领导学中的有为与无为辩证关系

　　基层重“有”,对于他们来讲，看得见、摸得着的、具体的东西最重要；中层重“能”,干部一定要能干，所以要能；领导级别，一定要懂“无”,如果领导什么都“有”,什么都“包”,下属反而会无所事事。

　　很多人都有这样的疑问：为什么有些人能力并不超凡却能成为领导者?答案就在于，尽管他们的能力不是最强的，但“学习力”“协调力”却很强，最重要的是他们愿意、也敢于找比自己强的人来帮助自己，或者说敢于授权。他们用自己的无为使团队大有所为。这是一种典型的“无能而有能，无用而有用，无为而无为”的管理方法。看似无为，其实可以大有所为。
　　
　　“散木”的智慧。有这样一个故事。有个石木匠到齐国去，经过曲辕，见一棵栎树生长在社庙附近，被奉为社神。

　　这棵树大得难以形容，它的树荫可以供几十头牛同时歇息，围观的人多极了。可是，石木匠连看都不看一眼，径直向前走。他的徒弟却为它神迷，跑着追上师傅说：“自跟随师傅以来，从没见过这样好的大树，而您却看都不看，这是为什么?”

　　石木匠说：“这是散木。做船会沉，做棺材会很快腐烂，做用具会坏得快，做门户会吐脂，做屋柱会蛀。总之，是做什么都不行。”当天晚上，石木匠做了一个很奇怪的梦，他梦见这棵大树对他说：“你认为我无用就不好吗?如果我有用的话，我不早就被砍掉了吗?如果我有用，我能长到现在吗?如果我有用，我能长到这么高大吗?因为无用，所以我才能有这么长的寿命，因此我是无用而有用。而且，虽然我的树干无用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的树枝有用，它就会长得更高，长得更大，所以我无用是最大的用处，是无用让我变得更有用。”

　　这种“散木”的智慧，正是一个领导人应该仔细思考的。“无用”让树干存在，而且还成全了所有的树枝。试想，如果树干“有用”,原本“有用的”树枝就无附身之处了。如同今天的领导者，不愿意授权，老是越权做下属的工作，这样一来，枝干没有生长之处，树也就无法再长得更高大。

　　今天许多单位之所以都只是“小树”,是因为很多领导者没有从长远考虑，认为下属没有自己做得好，或者担心授权后还要重做，甚至害怕下属“威高震主”,所以什么事情干脆自己办，做一些枝节的事。就因为这样，下属没有锻炼的机会，也没法培养更多的接班人，发展下去，领导者只会越来越累，事业发展越来越难。

　　可见，领导者不充分授权，单位就难以发展前行，所以要学会做“散木”,将自己的主要精力放在思考如何让单位发展得更好更强大。但是，这个“散”是“形散神不散”.在单位当中，发展的格局、战略、思维、运作的模式和系统都离不开领导者的思想，就如同树干从根部不断地吸收养料和水分输送给各个树枝一样。因此，领导者需要用明晰的思路指挥全局，把握大势，这才是立大业的根本之道。

　　让自己适当无为，团队才有为让自己适当无为，团队有为，也是领导者的一种智慧。

　　万科前董事长王石，可以说是典型的“无为而治”型的企业领导。王石这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”.要实现“无为而治”的管理境界，需要具备一个关键条件：员工的自我管理能力。而要达到无为而治的局面，并不是一蹴而就的，而是要经过两个层次才能真正做到。

　　第一个层次是有所为。任何组织在建立初期都要有所为，有所为的主要表现形式就是制度。一个没有制度或制度不能够严格执行的组织，连管理都说不上，哪里还有无为而治?所以有所为是无为而治的基础。

　　第二个层次是有所为、有所不为。在现代管理中，有所为、有所不为的管理方式越来越受重视，管理者的大部分工作不是去控制员工而是去帮助员工，要少做监工多做推手。哈佛大学教授、全球领导力与变革大师约翰·科特说：“在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是 80% 靠领导，其余 20% 靠管理，而不能倒过来。”

　　决策层要有意弛缓组织行为的张力如果单纯从技术层面看无为而治，我们可以断言，任何一个组织，不可能全面无为。对于一个组织来说，哪怕是倡导无为而治的领导者，心里也会十分清楚，要生存就不能根本无为，要发展更不能完全无为，必须在有些地方“有为”.

　　但是，资源总是有限的。一旦一个组织全面有为，就意味着这个组织的资源利用会进入高度紧张状态，弦绷得太紧，稍有不慎就会出问题。

　　清朝的汪辉祖谈到知县、书吏和师爷的关系时曾经指出，一个知县到任，下面的书吏往往会主动给知县出许多主意，极力策动知县大干一番事业，不是兴修水利、垦田开荒，就是产业结构调整，或者是推行某种富民政策，总之就是言之凿凿、忧国忧民。这种情况下，明智的知县往往当面不置可否，私下再同师爷商量。

　　师爷同书吏的身份不一样，他是知县的个人顾问，所以他会认真辨析书吏建议的真实意图，指出书吏要给自己谋利的动机。如果接受了书吏的建议，书吏能从中得到多少好处，老百姓能够从中收到多少实惠，知县能够在政绩上增加多少砝码，孰轻孰重，1议该接受，哪些需要打折扣，哪些应当回绝。总之，用知县的无为来控制书吏的有为，以防止书吏的有为坑害民众。

　　一旦上下都有为，雄心勃勃要干一番大事业，那么，尽管短期可能收到显着成效，但长远来看，老百姓就受不了。商鞅变法的成功，就是上下的有为凝结成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆灭，恰恰是这种全面有为耗尽了民力。西汉的无为而治，正是接受了秦朝的教训而出现的。

　　因此，所谓无为而治，实际上是决策层要有意弛缓组织行为的张力。在层次上，这种无为而治肯定是上层无为而下层有为。这一关系是不可颠倒的。一旦下层无为而上层有为，组织就进入了某种病态。北宋的王安石变法，失败原因有多种，但有一点不能忽视，就是民间对变法基本上没有热情，变法的着眼点是增加国库收益，老百姓得不到多少实惠。结果是剃头挑子一头热，下面执行中的阻力过大，葬送了变法。

　　弄清无为而治的含义，具有现实意义。首先，积极性必须来自于下层。如果下层没有积极性，处于无为状态，而上层心急火燎要干事业，那么，上层的有为多半要撞上南墙。其次，不能上下全部有为，如果“上下一心”都有为，没有刹车和缓冲，那就有可能冲出轨道。第三，一旦整个组织上下都信奉无为而治，那么，组织的生命力就会消失。

　　古人云：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为。总之，有为与无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。