性表现以及综合性绩效[31].

　　2.3 绩效评价
　　
　　2.3.1 绩效及绩效评价的含义

　　根据朗文词典的释义，绩效（Performance）是"the act of performing of state ofbeing performed"即正在进行的某项活动或者已经完成的某项活动，而从字典的解释而言，绩效应当包括企业的业绩和效率的统称，因此，是过程的和集合的统称。

　　绩效的具体属性包括，第一，绩效的存在具有客观性，与实践活动密不可分。第二，绩效有实际的效果，是产生了实际作用的实践活动的结果。第三，绩效是一定主观作用于客观的效果，有正负之分。第四，绩效研究的是投入与产出的衡量。

　　第五，绩效存在可度量性。完全没有可度量的绩效是没有意义的，绩效是一种量值。本文所研究的国防军工企业"军转民"效果的分析，是推进过程中业绩和效率的统称，他包括军转民过程中的效率的和所产生的效果的两个方面的统称[32].

　　绩效评价是将一定的技术方法和特定的指标体系相结合，依照一定的实施程序，在定量和定性的对比分析的基础上，将业绩和绩效做出客观而标准的综合性判断，以此真实的反映出现实的状况，并对未来的发展前景进行预测并进行管理控制的一整套管理控制系统。国防军工企业的"军转民"的绩效分析，立足与通过相关分析指标，进一步对采取的方法和手段进行的综合性评估和认定的[33].

　　2.3.2 平衡记分卡理论基本内容

　　平衡计分理论的成果来源是 1990 年由美国诺顿研究所主持并完成"评价未来组织的业绩",罗伯特卡普兰和大卫诺顿进一步将它发展为代表战略导向的企业绩效评价体系。平衡计分卡强调了战略在企业发展过程中的核心作用，作为一种企业管理工具，进一步深刻的反映了企业战略在企业管理的各个方面的具体体现[34].

　　比较而言，财务报表反映的是企业的已有的指标，是滞后于现实的结果。而积分卡理论则反映了企业战略的推进过程中，推动业绩的动力是什么，以及如何在员工，内部运营以及员工等方面进行有效推广，进而实现未来的目标[35].

　　作为一个全面的绩效衡量指标，平衡计分卡将绩效的评价体系设立为依托财务，顾客，内部运营和学习和发展的四个维度进行综合性评价。具体表现为，依托财务衡量具体的经营成果，而依托顾客，内部运营和学习和发展衡量经营者，进而弥补财务衡量指标的不足。平衡计分卡是一个整体的绩效衡量指标，在目前得到了普遍的认可并广泛使用，其结构图为：

　　财务维度：即从财务角度上看，如何满足顾客和投资者，实现投资价值的最大化，由此产生财务绩效指标，也是股东和投资者最关注的指标；顾客维度：衡量企业经营战略的市场表现，顾客关注服务的性能，质量，时间等成本，企业应当积极满足这一利益相关者的利益，并由此考核经营绩效。

　　内部运营维度：为满足顾客，获得市场价值，就企业的内部而言，需要具备怎样的核心竞争力，需要设定怎样的优势，需要具备怎样的关键技术，并由此设立相应的具体的考察目标；学习和发展维度：为进一步满足顾客需求，提升内部运营管理效率，企业必须不断学习，员工必须要不断学习和发展，进而保持相应的竞争优势。该指标进一步衡量企业在学习和发展过程中，是否维持了企业的竞争力。该指标衡量了企业的人员管理，职业发展等保持企业的长期竞争力[36].

　　企业平衡计分卡在全球范围内得到普遍认可，《哈佛管理评论》在 2003 年将其评定为全球范围内最具影响力的企业管理理念之一[37]:

　　2.3.3 平衡计分卡的工作程序及作用

　　应用平衡计分卡进行企业经营绩效评价的工作程序为：① 对企业的经营现状进行分析；② 基于以上分析结果确定企业经营目标；③ 由企业经营目标设定四个维度的绩效目标：财务、顾客、流程和学习与发展；④ 传达经营目标于组织内，并把绩效目标分解落实到组织内各级单位和个人；⑤ 将平衡计分卡同能力发展、薪酬和绩效管理挂钩，并将信息系统引入，方便高层进行战略性决策，并在必要时进行必要的战略调整以实现企业目标；⑥ 将绩效结果的进行定期的汇报，与此同时，在评估基础上，进行相应的战略调整；⑦ 重视人力资源开发，将对员工的激励和能力发展和组织学习放在重要的位置；⑧ 依据企业经营目标的，适应性的管理组织变革的流程；⑨ 管理流程建立并规范化，以帮助企业决策层发现并解决企业发展过程中的基本问题[38];平衡计分卡的基本作用：促进企业主动反思自己的战略，促进战略的实施与指定与企业的绩效系统挂钩；（2）促进企业关注财务报表实现情况，关注利益相关者的利益，更好的为股东创造价值；（3）帮助企业改善内部运营环境，推进企业内部管理的加强。（4）平衡计分卡与内部的员工绩效结合，充分调动员工的积极性与主动性[39].

　　平衡计分卡突破了传统的单纯以财务指标衡量企业发展的体系，将财务指标与非财务指标之间建立了因果关系，进而树立了企业与财务的共同的指标。与此同时，为实现非财务指标，必须进一步提升企业的内部运营管理，而企业内部运营管理的加强，需要企业积极做到不断学习和创新，平衡计分卡在财务，顾客，内部和创新四个方面实现了综合性评价，能够使企业在绩效方面实现平衡。国防企业的转型，需要依托平衡计分卡对相关的战略举措进行相关的评定，进而论证相关战略举措的正确性[40].