微软并购诺基亚的整合实施方案(3)

　　（3）业务流程梳理范围的选择

　　一个十全十美的企业是不现实的，也是非必要的。在激烈的市场竞争中，企业要培养并发挥自己的核心优势，必须准确定位自身赢得市场的要素。进行业务流程梳理，是对企业整体进行流程再造和大的变革，还是针对某个核心业务或对某个特定职能进行流程再造，强化自身的核心优势，弥补缺陷。对微软来说，一次只针对某个核心业务或某些特定职能进行流程再造，成功的概率比较大，在行业中也比较可行。

　　“质量功能展幵”是一种产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用的并将顾客的心声引入产品服务设计的科学方法。利用质量功能展幵，首先来说要了解出顾客们的要求，根据顾客们对于这些要求的重要程度来重新赋予它们不同的权重；端摩并尽量了解出在顾客们心目中自身与其他的主要竞争对手在这些要求方面上的表现；对于微软来说可以利用这一方法，研究顾客，并对他们进行法律允许范围内的调查，找出顾客们认为重要而自身又落后于主要竞争者或表现平平的地方，这也就是需要通过业务流程梳理来改良的方面。

　　（4）新业务流程方案的拟定

　　在对于现有流程现状的全面分析及诊断的基础上，可以着手打造一个新的业务流程。对于业务流程的重新设计，其主要目的是对于梳理其新设计的业务流程之间各要素的关系，这种关系一般都是十分复杂的，所以，必须调理清晰，并能准确表达各个流程之间构成要素的关联。

　　在进行流程梳理的时候，可把一部分非战略性的业务流程使用外包形式，转给第三方专业服务机构运作，并利用第三方机构的特点及专长来提高其企业的整体效率，这样企业自身就可以抽出时间全身心专注于那些具有战略性的主要业务流程方面。可以说从本质上来讲，业务外包这种形式基本上是现代企业经营管理的一种普遍使用的理念。对于其整个移动终端市场来说，生产外包基本上已经成为其主流的发展方向。

　　诺基亚在中国和芬兰拥有多家庞大规模的生产基地，其存在为诺基亚提供了可靠的产品制造性能以及保证交货的时间，但然而，这些庞大的基地，其庞大的开支己然成为其诺基亚的包袱，占据了其产品成本的很大一块。

　　而作为诺基亚先前最主要的竞争对手苹果公司，早已在2007年之前就外包了所有的工厂，专心设计产品、市场营销和拓展服务。微软在整合诺基亚之后，完全可以效仿苹果公司，将诺基亚在中国和部分芬兰的基地出售，也许正是一个好时机，因对于现在中国的地价来说，微软出售诺基亚的基地也许还可以大赚一笔，另外同时还可以利用其强大的品牌影响力去控制外包生产商的生产品质。这样，就可以让其工程师和销售人员们可以一心一意的对其产品的研发、供应链管理和销售“做文章”.

　　（5）新业务流程的试运转与效果评估

　　对于新流程的局部性试点运转。一个新的业务流程制定后，应根据实际情况，选定一个或几个部门进行其新流程的试运转行新流程的试运转，这样，便可以获取其可信度高的适于本企业的参数。

　　对于新流程试运转的修改及补充。进行试运转结束后，根据其试运转的结果与预期目标进行比较，然后对其新的流程进行修改及补充，还应该设计一套应急预案，以规避一些不可控制风险情况。

　　对于新流程进行广泛的沟通。对于新的业务流程，不能只停留在制定者与管理层级，因为，新的流程梳理涉及到企业的所有部门和全体员工，为了其新流程的顺利推广，必须取得大多部门及员工的认可与支持。

　　使用新流程调整组织机构。制定新流程后，要根据实际情况，按照新的流程要求对原有的组织机构进行审核，对形似或冗余的机构，进行必要的调整。

　　新流程开始运转。在结束如上几个步骤方案后，就可以在企业的内部分段、分类推行新的流程体系，让流程开始运转，在经历一定的过渡时段过后，如无大的批漏，则就可以对新流程进行全面的推进运转，并适时替换掉就得流程。

　　对于新流程的评估。在新流程运转一定时间后，就可以通过对其新业务的流程成本、质量以及效率这几个指标来评估其新流程的效果。

　　4.4.2 财务方面整合

　　（1）会计人员及组织架构方面的整合

　　双方在同一地域设有相同机构的：如微软与诺基亚同在一地都有办事处或者分公司的，可以合并其两处财务人员，做到机构和人员统一，即可统一管理，又可解约幵支；对于此地域只有诺基亚的财务机构：若此地非必要，可关闭，人员进行分流，若十分重要或规模较大的，或归属附近区域管理，或微软派驻财务人员，明确派驻其财务人员的权限与职责，并理顺派驻人员的绩效和考核关系，保证财务整合的进行。

　　（2）会计政策、会计核算体系与管理制度的整合

　　并购后的微软必须统一诺基亚的会计政策、会计核算体系与管理制度，这样才能使新企业能获得一个真实、准确的会计信息，也是对新企业进行监控的重要保证和统一绩效评价体系的基础，并能让新企业更加有效规避各种财务风险的重要保证，对建立一个良好的企业文化起到推动和支撑的作用。

　　（3）存量资产整合

　　在并购之后微软要对诺基亚重新进行资产核算，摸清其真实家底。对其拥有的形资产整合和无形资产进行整合。其有形资产的整合，包括对诺基亚优良资产重新使用以及对其不良的资产进行清理和处置，另还需对其诺基亚的不良债权与不良投资进行清理和处置，以提高资产运营效率，使之能更好的规避风险、防患于未然。对于其无形资产的整合，也必须进行合理配置，基本上应全部保留，为新企业发挥更大作用。

　　（4）管理目标导向的整合

　　对于并购后的企业要想其财务管理水平与企业的自身发展要求相匹配，必须要明确企业财务管理目标，使其能够清晰、明确，并根据明确的管理目标导向来进行企业的各项经营管理活动。实现其企业价值最大化。