领导决策中如何规避隐性风险

领导与决策论文第五篇：领导决策中如何规避隐性风险

　　摘要：领导者在开展决策的过程中，容易陷入利益风险、情感风险、知识风险、思维风险和心理风险。应对这些隐性风险，在领导者个人层面，要夯实自身专业素养以提高决策的科学性，恪守求真务实态度以增强决策的可行性；在决策机制层面，要建立多元协商机制以降低决策的主观性，健全决策应急机制以应对突发性事件；在职业环境层面，要鼓励构建下属敢于进谏的工作氛围，着力搭建严密科学高效的工作系统。

　　关键词：领导者; 领导决策; 隐性风险;

　　Hidden Risks in the Decision-making of Leaders and Methods to Avoid Them

　　在管理学术语中，领导决策是指领导者在推进日常工作的过程中，运用科学的方法和专业的视角从诸多可行方案中选择最佳的执行方案，进而高效实现预期工作目标。领导决策作为一种服务于目标任务的执行性操作，保证任务的高效性和可行性是其核心要求。但立足于客观实践来看，领导者在进行决策的过程中并非都能做出精确完美的决策方案，特别是受限于诸多隐性因素的干扰，领导者在开展决策的过程中往往会陷入不同的隐性风险，导致决策出现颠覆性失误或遭受多方面反对，最终影响到整体业务工作的顺利推进。进一步探索领导决策中的潜在风险、明确领导者容易陷入的隐性风险，进而提出相应的防范策略和预防措施，对于提升领导决策的科学性、有效性和务实性具有重大现实意义。

　　一、领导决策中的隐性风险及其危害

　　领导者作为单位范围内的权力掌控者和最高决策者，在整个决策环节中起着至关重要的引领作用。决策制定是一个内容繁杂、覆盖面广、影响力大的系统性工程。影响决策方案的因素不仅包括工作进度、下属能力、管理层建议等显性因素，还包括领导者个人的价值取向、情感倾向、知识素养、思维模式等隐性因素。特别是当决策主导权集中于领导者一身时，其对决策的价值倾向、对员工的主观情感或固有的思考方式都会影响决策的最终方向，稍有偏差，便会导致决策陷入隐性风险，进而影响到工作的实际进度，甚至最终功亏一篑。

　　（一）利益风险：忽视利益均衡导致下属消极怠工

　　决策的本质在于从诸多可行方案中选择成本最低、产出最大、效果最好的执行策略。因此，从严格意义上来说，领导决策其实是一个协调各方利益进而取得最优解的博弈过程。在这个过程中，领导者经常会陷入两个隐性风险。第一，领导者过于重视集体利益而忽视下属利益。对于领导者而言，追求集体利益最大化是其职业目标和主要任务，因而大多数领导者在参与决策时会优先考虑集体利益的最大化。[1]但如果过分追求集体利益而忽视下属利益，该决策就不可避免地失去了群众基础。例如，领导者为实现工作任务而要求全体下属频频加班，长期如此，必然会导致下属心生不满。第二，领导者高度关注精英群体而忽视普通下属。在单位工作中，必然会有精英员工与普通员工之分。精英员工的工作能力、执行效率、处事原则都极为突出，自然也深得领导者的信任。但若领导者在决策过程中过于依赖和重视精英群体的建议而忽视普通员工的意见，则必然会导致普通员工产生心理上的失衡感，其工作积极性自然也会受挫。

　　（二）情感风险：情感色彩浓烈导致决策片面武断

　　情感色彩是指个体受价值观念、文化水平、知识素养等因素的影响而对客观事物产生的一种感情倾向和主观看法。情感色彩是影响个体实际行为的主导因素之一。对于领导者而言同样如此。领导者作为社会个体必然也会对客观事物或工作任务产生主观的情感色彩，当这种情感色彩对决策结果产生重大影响时，领导者也就不可避免地陷入情感风险。例如，领导者出于对某项工作的喜爱而要求立刻部署该项任务，领导者出于对某一下属能力的质疑而否决了该下属的全部方案，领导者由于个人心情不佳而暂停了所有的工作项目等情况。当领导者受个人情感的主宰而带上“有色眼镜”来审视决策方案时，必然会受制于情感立场的局限而做出“有限决策”。这种情况下做出的决策方案，难免会失去客观立场或忽视重要因素，最终导致决策难以实现预期效果。情感色彩是决策过程中最容易影响领导者判断的因素之一，情感风险也是领导者最容易触发的潜在风险。领导者只有从主观意识上主动防避情感风险，才能更好地提高决策的科学性。

　　（三）知识风险：专业知识欠缺导致决策不够科学

　　娴熟的专业技能和丰厚的知识涵养是领导者开展高效领导工作的必要前提。特别是在决策工作中，领导者只有具备长远的战略视野、丰富的实践经验、专业的知识素养，才能够以更加全面的眼光考量决策方案，进而制定出最佳的执行策略。但立足工作实践来看，领导者并非万能的。特别是在复杂决策和新晋业务等专业性较强的工作领域，领导者对其了解程度较低、认识较为疏浅，出于维护领导权威，领导者通常会按照传统决策模式进行决策，这也就不可避免地陷入了知识风险。当领导者忽视专业知识层面的欠缺和不足而单纯依靠权威来主导决策方案时，最终会导致决策方案缺乏科学的理论支撑和专业的知识考量，此种情况下做出的决策部署自然难以取得预期的效果。

　　（四）思维风险：思维模式固化导致决策方案陈旧

　　领导思维是开展领导决策的必要前提。对于领导者而言，经过长期的工作实践和岗位锻炼会逐步形成相对固定的思维模式，这种思维模式又会反作用于行为实践，在日常工作中深刻影响领导者的行事风格。尽管特定的思维模式对于领导者的行为方式有着积极的引领和促进作用，但从另一方面来看，固化的思维模式也从客观上限制了领导者的创新能力和思考能力。当领导者长期依靠固定的思维模式进行决策时，自然而然容易陷入思维风险。特别是对于在同一岗位工作周期较长或年龄相对较大的领导者而言，长期受到固定工作环境和单一工作任务的影响，不可避免地会在决策过程中依靠固有思维模式进行思考。但在现代化市场经济环境中，新式业务层出不穷，领导者如果仍然沿用传统思维来开展决策和考量工作，就会导致决策方案因循守旧，难以满足现实业务的发展需要。

　　（五）心理风险：过度自负心理导致决策脱离实际

　　影响领导决策的另一个重要因素是领导者的个人价值观，特别是领导者在主持决策工作、开展决策咨询、斟酌决策意见过程中所展现出来的职业心理。简言之，如果领导者能够保持谦虚谨慎的务实心理，则必然能够以客观的态度来考量决策；如果领导者持有唯我独大的自负心理，则必然会导致决策脱离实际、流于表面。领导者陷入心理风险，通常有以下表现。在开展决策的过程中，领导者始终以个人的价值观念为主，在价值立场上过分信赖自我的认知和理念，并从主观情感上将自己的决策方案定性为最优选择。在这种情况下，领导者会从心理上自然而然地抵制其他决策建议或备选方案。而当领导者对整体业务和工作实际了解不够全面时，其过度自负的心理也会导致决策方案脱离工作实际。领导者在决策过程中难以克服主观情感上的自负心理，不仅会使得自身的思维方式和战略视野受到局限，还会造成决策缺乏群众基础和民意支撑，导致决策方案的可行性和合理性大大降低。

　　二、领导决策中隐性风险的防避之道

　　针对领导者在决策过程中面临的隐性风险，必须从多个维度齐抓并举加以防范。首先，要从领导者个人层面入手。领导者作为决策环节中的核心人物，一方面，要不断提升专业素养，进而以更为科学的视角来衡量决策；另一方面，要牢固树立谦虚谨慎的务实态度，以避免决策方案成为空中楼阁。其次，要从决策机制层面入手。可以通过建立多元协商机制、健全决策应急机制等举措，最大限度地降低领导者的个人主观性带来的决策风险，同时从管理层面构建起应急处置机制，以有效应对决策失误带来的影响和冲击。再次，要从职业环境层面入手。要着力打造严密科学高效的工作运行系统，通过运行系统的高效性和优越性来降低领导者做出错误决策的实际概率。

　　（一）领导个人层面

　　1. 夯实自身专业素养以提高决策的科学性。

　　领导者是决策工作中的核心主导力量，扮演着至关重要的角色。领导者个人的知识水平、专业素养和思维模式是影响决策工作的重要因素。领导者必须从提升自我做起，以综合素质的全面提高来抵御各种决策风险。从工作业务角度出发，领导者首要的努力方向是厚实自身的专业素养。专业技能是领导者推进决策工作、开展单位业务、管理下属员工的必备技能，特别是在当前业务分工精细化的背景下，领导者更加需要具备扎实的专业知识和理论素养作为工作支撑。领导者可以通过自主学习、线上培训、同行交流等多种形式和渠道厚实理论积淀，不断拓宽知识眼界，提高自己对于决策工作的驾驭能力和把控能力，从而有效避免在开展决策的过程中陷入知识风险。

　　2. 恪守求真务实态度以增强决策的可行性。

　　作为意见领袖和权威领袖，领导者的行事风格和处世艺术深刻影响着单位整体工作的步调。这要求领导者必须严于律己、以身作则，发挥好以上率下的标杆作用。[2]在开展日常管理工作的过程中，领导者必须在主观意识上树立求真务实的工作态度和踏实谨慎的决策作风，避免在主导决策的过程中陷入心理风险。特别是在参与重大决策和工作安排时，领导者首先要以高度认真的态度全面了解决策的详细内容和相关事宜，其次要以谦虚谨慎的态度思考和衡量决策方案的核心内容和关键细节，再次要通过民主协商、专家论证、意见反馈、领导拍板等多个环节制定出科学合理的决策方案。此外，领导者还要高度重视理论与实践相结合的工作作风，在开展决策的过程中，重点结合现实条件、工作环境、下属意见等客观因素，确保决策方案的可行性。

　　（二）决策机制层面

　　1. 建立多元协商机制以降低决策的主观性。

　　制度建设具有根本性、全局性、稳定性和长期性的作用。防范领导者在开展决策的过程中陷入隐性风险，不仅需要领导者从个人主观层面加以预防，更重要的是健全决策机制，进而有效降低容易诱发决策失误的潜在风险。在单位决策制度层面，要推动建立多元协商机制，通过多元主体参与决策协商提高决策的包容性和覆盖性。例如，可以在单位中依据部门划分、权责范围、业务种类等标准设立相应的决策委员会，在针对某一工作进行决策时，根据该工作的业务属性交由相应的决策委员会进行协商，再将初步的协商意见和分歧要点报送上级领导审查讨论直至最终定论。在这个过程中，不同员工主体围绕决策都贡献了个人的智慧和思考，为领导者最终决策提供了相应的参考意见和可行建议，能够有效避免领导者在个人决策的过程中陷入思维风险。

　　2. 健全决策应急机制以应对突发性事件。

　　在制度设计层面，不仅要针对决策过程设立多元协商机制，还要针对决策结果和执行环节设立决策应急机制。应急机制是与协商机制配套存在的，以便及时应对领导者的错误决策引发的连环效应和不当后果。在现实工作过程中，尽管领导者和管理层在制定决策时都极为谨慎，但由于现实环境、工作进度、知识水平等客观条件的局限性，难免会出现错误决策。决策失误造成严重后果时，如果没有及时的止损措施和应急措施，就会导致不良影响进一步扩大。针对此种情况，可以在制度设计层面进一步健全决策应急机制。例如，在开展决策时，不仅要寻求最佳的方案A，还要预留方案B作为备选；在执行决策方案时，不仅要成立相应的决策执行团队，还要组建预备的“救火应急团队”，以便随时处置突发情况。通过多元协商机制和决策应急机制的组合，形成一套完整的决策工作机制，进而有效防范决策工作陷入情感风险、知识风险等潜在风险。

　　（三）职业环境层面

　　1. 鼓励构建下属敢于进谏的工作氛围。

　　防避领导者在决策工作中面临的潜在风险，不仅需要从领导者自身角度和决策制度层面加以改善，还需要着力打造风清气正、科学高效的工作环境。无论是从领导者自我约束还是从制度规范层面来看，都存在固有的局限和不足。保证决策工作的科学性和准确性，还必须辅以职业环境和工作同伴的双重监督。例如，唐代贤臣魏徵在满朝文武皆一味奉承唐太宗的情况下，敢于冒死进谏，及时指正唐太宗决策中的失误与不足，最终协助唐朝开辟了繁荣昌盛的“贞观之治”。在单位日常工作中，领导者要下意识地宣传“业务层面人人平等”的思想，特别是对敢于在工作中质疑、敢于向上级表达想法、敢于提出个人意见的员工要持鼓励和肯定的态度，对于提出正确工作建议的员工适当给予精神和物质奖励，努力构建起下属敢于进谏的工作氛围，进而有效防范领导者个人专断导致的决策风险和失误。

　　2. 着力搭建严密科学高效的工作系统。

　　单位工作系统就像是一台结构复杂的机器，领导者和员工都是这个机器不可或缺的重要零件，承担着各自的工作职能。[3]从这个角度来看，领导者的工作能力和行事风格不仅取决于自身的性格特点和专业素养，还受到职业环境和工作氛围的影响。当单位整体工作保持一个严密高效的状态时，领导者的工作能力和水平自然也会有所提高。在日常工作过程中，领导者要本着提高部门效率、明确业务分工、科学分配权责的落脚点来推进管理工作，确保各部门能够保持高效运转，共同组成一个严密、科学、有效的业务运作系统。在这种科学化程度极高的工作环境中，系统的优越性和效率性能够帮助领导者在决策工作中选择最佳的可行性方案，获得最高效的决策结果，有效避免领导者陷入思维风险、知识风险、情感风险等潜在风险。

　　参考文献

　　[1]冯菊香，路白钰.领导干部决策失误的防控探究[J].领导科学论坛，2018 (15) :17-19.
　　[2]杨姿姮.领导决策中情感因素的偏误与抑制思路[J].领导科学，2018 (21) :30-31.
　　[3]宋超，裴牡丹.单位混龄情境下领导者的管理之道[J].领导科学，2018 (10) :12-14.

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