领导风格的影响因素与权变

　　0 引言

　　金丹公司是位于河南省郸城县的一家以淀粉生物质为原料、采用现代生物技术专业生产乳酸及系列产品的国家高新技术企业。公司生产规模居亚洲第一位，世界第二，是国内最大的乳酸生产和出口创汇基地。公司拥有产品自营进出口权，产品远销日本、美国、欧洲、东南亚 80 多个国家和地区。2011 年公司获得该省省长质量奖及国家科技进步二等奖。包括多位国家领导人及省委领导多次到公司视察指导工作，都对公司的发展给予厚望。做到这样的成就，作为公司掌舵人的董事长张总基于个人人格魅力的领导风格是其中一个至关重要的因素。

　　本文从金丹公司董事长和总经理工作写实的角度，分析在实际工作中，领导风格的影响因素以及领导风格如何在各种复杂的因素影响下实现权变，并体现其艺术性。

　　1 组织发展与领导模式的关系

　　组织的动态发展对于领导风格的影响表现在几个方面。一方面是随着组织的发展，员工的能力、态度等因素也有一个从不成熟到成熟的变化过程，领导风格也需要从指令型、支持型到参与型和授权型不断演变的过程。在这个过程中，影响领导风格的关键变量应该是组织的发展演变。组织在成长成熟的过程中，下属也在成长成熟。以前张总可能对于生产经营中的许多事情都要亲自过问，但现在则交由总经理会同生产或技术副总处理，其只负责复杂关系的协调沟通。

　　从面向未来的视角看，领导风格也要体现动态适应性。随着公司的发展，公司的规模、产品、市场、技术等方面都呈现出动态变化的特征。这要求下属的能力要适应公司未来可能的变化。在实践中，授权式领导在董事长工作的多种情景下得到了体现。采取授权式领导模式最大的好处不仅仅在于充分调动下属的工作积极性和主观能动性，还在于使下属的能力在新的任务环境下动态提升，也就达到所谓的“干中学”的目的。下属的能力能否适应新的任务环境，不在于其现有的能力水平，关键是是不是有锻炼成长的机会。

　　授权式领导，不仅仅是在授权，同时也在授责，还有配套的激励措施，这样责权利就能均衡匹配。公司经常遇到的项目研发，每个项目都涉及到大量资金、资源的投入，但是研发的结果却不是完全可控，甚至面临很大的风险。董事长的做法就是充分发挥技术副总独当一面的作用，充分信任项目团队，在技术路线、实验方法、资金投入等决策上，充分尊重相关人员的意见。让相关人员大胆工作，不要怕失败，一切责任有领导担当。项目一旦成功，公司每年都会进行大力度的科技创新奖励，每一个项目团队的成员都会受到奖励。公司成立 30 年来，公司在技术创新方面取得了上百项技术突破，获得了几十项技术专利，还获得了国家科技进步二等奖和省长质量奖。这些技术方面的重大突破从一个侧面证明了对于技术研发团队的管理模式和领导模式与这项工作的性质是相适应的。

　　2 任务环境与领导模式的关系

　　下属的工作总是处于特定的环境之中。环境因素是其完成工作任务的一个重要因素。环境因素的利弊往往影响下属工作的成败。对于工作环境的复杂性的认知，直接从事工作的人最清楚，上司并不清楚或者不能完全清楚其中的利弊得失。

　　这时，如果上司对下属的工作管得过深过细，可能导致事与愿违的结果。上司往往是用过去的经验来判断正在或将要发生的情况，而实际情况瞬息万变，决策失误就成为必然。所以在急剧变化的复杂的环境下，上司在多数情况下应采取授权式领导模式，即“将在外君命有所不受”。

　　但是在实践中复杂任务环境下的授权领导模式也面临着诸多问题。

　　对复杂环境的有效评估就是一个难题。很难简单地认为特定的环境是否复杂以及复杂程度是否达到了临界点。

　　作为上司，如果获取环境信息的渠道只有依靠授权领导模式的下属的话，如何能够保证下属提供的信息是真实可靠的呢?如果没有有效的约束机制，一个下属很可能夸大环境条件的复杂程度。当面临不利环境时，下属很可能会要求降低目标、夸大不利因素，而在面临有利环境时，下属又会强调自身的主观努力，忽视有利的环境因素。在这种情况下，采取授权式领导模式，等于是放任式领导，被下属蒙蔽是自然的事情。从领导角度看，没能有效掌握市场的真实情况，一味采取授权领导模式必然导致严重的后果。

　　为了解决这个问题，作为领导就不能只是坐在办公室听取汇报，作指示或没完没了地开会，领导也必须下基层跑市场拜访客户，必须从市场环境中获取第一手资料。在定目标时，不是一个人说了算，也不是销售副总说了算。在调查了解市场情况公司内部条件的基础上，先定一个目标，再征询销售副总、外贸部长以及相关区域经理的意见，最终由总经理拍板。领导者必须根据具体情况选择其领导方式，在可供选择的不同领导模式中进行比较和平衡，这体现了领导模式的权变与艺术。

　　3 不同权力的运用与平衡

　　总经理于总的权力中，大量的内容都是集中在如何做事、如何决策、审批、接见、指导、会议、协调等大大小小的各种事务。奖罚在所有事务中的比例也很低。作为总经理要处理的第一个平衡关系就是平衡奖罚权和职权的关系。过于倚重奖罚权，重奖重罚在实践中面临着多方面问题。

　　首先，大家都想得到奖励，重赏之下必有勇夫，那么大家只做看得见的事，看不见的事情没人做，不奖励的事情没人做。公司就出现了一个现象，长期以来重视生产、销售、技术、质量等工作，每年重奖生产技术人员，忽视管理、后勤、仓储等工作，结果管理上不去，最后还是严重影响了公司的效益。

　　而采取重罚的方式容易在组织中造成紧张的氛围，人人自危，可能导致“不求有功但求无过”的现象，还会在那些责任模糊区域形成无人担责，或者相互推诿的现象。在组织中，一个人只要负责的工作范围越多，也越有可能出错，如果采取重罚的方式，那么会出现干得越多错得越多，干得越多罚得越多这种怪现象。所以作为一个领导者，在正式权力的运用上，讲究奖罚适度、职权与奖罚权平衡运用，不能单纯依靠哪一种权力。重点在于有效运用职权，而不是胡萝卜加大棒的管理模式。

　　领导权力的平衡艺术不仅仅局限在正式权力内部，更重要的是正式权力与非正式权力的权变艺术。正式权力是职位赋予的，而个人权力基于个人的知识能力、人格魅力、道德情操等因素。这对于一个领导，尤其是高管而言是一种挑战。

　　作为一名高管，还应到采取一些策略，即所谓“权术”。

　　作为一名高管，应该明确界定自己与下属之间的角色界限，不能混淆。作为领导，说话做事的场景、分寸、方式必须讲究。关键的着眼点是如何才能有效放大个人对下属正面的影响，并有效规避对下属不利的负面影响，优点可以放大，但缺点绝对不能放大。因此从领导权力的运用角度看，正式权力与非正式权力之间，不同的正式权力之间，以及个人权力的合理运用都体现了平衡的艺术、权变的艺术。

　　4 董事长与总经理之间的权力划分

　　从照规范角度看，董事长与总经理之间的权力分配是明晰的。对于董事长管理的范围和总经理管理的职责范围，公司都拟定了一套详细的基本管理制度加以明确。对于某些性质类似的具体事项，在公司管理制度中对于有关的具体语言描述、性质界定、数字额度等有非常具体的规定。但是从实践角度看，董事长与总经理在具体事项的决策过程中，总是发现董事长有不同程度的越界现象。按照一级管理一级的基本原则，董事长负责董事会的管理工作，对于公司具体经营事项由总经理负责，董事长应充分发挥总经理独立工作的积极性，在总经理决策范围的事项董事长不必过问。

　　但是实际情况是，不仅总经理经常向董事长汇报看似不太重要的其职责范围的事项，部长一级的干部也经常向董事长汇报工作。董事长也经常不经意越级指挥中层管理者。虽然董事长已经意识到了这个问题，但是仍然难以完全改变。这实际上是董事长非正式权力的表现。虽然公司规模扩大后，他将很多正式权力分离出去并授权给总经理及以下的管理者，但是其非正式权力是存在于干部职工长期以来对他个人的追随和认可，这种思维惯势没法改变。

　　从董事长个人角度看，在长期艰苦创业的过程中，已经形成了事必躬亲的习惯，也难以做到有效授权。有时候总是担心做事的人能力不够、责任心不强而不得不亲力亲为，但是当他的顾虑真正应验的情况下，又会强化他对于放手的顾虑。所以公司的方方面面都免不了留下老板个人的印记。公司这种情况在国内很多企业都具有一定代表性。实际反映了领导个人权力不随职位调整而相应调整，与职位权力发生冲突从而产生越界现象。

　　因此个人权力也成为董事长与总经理权力范围划分的一个影响因素，而个人权力又不能清晰界定其范围，在实践中如何操作就是一个难题。一方面要尊重、理解董事长个人权力，但是又要防止董事长揽权越界导致总经理不负责或无责可负的局面。这需要董事长和总经理在领导工作中体现较高的工作艺术，才能平衡二者之间的矛盾。

　　5 小结

　　权变与平衡代表中庸思想的核心要义，也是管理哲学的精华。从辩证的角度看，没有哪一种管理方式是最好的管理方式，权变与平衡就是这种思想的体现与扩展。权变思维告诉我们需要具体问题具体分析，即便如此，权变式领导也不是最好的。这或许就是领导或者管理方式的艺术性，需要领导者在实践中感悟、摸索、应变、创新。在领导者和下属均是有限理性的条件下，要想保证随时都能采取最佳的领导方式，其难度是可想而知的。唯一的办法，或许就是不要追求最好、最优目标，转而寻求满意目标。

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