一、引言
《黄石公三略》又称《三略》，是《武经七书》之一，通篇论述的是如何让当时的统治者能够“明盛衰之源，审治国之纪”，更加全面地掌控全国的人力、物力和财力，对后世的统治者有着极为深远的影响。纵观全书，作者以“政略”为核心展开论述的同时，也不乏关于领导活动的阐述。这些论述从客观上为深入研究领导力提供了充足的理论依据。因此，在社会各界都在强调增强领导力的今天，本文试图以《三略》为理论依据，对领导力的构成进行深入系统的研究，以期对提升各领域领导效益提供一定的理论借鉴。
二、领导力的基本内涵
由于研究领域不同，学术界对于领导的内涵也有着不同的解释。本文主要援引由彭向刚编著的《领导科学概论》一书对于领导的解释，即“领导就是指领导者在一定客观环境影响下，采取恰当的方式方法，率领和引导被领导者实现组织目标的创造性实践过程”。因此，对于领导力可以做出这样的解释：领导力就是指领导者在一定的客观条件下，率领和引导被领导者更好地实现组织目标的能力。它贯穿于整个领导过程，决定着组织目标实现的程度。
三、领导力构成要素在《三略》中的具体体现
从以上解释我们可以看出，领导力是领导者带领大家高标准实现组织目标的能力。领导活动具有综合性和广泛性，这就从客观上决定了这种能力并不是由单一要素构成的，而是由众多分要素构成。因此，领导力是一种能力体系，对于它的构成要素必须从一个更高、更宽的角度去剖析。以“政略”为核心的《三略》为这一体系的研究提供了理论基础。
（一）“夫主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志于众”——感召力
《三略·上略》开篇就提出：“夫主将之法，务揽英雄之心，赏禄有功，通志于众。”意思是说，统帅的方法，务必收揽英雄之心，把禄位赏给有功的人，把自己的意志转化为众人的意志。从这句话中我们可以看出，“通志于众”是“主将之法的核心”，而实现“通志于众”的基本途径便是感召力。对于其重要性，后文也给出了解释，即“故与众同好靡不成，与众同恶靡不倾”。因此，作为一个领导者，必须有很强的感召力才能凝聚力量、带好团队。对于如何才能塑造强大的感召力，《三略》中也有论述。
一是“与之安，与之危”。就是说领导者必须与被领导者安危与共，才能使整个团队团结一心而不分离。在具体的工作中，领导者就要与被领导者成为利益的共同体。这里所指的利益不要简单集中在工资、福利和升职等方面，还要上升到理想信念、价值观念和前途规划等精神层面，更不能将被领导者视为自身利益的争夺者。
二是“以身先人，故其兵为天下雄”。就是说将领要身先士卒，这样的军队才能天下无敌。在具体的工作中，领导者无论在工作还是生活中都要为下属树立一种榜样，用榜样的力量来感化和带动下属，营造一种上下联动的局面，这与共产党员要时刻保持先进性是不谋而合的。然而，受到年龄、身体、工作需要和能力素质等方面的影响，领导者在树立榜样时常常会面临多种困境，在这种条件下，领导者的模范作用要重点集中于精神层面，也就是要为下属注入一种积极向上的力量来支撑这个团队的发展，比如，按时上下班，面对困难毫不退缩，能够带领下属脱离险境等，这样才能保持整个团队的旺盛生命力。
三是“圣人之政，降人以心”。就是说圣人的治政，以精神使人感服，也就是通过对下属内心的感化，让下属来自觉服从于整个领导活动。前面我们在发挥榜样的作用时也提到，领导者要为下属注入一种积极向上的力量，这里积极的力量虽然也上升到了精神层面，但是它远没有达到“心”的高度，只是处于“术”的层面。因此，要从根本上增强感召力，还必须构建大量的民心工程，不仅包括构建公共设施，还包括制定将下属与组织命运紧密联系的制度，特别是在制定决策时要尽量让大多数的人员参与，让被领导者在体会到组织温暖的同时，更要感到组织的命运与自己的命运是紧密相连的，明白为了组织发展应该尽什么样的责任。
（二）“因敌转化，不为事先，动而辄随”——决策力
决策是领导者最基本、最重要的职能之一，在整个领导活动中居于主导地位。准确把握客观规律，做到有的放矢，是提升决策有效性的关键所在。面对纷纭变幻的客观环境，《三略》中指出将帅要“因敌转化，不为事先，动而辄随”，意思是说要根据敌方的变化而制定相应的对策，而不是拘泥于事先预定的对策，因而能图谋制服对手而无勉强。这从客观上便要求领导者必须有强大的决策力，但强大的决策力不仅表现在事前的谋划上，更重要的是在客观条件发生变化时，领导者对于整个事态的把握。决策力的塑造主要表现在以下几个方面。
一是“能纳人”。就是说将帅要能够结纳人才。国际著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯韦尔的盖子定律说明，人才是领导者领导力得以充分发挥的倍增器，没有人才支撑的领导活动很容易受领导者个人知识、经验等因素的限制。因此，人才成为各级领导者所共同争取的对象。对此，《鬼谷子·符言》也指出：“以天下之目视者，则无不见；以天下之耳听者，则无不闻；以天下之心虑者，则无不知。”然而，吸收人才与结纳人才是两种对人才截然不同的态度。吸收人才只是完成了用人的第一步，而结纳人才是用人的更高层次，从整个团队来讲，它要求领导者不仅要给予人才相应的地位和待遇，还要给予人才相应的成长环境；从领导者个人来讲，还必须有宽广的胸怀、善于决断的气魄。因此，在实际的工作中，领导者在吸收人才的同时，更重要的是要结纳人才，才能营造“罗其英雄，则敌国穷”的局面。
二是“能受谏，能听讼，能纳人，能采言”。就是说将帅要能够接受谏言，能够处理诉讼，能够结纳人才，能够博采众言。前面我们提到，作为一个领导者，不仅要能够吸引人才，更重要的是能够结纳人才。从技术层面来讲，结纳人才最核心的就是能受谏，能听讼，能采言。其缘由在《三略·上略》中给出了解释，即“将者能思士如渴，则策从焉。夫将拒谏，则英雄散；策不从，则谋士叛”。在实际工作中，受谏、听讼和采言代表着三种不同的境界。受谏，就是说对于劝阻你的言语你要接受，不能因此而打击报复，或者明听暗阻。听讼，就是要明辨是非。领导者经常要面对众多的人才，而人才之间常常由于观点不同或利益不一致也会产生一些斗争，领导者就会成为这些斗争的裁判者，如果受到其他方面的影响，一些正确的观点和看法很可能就会被掩盖，取而代之的是人才的流失，即“信谗，则众离心”。因此，领导者在听取谏言的同时，更要有明辨是非的能力。在具备了上述两项基本技能后，领导者才能真正做到“能采言”。
三是“能知国俗，能图山川，能表险难”。意思是说将帅要能够了解各国民俗，能画山川地图，能为险难做下标志。根据决策的基本程序我们可以发现，一项决策无论有多么先进的决策辅助系统，最终拍板的也只是其中的部分人员，他们对于决策结果的取舍有着决定性的作用。因此，这部分人的能力素质是决定决策质量的核心因素。《三略·上略》中所指出的“能知国俗，能知山川，能表险难”就从不同的角度说明了领导者要储备不同的知识，搭建合理的知识体系。总体上来讲，领导者要围绕着“知”“仁”“勇”三个方面来搭建自己的知识结构，“知”就是要具备扎实的科学文化知识，作为判断事物好坏的基本标准；“仁”就是要具备较高的情商，用自身的魅力去吸引人、影响人；“勇”就是要敢于带领整个团队攻坚克难，敢于决断，并敢于为自己的决策负责。
四是“将谋欲密”。《三略·上略》中指出：“将谋密，则奸心闭。”“将谋泄，则军无势。”意思是说将帅谋划要保密，否则，军队就无优势。《六韬·龙韬》也提出了保密的重要性，特别是在《龙韬·阴符第二十四》中还对泄露军事秘密的人制定了严格的惩罚措施，即“诸奉使行符，稽留者，若符事泄，闻者、告者皆诛之”。这些思想与《孙子兵法》中所提出的“兵者，诡道也”的思想是不谋而合的。由于领导决策与作战决策有着极大的相似性，再加上“非计策无以决嫌定疑，非谲奇无以破奸息寇”，因此，领导决策也要保守秘密。但是，随着被领导者民主意识、参与意识的不断增强，被领导者与领导者之间“盲从”的关系逐渐消逝，取而代之的是被领导者更加关心团队的发展，更加注重将自身利益与团队利益联系在一起。因此，在具体的领导决策中，领导者必须树立一家人的思想，按照“又疏又堵”的原则，将决策内容划分为不同的层级，根据层级的不同确定知密范围，并确定有哪些人参加。绝不能为了保密将一切被领导者置于决策之外，这样不仅会进一步疏远领导者与被领导者的关系，还会弱化被领导者的参与意识，影响决策质量。
（三）“赏罚必信，如天如地，乃可御人”——赏罚力
《三略·上略》中指出“赏罚必信，如天如地，乃可御人”，意思是说赏罚必定严守信用，军风如天如地般严守正道，才可统驭众人。说明要统驭众人，领导者必须具备很强的赏罚力，而且将严明赏罚看作是决定胜负的关键。《三略》后文中所提及的“夫用兵之要，在崇礼而重禄”“军无财，士不来；军无赏，士不往”都表达着相同的意思。在实际领导活动中，每一个团队和组织对赏罚都有明确的制度规定，但是在相同的赏罚机制下不同的领导者却表现出不同的赏罚力，进而产生出不同的领导力。这就充分说明在严格的赏罚制度下还有供领导者充分展现其领导魅力的空间。
一是要将“禄”和“礼”作为赏罚的两个方面。《三略·上略》指出“礼崇则智士至，禄重则义士轻死”。意思是说崇尚礼节，则智谋之士归附；厚施俸禄，则重义之士效命。不难发现，书中是将“禄”和“礼”作为赏罚的两个基点，也代表着赏罚的两种表现形式，即精神奖励与物质奖励。
二是要根据具体的赏罚对象采取不同的赏罚方式。从第一点的分析可以看出，“禄”和“礼”是赏罚的两种表现形式，这两种表现形式也分别对应着“义士”和“智士”两种类型的人。这就充分说明，在运用赏罚方式的时候要区别对象，针对不同的人实施不同的赏罚方式。但是由于领导者、被领导者和领导环境始终处在一种动态的变化之中，而社会角色认可是领导者和被领导者都要争取的，因此，对于赏罚方式的运用更要联系当时的领导环境，给予被领导者相应的社会角色。社会角色是“禄”和“礼”综合作用的结果，而不是单要素的体现。这正如书中所说“尊以爵，赡以财，则士自来；接以礼，励以义，则士死之”。
三是要“以赏为表，以罚为里”。意思是说治军要以奖赏为表，以惩罚为里。这从另一个侧面说明了在领导活动中要以奖赏为主，以惩罚为辅，要更多地从正面调动被领导者的积极性。这与人性化管理的本质是一致的。此外，在具体的运用过程中，还必须注意到赏罚的时效性、坚决性和正确性，否则就会导致“废一善，则众善衰；赏一恶，则众恶归”的局面。
（四）“能柔能刚，其国弥光；能弱能强，其国弥彰”——变通力
变通力是领导活动灵活性的重要体现，是领导力得以发挥的助推器。因此，具有强大的变通力是领导者的必备素质之一。《三略·上略》中指出：“能柔能刚，其国弥光；能弱能强，其国弥彰。”意思就是说能柔能刚，国家能更加广大；能弱能强，国家能更加显赫。说明治理一个国家要综合运用刚与柔、强与弱的方法，才能使其更加强盛，否则就会导致“纯柔纯弱，其国必削；纯刚纯强，其国必亡”的后果，这就要求领导者必须有相应的变通力。然而，在依法治国、依法行政的今天，变通力也必须在相应的制度和道德框架下进行，而不是无限制的变通。因此，笔者认为，变通力的塑造也必须具有基本的遵循。
一是必须熟悉领导者所处的客观环境。前面我们提到，领导力的行使必须在一定的客观环境中才能实现，而领导者、被领导者和领导环境构成了一个基本的领导系统，其中被领导者和领导环境构成了领导力的客观环境，也就成了变通力运行的基本环境。因此，领导者要塑造完美的变通力，必须熟悉相应的客观环境，这个环境包括人文环境、制度环境、自然环境，甚至可以触及到影响领导活动的一切环境。
二是必须有益于集体目标的实现。更好地实现集体目标是领导力的最高目标，因此，作为领导力要素之一的变通力也必须将有益于集体目标的实现作为其最高目标，否则会增大内耗，影响组织目标的实现。在具体的塑造过程中，由于受到其他因素的影响，领导活动的阶段性目标会偏离最终目标，甚至最终目标也会随着环境的变化而被修正。因此，针对这种情况，领导者必须有战略眼光，敏锐地洞察客观环境，树立“大变通”的思维模式，从一个较高的层面来创造性地实现集体目标。
三是必须善于将“危”变成“机”。善于将“危”变成“机”是领导者的一项重要素质，也是变通力重要性的具体体现。在具体的领导活动中，领导者经常会面对各种危机，虽然每一种危机都会对团体利益造成不必要的损失，但是如果危机处理妥当，必然会对团体利益的发展形成强势推动。这种强势推力就是变通力运行的结果。因此，变通力的具体重要作用不仅仅是通过“大迂回”的策略带领团队渡过危机，更重要的是要将“危”变成“机”，在危机过后谋取更大的发展。
（五）“用兵之要，必先察敌情”——前瞻力
《三略·上略》中指出“用兵之要，必先察敌情”。意思是说用兵的关键是要先查明敌情。在具体的作战过程中，隐真示假是交战双方惯用的手段，如果看到事物的表象就去做决断，很可能导致战争的失败。这就要求指挥员不仅要具备收集信息的能力，更要具备深层次分析情报的能力，从而制订出具有前瞻性的计划，这也就是前瞻力。对此，美国前总统尼克松曾在《领导者》一书中指出：“成功者一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情，需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。”
在日常的领导活动中，每一个领导者都想对团队的发展超前谋划，甚至不惜重金聘请知名专家制定远景规划。从客观方面来讲，这些做法对于制定远景规划有举足轻重的作用，也符合当下集体领导、聘请顾问团决策的基本形势，但是效果往往不尽如人意。那么，领导者应该如何塑造自己独到的前瞻力来增强自己的领导力？笔者认为，领导者的前瞻力是感召力、决策力、赏罚力和变通力综合作用的结果，它的塑造需要领导者理论与实践、感性与理性、情感与智谋长期的磨合。在具体的领导活动中，前瞻力的产生需要对领导环境进行客观的分析，但绝对不是在对客观事物科学分析后就能产生不是空想的前瞻力。因此，必须从一个更高的层次来认识如何提高前瞻力。从意识与物质的角度来讲，必须有提升前瞻力的意识才能提升前瞻力，这种意识的现实动力就是领导者的危机意识。
