领导与决策论文(精选8篇）

　　据调查显示,目前我国企业总数的99%皆为中小企业,近乎80%的工作岗位为中小企业创造,由此可见,中小企业已成为我国社会经济发展的主要力量。因此,在竞争日益激烈的情况下,保持中小企业持续健康发展有重大意义。下面是领导与决策论文8篇，供大家参考阅读。

领导与决策论文第一篇：集体决策中团体迷思诱因与预防策略

　　摘要：集体决策由于组织结构、领导和组织成员等多方面因素影响，易诱发团体迷思，导致决策失误，使管理蒙受损失。突破线性管理结构之束缚，建设赋能型决策团队，提升成员的管理能力，构建集体决策的规则机制等，是走出团体迷思的可行之举。

　　关键词：领导; 集体决策; 团体迷思; 组织环境; 反对案; 归责机制;

　　集体负责制是行政管理体制中主要的责任制度类型之一，是民主集中制的重要内容，因其重视各主体权利地位的平等，本着少数服从多数的原则，充分彰显了民主，有利于汇聚各方智慧保证集体决策科学性的优长而备受推崇。然而在实践过程中，我们不难发现集体负责制下的集体决策也存在弊端，其中团体迷思现象凸显，导致集体决策失误并造成不良后果甚至酿成重大损失。如何既能彰显管理民主价值，集思广益，又能避免团体迷思出现，做出科学合理决策，成为每位领导应切实思考的重要命题。

　　一、集体决策中团体迷思普遍存在

　　“团体迷思”由美国心理学家Irving Janise1972年在《团体迷思的受害者》一书中首次提出，意指在决策过程中，高度凝聚的团体成员陷入一种盲目的和下意识的与整个团体的决策保持趋同的迷思状态，从而致使决策团体做出若干共同的、错误的、背离实事求是原则和缺乏客观分析的决策。由于团体迷思的存在，原本更应具备集体智慧的集合体非但未能取得更好的成就，反而做出了错误决策，呈现了集体决策的失灵。

　　在管理实践中，集体决策往往以集体召开会议进行表决的形式展开，在各种类型的组织过程中，团体迷思都普遍存在。尤其是近年来，伴随着组织文化建设的加强，各组织的内聚力显着提升，而越是内聚力强的组织团体迷思愈发明显。“一个诸葛亮，不如三个臭皮匠”，多数情况下，集体决策因其具备集思广益的优长，大多时候是易于确保决策科学有效的。但不可否认的是，现实中也不乏“真理有时候掌握在少数人手中”的特殊情形。聚合力强的组织及成员如若在集体决策中以追求高度一致为目标，对少数人的异议不进行科学论证，忽视甚至抵制少数人的观点，一味秉持少数服从多数就会陷入团体迷思，做出错误的决策。这一点已为实践屡屡证明。

　　在企业管理中，团体迷思同样在干扰着企业的科学、战略决策。例如，为了防范团体迷思所致的盲目决策，美国通用汽车公司出台了一条“无异议时慎决策”的规定。在集体讨论中，领导如若见大家对某一新方案看法高度一致，就会宣布休会，将会期尽可能延长到能听到激烈辩论为止。防止团体迷思，并非否定集体智慧，亦非反对民主集中制。“千人之诺诺，不如一士之谔谔”，它主要是在提醒人们在决策时，与其追求高度一致，不如冷静分析潜在风险。因为一人的“谔谔”中，或许有着真知灼见或独到见解，这与民主集中制中要求“认真对待每一条不同意见”意蕴是相同的。

　　二、集体决策中团体迷思诱发性因素分析

　　在集体决策中为何会出现“三个诸葛亮”还不如“一个臭皮匠”的团体迷思呢？分析诱发团体迷思的因素是走出和防范迷思的关键所在。结合管理实践我们不难发现，团体迷思的诱发性因素是多维的，大体可概括为以下方面。

　　第一，科层体制下等级森严。在传统科层体制中，组织呈现为自上而下的“金字塔”式权力关系系统，下级的权力源自上级授权，服从并完成上级确定的目标是下级组织的职责所在。因此，上级处于主导地位、下级处于从属地位的等级观念根深蒂固，集体决策中成员不敢或不愿去大胆提出对其上级意见的质疑。为了确保组织的运行高效，各组织的文化建设中莫不包含着对组织的忠诚和服从，打造一支高度凝聚和团结的团队几乎成为各组织建设的目标。在这样的文化导向下，团队成员在集体决策中囿于对忠诚维度的曲解和服从标准的误判，认为高度的统一和赞成意味着忠诚和服从，往往在拥有不同见解时却持观望态度，不愿意独自发表特殊的看法，认为发表异见是自身不够忠诚和服从的表现。

　　第二，命令式的传统型领导方式和家长制的“一言堂”领导作风。尽管民主制度业已成为管理制度得到确立和普及，但是受长期家长制的影响，“一言堂”的领导思维和方式依然存在。一些领导乐于一呼百应，喜欢按照自身的偏好和判断来决策的习惯也是造成团体迷思的重要因素。出于对领导权威的尊重，或是为了一味迎合领导，让领导满意，集体决策中很多成员往往是追随领导的态度走，领导的个人决策意见往往沦为了最终的集体决策。

　　第三，决策团队的内部思维趋同。团队成员价值观相近，知识储备相近，实践经历相近，判断结论相近。正所谓“道不同不相为谋”，组织在甄选成员时要选择与组织团队整体价值观一致的个体，在招聘条件上采取硬件统一的原则方便遴选，在人员后期培训中也是集中统一开展，加之组织成员在组织内部的阅历积累，长此以往决策团队呈现了典型的内部同质性特征。基于相近的管理实践和理论知识视域，在价值观一致的条件下，集体成员往往会不约而同地做出一致性决策。

　　第四，管理系统的开放性不足。管理本身就是一个系统性的存在，系统的开放性，就是系统自身与其外在环境之间循环不断地发生物质、能量和信息的输入输出式交换。有序的自组织系统是管理系统良性运行的重要属性。开放性是管理系统有序运行并实现生生不息的新陈代谢，拥有旺盛的生命力的根本所在。但是集体决策团队开放性普遍不足，主要体现在对于团队内部和外部生态不同程度的封闭，外部参与不足，决策相关信息掌控难免出现片面和偏差，这都是团体迷思出现的重要原因。

　　第五，决策团队承受决策压力。集体决策客观上面临的来自内部压力和外部压力以及时间的压力限制也是导致团体迷思的一项客观因素。各种压力成为决策中实现“帕累托最优”的重要制约因素，在集体决策者们面临着组织内外部尤其是来自上级的压力和时间紧迫的情况下，集体决策的理性发挥就会受到影响。

　　第六，成员的自我效能感不足。集体成员由于自信心不强，认为自己的意见难以对最终的决策起到关键作用，因此怠于表达自身差异性观点，这也是造成集体决策中团体迷思出现的重要原因。

　　第七，集体思维惰性。思维同其他事物一样，也是矛盾的复合体，思维活动既包含创造性的一面也包含惰性的一面。由于职业伦理素养中责任担当感匮乏，集体决策成员不乏思维视野、形式、方法等多方面的惰性表现。思维惰性具有依赖意识、轻率意识和封闭意识的特质，反映在集体决策中，或过于依赖或相信别人的思考，被动接受，自身懒得去思考和深究，人云亦云状况普遍存在。

　　第八，决策评判标准不甚科学。在管理实践过程中，团队成员往往倾向将决策观点的一致性作为最高评判标准，而忽视了决策观点的正确和合理性。加之团队成员担心被看成异类或集体计划的反对者的心理作用，惯常采取以默认的方式赞同团体的哪怕是并不正确的决策，不愿意表达异议和提出反对性意见，甚至不能做到实事求是地客观分析。整个决策团队一旦陷入这样的思维定式，成员很难对原本应当考虑的情况进行深思熟虑，团体迷思和错误决策在所难免。

　　三、团体迷思的防范性对策

　　决策的制定是管理者的本质性工作，决策的正确与否，关乎组织的兴衰与存亡。团体迷思会给集体决策带来种种不利影响，轻则会给组织带来人身、财产、声誉等损失，重则会触犯国家的法律法规，酿成违法行为。为避免出现这些状况，建议可以考虑从如下方面入手加以规避。

　　第一，创造一个开放平等、畅所欲言的组织环境。组织的结构亟待转型，应由传统的金字塔形结构向扁平型结构转向，建设赋能型团队，缔造开放型自组织体系，这是走出团体迷思的组织建设层面的客观需求。赋能即赋予团队及其成员以能力和能量，即通过去中心化和扁平化，上级释放权力给下级，最大限度发挥个体的才能和潜力。赋能呈现双向性，即自我赋能和赋能他人。其中，自我赋能是个体自我驱动、激励和升华的过程，是增强自身管理伦理意识、提升管理责任感、增加自我效能感的过程。赋能予他人则是组织通过去中心化使组织朝扁平化形式演进，组织自上而下赋予决策集体成员开放创新的思想、积极进取的动能、自主决策的权力、主动思考的态度。

　　第二，领导慎重对待反对票。集体决策和个人决策的主要区别在于决策主体差异造成的决策程序和结果性差异。具体言之，个体决策的决策主体是个人，个人决策尽管要受到诸多因素的影响，但经过思考判断最终必将由该主体做出最终决策。集体决策的主体是集体，但集体绝不是个人的简单相加，在集体决策中惯常采用的就是少数服从多数的决策程序，流程上要经历一个从个体意见到组织意见和最终决策的过程，即个人意见是要受到组织约束的，最终体现的是多数人的决策结果。这就使得孤立的正确的个人意见很有可能被错误的组织意见所取代。因此，在组织决策过程中领导要谨慎对待反对意见，不能简单地走形式、走过场，要切实发扬民主，激励成员发表不同看法，并谨慎对待“不同声音”。尽量站在超脱、客观、公正的立场上去做决策，而不是以矛盾一方的姿态出现在班子中，站在其他成员的对立面。只有这样，才能避免集体犯错。

　　第三，组织成员提升管理素养。管理素养包含管理能力和管理伦理两个维度。管理中最活跃的要素是人，无论管理工具和管理生态如何变迁，管理中的人始终发挥着最关键的决定性作用。因此，避免出现团体迷思要在每个管理成员的素养提升上下功夫。其一，加强学习，切实通过选拔和培养提升管理者的管理能力尤其是决策能力。决策能力是科学决策的基础和根本，关系到决策质量、决策效率和决策认可度。[1]大数据时代为管理决策能力的提升提供了良好的机遇，大数据分析工具，数据关联分析、虚拟仿真乃至人工智能等信息化技术，能够为全面系统、精确精准、科学合理的决策保驾护航，使决策走向更加精细化、及时化、科学化和民主化，真正使决策脱离经验和直觉。其二，提高决策者的管理伦理水平，尤其是增强决策者的责任感和使命感。责任感和使命感是最基本的职业精神和伦理操守，“对事负责而不是对人负责”是在决策中遵循的基本原则。一切从事实出发，勇于表达并坚持自己认为正确的观点，不去考虑个人的利益得失，这是集体决策中避免酿成团体迷思的实践指南。

　　第四，建立完善集体决策归责机制。所谓归责即因未能做好本职事务所应承担的责任，较之于职责来讲，属于第二性的责任。集体决策归责机制的建立，首先，破除对集体决策的迷思。集体决策结果中每一个决策者都共同承担决策责任，决策者们认为大家认可的东西应该问题不大，更有甚者抱着法不责众的侥幸心理，令集体决策成为失误决策、违规决策甚至违法决策的重灾区，成了避免承担责任的“避风港”，这极大弱化了集体决策的应有价值。其次，集体决策归责制度建立的核心是强化问责制度，明确归责原则，细化问责标准。作为一种惩罚性措施，集体决策归责制度可以成为高悬于集体决策之上的“利剑”，发挥警示预防、惩戒性负面激励等作用。问责制度中惩罚性归责原则的确立也使得第一性责任即职责和第二性责任得以有机统一。

　　参考文献

　　[1]雷鸿聚.组织能力的构成要素及其提升要点[J].领导科学，2019(6):81-83.

领导与决策论文第二篇：决策情境中激将操纵的有效性分析

　　摘要：研究旨在探讨激将对建议采纳的影响及其心理机制。首先通过访谈(N=20)和编码确定激将的概念及具体操作。发现激将是指对那些从事某项活动意愿不强或决心不够的个体采用反讽、否定或贬低,以及树立榜样等社会比较的方式,刺激其情绪状态或心理反应,以达到激发其积极性和潜能的语言表达策略。接着,通过实验研究(N=172)探讨激将对建议采纳的影响及印象管理动机的中介作用。结果发现,印象管理动机中介了激将对建议采纳的促进效应。

　　关键词：激将; 建议采纳; 印象管理动机;

　　The Influence of Jijiang on Advice Taking

　　DUAN Jin-yun CHEN Lin XU Ting-ting

　　School of Psychology and Cognitive Science,East China Normal University Department of Psychology,Soochow University

　　Abstract：The purpose of this study is to explore the influence of Jijiang on advice taking and its psychological mechanism.First,we adopted the open-ended interview(N=20)to collect Jijiang cases in our daily life and summarized the most general and essential characteristics of Jijiang,and hence provided the specific operation definition of Jijiang in the current research.The results showed that:Jijiang refers to the use of social comparison,such as irony,negation or belittlement,and setting an example,to stimulate the emotional state or psychological response of individuals who are not willing or determined to engage in an activity,in order to achieve language expression strategies that stimulate their enthusiasm and potential.Second,we conducted an experimental study(N=172)to explore the influence of Jijiang on advice taking,and the mediation role of impression management.The results showed that both direct and indirect Jijiang can facilitate advice taking and this effect is mediated by decision-makers' impression management motivation.

　　1 引 言

　　建议采纳(advice taking)是一个集思广益的过程,最终建议是否有助于提高决策质量,取决于决策者采纳了正确还是错误建议(Bonaccio & Van Swol,2013;MacGeorge,Feng,& Guntzviller,2016)。但研究发现,尽管建议尤其是专业性的建议对提高决策质量至关重要(Minson,Liberman,& Ross,2011),在决策时我们依然会忽略他人的建议,从而产生折扣现象(Brooks,Gino,& Schweitzer,2015)。

　　现有研究较多关注决策过程中的情境因素对建议采纳的影响,例如任务难度(Gino & Moore,2007)、建议特征(Tzioti,Wierenga,& Osselaer,2014)等。近年来,学界开始探讨决策者和建议者个体差异对建议寻求(如:朱静,段锦云,黄彩云,田晓明,2017)和建议采纳(如:Kausel,Culbertson,Leiva,Slaughter,& Jackson,2015;卜楠,杜秀芳,2015;段锦云,古晓花,孙露莹,2016)的作用。Peluso,Bonezzi,Angelis与Rucker(2016)指出,语言表达策略会影响决策者的态度。本研究从此视角入手,引入激将的概念,探讨当以激将的语言表达策略提出建议时,会如何影响决策者的建议采纳程度,以及其中的心理机制。研究的创新之处体现在,首先,增加了建议采纳研究的前因探讨范围,检验建议提出时的语言表达策略的影响;其次,采用多种自编偏好性决策任务,拓展建议采纳的研究范式和决策任务类型;最后,研究还将丰富印象管理动机的研究。

　　作为一种沟通方式,激将法以一种间接、隐晦的表达方式在中国社会环境中广泛使用,蕴含了丰富的语用内涵,具有蓄意性、间接性和逆期待性的特点(郭艳红,2017;冉永平,2011)。参考郭艳红的理论观点,研究中将激将视作沟通中的一种含有丰富语用内涵的语言表达策略。葛晶晶(2016)研究发现,在非常规工作状态下,领导使用激将法,对员工的任务绩效、工作投入和工作创造力均有正向影响。激将可以使得目标对象起初的心理状态或行为发生改变以获得对目标对象而言更好的结果,而建议采纳正是决策者参考他人建议后改变自己的初始决策以提高决策质量的过程,可以推断,激将会促进这一过程。

　　假设1:向从事某项活动意愿不强或决心不够的个体提建议时,使用激将法能够促进建议采纳。

　　印象管理(impression management)是指在人际交往的过程中试图控制他人对自己形成印象的过程(Leary & Kowalski,1990)。根据人际期望理论(interpersonal expectations theory),当被寄予积极的期望时,员工积极的印象管理动机被激发,即期望表现出良好的一面以影响上级对自己的印象,并且通过一定的行动来验证上级对自己的期望(expectancy confirmation),从而维持积极期望和社会支持的连续性(Morier & Seroy,1994)。激将的本质正是一种间接、隐晦的期望表达,因此这种激将很可能会激发个体的印象管理动机,进而做出激将者所期望的行为。段锦云,周冉和古晓花(2014)的研究也发现,相较于控制组,当决策者的印象管理动机被激发时,为了维持自己这种正面形象,即使是无获益希望的建议决策者也更愿意接受。综上可以推断,在面临决策时,激将这种间接隐晦的期望表达会激发决策者的印象管理动机,进而做出激将者所期望的行为(即建议采纳)来挽回甚至提升自己的正面形象,同时做出更高质量的决策,因此我们提出:

　　假设2:决策者的印象管理动机中介了激将和建议采纳的关系,具体表现为,激将提高了决策者进行印象管理的动机,从而促进了建议采纳。

　　2 质性研究:激将的概念界定及操作

　　关于激将法的描述目前主要集中在文学作品、新闻采访、教学等领域的使用实例上,为了更好地对其进行实证研究,首先应当梳理和总结其含义。

　　研究首先进行开放式访谈收集发生在日常生活中的激将案例。访谈对象为有工作经验的企事业单位员工共8人以及在校大学生和研究生12名,女13人,年龄22～30岁。研究者本人采用电话或者面对面形式进行访谈,征得同意后对通话进行录音,每位时长约10分钟。访谈内容是让访谈对象具体描述曾经发生在自己身上或者相关他人身上的激将案例,要求访谈对象介绍清楚激将事例中的人物、缘由,尤其是激将的话语,当事人的心理感受或情绪反应,以及最终的结果。最后共收集到29个激将案例,其中有9人各提供2个案例,11人各提供一个案例。

　　内容分析:邀请四位熟悉内容分析的研究者,分别针对为何使用激将,具体的激将方式,被激对象的心理反应对访谈材料进行归纳总结(Ji et al.,2017)。最终,四位研究者将激将缘由总结为:个体从事某项活动的意愿或动机不强。将激将方式总结为两类:一是直接激将,即通过刺激性的话语直接贬低或否定对方;二是间接激将,通过夸奖别人,将个体同比其优秀的人进行比较,给其树立榜样。将个体反应总结为:被激将的个体可能产生羞耻或愤怒的情绪,激起逆反心理或不服输的心态,继而产生一系列想努力证明自己的行为。

　　基于此,我们将激将法分为两种,一是直接激将,即通过直接贬低或否定对方,让其对自己的认识产生心理反差,继而激起对方要证明自己的决心;二是间接激将,即通过夸奖别人,树立榜样的方式,也就是通过上行比较的方式,来刺激对方不服输的心态,继而激起其证明自己的心态。

　　3 预实验:检验自编决策情境中激将操纵的有效性

　　3.1 样本与设计

　　被试选自工作人士57名(女18人),平均年龄22～48岁(M=27.32,SD=4.87),工作年限0.5～30年(M=4.25,SD=5.50),学历高中及以下2人(3.5%),大专5人(8.8%),本科44人(77.2%),硕士及以上16人(10.5%)。被试被随机分配到控制组,直接激将组和间接激将组,然后阅读一段决策任务的描述,每组被试阅读完决策任务之后回答两个问题,以检验激将的操纵:(1)假如你是员工A,你在决策时,是否感觉到主管虽然是在否定、贬低你,但其实是想激发你接管该项目?(2)假如你是员工A,你在决策时,是否感觉到主管虽然当你面夸奖其他同事,但其实是想给你树立榜样,激发你斗志,从而让你接管这个项目?采用Likert5点计分,1代表完全没有,5代表完全有。

　　决策任务:A是一家管理咨询公司的咨询顾问,现在公司有一个投资策划项目,A知道该项目比较棘手,需要在一周之内给出方案(按照工作经验,正常工作至少需要10天才能完成该项目,如果每天加班3～4小时,一周之内能够如期完成),而且该项目效益不高,员工A手头上的项目即将完成,项目主管曾提及让A接管该项目,但是A并不想接管该项目。

　　控制组:员工A的主管找他谈话:“我知道这个项目比较棘手,对你来说能从中获取的利益也不多,所以你不愿意接管,但我希望你能接管这个项目。”

　　直接激将组:员工A的主管找他谈话:“你不想接管这个项目,是因为你清楚以你目前的能力,不可能在这么短的时间内完成这个项目,你就这么不求上进?”

　　间接激将组:员工A的主管找他谈话:“跟你同期进公司的B起初能力跟你差不多,但人家比你勤奋努力,现在比你优秀多了,你难道就不想抓住机会多锻炼一下自己的能力赶上B吗?”

　　3.2 结果分析

　　对三组被试的评分进行单因素方差分析,结果发现,激将分组在直接激将评分上的差异显着(F(2,54)=12.06,p<0.001,η2=0.31),在间接激将评分上的差异也显着(F(2,54)=10.68,p<0.001,η2=0.28)。进一步事后检验表明,直接激将组被试对直接激将的评分(M=3.59,SD=1.22)显着高于控制组(M=1.95,SD=1.02;p<0.001,d=1.46)和间接组(M=2.57,SD=1.02;p=0.009,d=0.91),而控制组和间接激将组差异不显着(p=0.11),说明实验对直接激将的操纵是成功的;间接激将组被试对间接激将的评分(M=3.64,SD=1.15)显着高于直接组(M=2.50,SD=1.01;p=0.003,d=1.05)和控制组(M=1.90,SD=1.14;p<0.001,d=1.52),而控制组和直接激将组差异不显着(p=0.11),说明实验对间接激将的操纵是成功的。

　　4 正式实验:探索激将对建议采纳的影响

　　4.1 样本和程序

　　网上招募有效被试172名(女性121名),平均年龄为26.2岁,平均工作年限为3.32年。教育程度高中及以下9人(5.2%),大专21人(12.2%),本科103人(59.9%),硕士及以上39人(22.7%)。被试分配到控制组62名,直接激将组61名和间接激将组49名。

　　首先让被试阅读决策情境(包含激将操纵),然后要求被试尽可能想象自己是员工A,并回答愿意接收该项目的意愿,在此之后测量被试的印象管理动机,以及回答激将操纵检验的两个问题,到此为止,实验结束。

　　4.2 实验设计和材料

　　实验采用单因素被试间设计,自变量为激将(无激将/直接激将/间接激将),因变量为建议采纳,中介变量为印象管理动机,控制变量为性别。决策内容和对激将的操纵同预实验。

　　印象管理动机:改编自Lam等人的印象管理动机量表,包括“我希望通过接管并出色完成项目,提升我在主管心中的形象”;“我希望通过接管并出色完成项目,建立主管对我的好感”等5个题项。量表的α系数为0.91。

　　建议采纳的测量:自编一个题项,让被试回答“假如你是员工A,你是否愿意接受该项目”。采用Likert 5点计分,1代表非常不愿意,5代表非常愿意。

　　激将的操纵:同预实验。

　　4.3 结果分析

　　4.3.1 激将的操纵检验

　　将被试对直接激将的评分作为因变量,激将分组作为自变量,进行单因素方差分析,发现差异显着(F(2,169)=23.36,p<0.001,η2=0.22),事后检验结果表明:直接激将组被试对直接激将的评分(M=3.43,SD=1.20),显着高于控制组(M=2.11,SD=1.06,p<0.001,d=1.17)和间接激将组(M=2.49,SD=0.98,p<0.001,d=0.86),而间接组和控制组之间差异不显着(p=0.073),说明实验中对直接激将的操纵是成功的。

　　将被试对间接激将的评分作为因变量,激将分组作为自变量,进行单因素方差分析,发现差异显着(F(2,169)=15.84,p<0.001,η2=0.16),进一步事后检验结果表明,间接激将组被试对间接激将的评分(M=3.24,SD=1.18)显着高于控制组(M=2.08,SD=1.12;p<0.001,d=1.01)和直接激将组(M=2.44,SD=0.99;p<0.001,d=0.73),而间接组和控制组之间差异不显着(p=0.069)。说明实验中对间接激将的操纵是成功的。

　　4.3.2 描述性统计分析

　　由描述性统计结果可知(见表1),人口统计学变量与建议采纳相关均不显着。建议采纳与激将(r=0.36,p<0.01)和印象管理动机(r=0.37,p<0.01)呈显着正相关,此外,激将与印象管理动机显着正相关(r=0.17,p<0.05),初步支持了假设1和假设2。

　　4.3.3 激将对建议采纳的影响

　　以建议采纳的程度为因变量,进行单因素方差分析(F(2,169)=12.96,p<0.001,η2=0.13),结果表明激将的主效应是显着的,进一步事后检验发现,直接激将组被试建议采纳程度(M=3.46,SD=1.06)高于控制组(M=2.84,SD=1.04;p=0.001,d=0.59),间接激将组的建议采纳程度(M=3.80,SD=0.91)显着高于控制组(M=2.84,SD=1.04;p<0.001,d=0.98);间接激将组和直接激将组的建议采纳程度差异不显着(p=0.09)。这说明无论采用何种激将方式,都有助于提高建议采纳,且两种激将方式对建议采纳的影响效应没有差异。验证了假设1。

　　表1 描述性统计分析表(N=172)

　　

　　表2 印象管理动机的中介作用

　　

　　4.3.4 印象管理动机的中介作用

　　根据Baron和Kenny(1986)提出的中介效应检验法,验证印象管理动机在激将和建议采纳之间的中介作用。由于直接激将和间接激将对建议采纳的影响无显着差异,所以将直接激将和间接激将合并为激将组(Calogero & Jost,2011),并设置虚拟变量组别,赋值1=有激将,0=无激将,然后将自变量进行中心化进行层级回归。根据表2,激将对建议采纳的回归系数显着(模型2),β=0.36,p<0.001。激将对印象管理的回归系数也是显着的(模型5),β=0.22,p=0.006。然后做激将和印象管理动机对建议采纳的回归方程(模型3),印象管理动机的回归系数显着,β=0.31,p<0.001,激将对建议采纳的回归系数也依然显着,β=0.30,p<0.001,说明印象管理动机在激将和建议采纳之间起部分中介作用。

　　根据Edwards和Lambert(2007)提出的Bootstrap方法和Hayes(2013)开发的Process软件进一步检验中介模型,发现间接效应β=0.15,95%置信区间为[0.03,0.33],不包含0,说明中介效应显着(Edwards et al.,2007)。验证了假设2。

　　5 总讨论

　　5.1 结果分析讨论

　　质性研究部分通过访谈和编码总结归纳了激将的特征和内涵及使用条件,该定义也充分体现了激将的语用特征:蓄意性、间接性和逆期待性,它也蕴含了社会比较的意思(郭艳红,2017)。

　　实验研究部分探索了激将和建议采纳的关系,发现不管是直接激将还是间接激将都能够显着促进建议采纳。我们还发现,激将之所以能促进建议采纳,是出于决策者印象管理的需要。当建议者以激将的方式对决策者提出建议时,其本质是间接隐晦地表达了对决策者的期望,因此会激发决策者的印象管理动机,进而决策者会通过采纳建议的方式转变态度并付诸行动以证明自己。段锦云等(2014)也发现,在公开场合下启动决策者正面标签,决策者会出于印象管理而采纳建议,本研究结果与之相似。

　　5.2 理论意义

　　本研究引入激将这一全新而有特色的人际沟通行为,探讨其对建议的影响,这是一个全新的视角,研究拓展了建议采纳的前因研究,对丰富建议采纳研究具有重要意义,也拓展了JAS研究范式。结果也证实了交流方式会影响说服效果的结论,为探究言语行为如何影响建议采纳提供了新思路(Reyt,Wiesenfeld,& Trope,2016):说什么固然重要(建议内容本身),但怎么说也十分重要(提出方式)。

　　以往关于建议折扣原因的探讨多集中于事实型决策任务的研究中,这一类任务有标准答案,最本质的影响因素归根结底还是建议的准确性,但鲜有研究探讨涉及个人意愿及主观倾向的决策任务。本研究自编涉及决策者个人意愿和主观倾向的决策任务,从建议提出方式的视角探讨了语言策略的作用。

　　5.3 不足与展望

　　本研究对激将的操纵只停留在“有/无”的层面,并没有区分其程度。未来研究可以从激将的语用特征的角度,考察不同程度的激将对建议采纳的影响,深入理解激将式建言这一建议者的语言表达策略和决策者建议采纳之间的关系。

　　其次,研究发现印象管理动机只部分中介了激将对建议采纳的影响,说明激将对个体决策行为的影响可能还存在其他机制,比如质性研究表明受激将者可能会产生羞耻情绪,而Hooge,Verlegh和Tzioti(2013)研究发现,自我中心的消极情绪(羞耻或内疚)比积极情绪更能提高决策者的建议采纳程度。未来研究可以探寻更有效的中介变量,进一步探析激将促进建议采纳的潜在心理机制。

　　最后,激将者往往会蓄意使用并非出自本意的言语贬低或否定听话者,期待听者能从话语的相异面去领悟激将者的真实意图(郭艳红,2017)。因此,激将能否成功主要在于激将话语的使用是否顺应了听话人的心理语境。一个要面子、自尊心强的人可能更容易受到激将的影响从而采纳建议,而一个自卑的人则很有可能因为受挫而拒绝采纳建议,未来研究可以探索激将对于建议采纳产生促进效应的边界条件,从而对激将的心理效应有更深入的理解。

　　6 结 论

　　(1)激将是指对那些从事某项活动意愿不强或者决心不够的个体采用反讽、否定或贬低,以及树立榜样等社会比较的方式,刺激对方的情绪或心理反应以达到激发个体积极性和潜能的人际沟通方法。

　　(2)在向决策者提供建议时,使用激将法能够促进建议采纳。

　　(3)决策者的印象管理动机在激将和建议采纳的关系中起到中介作用。

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第五篇：领导决策中如何规避隐性风险	第六篇：领导决策“失度”成因与解决策略
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