微软并购诺基亚的动因及其后续整合问题

　　3.3微软并购诺基亚的动因分析

　　3.3.1 并购交易细节

　　2013年9月3日，微软公司宣布将以54.4亿欧元（合71.7亿美元）收购诺基亚公司的设备与服务业务和相关专利。具体并购细节如下图：

　　3.3.2 移动市场分一杯羹

　　作为老牌PC系统厂商，微软熟知PC行业发展前景并不乐观及微软新推出的最新Windows 8系统遭到用户市场冷遇，微软的发展面临一次重大的挑战，急需进行一次转型，于此同时，微软看到移动终端发展潜力巨大，市场广阔，在此情况下，微软于2010年2月15号发布了可以说是对微软移动系统里程碑似的操作系统windows phone 7,并与诺基亚达成紧密合作战略，但由于微软相对于苹果的IOS和谷歌的Android还较于年轻，无法撼动其移动市场霸主地位，Windows Phone的份额只有不到市场5%左右；而2012年的6月，微软又发布了对于其有跨时代意义的Windows Phone 8系统，如上节所说其WP8打通移动用户终端与PC桌面之间的交互，融入于A^^idows 8全系列的一？员，Windows Phone开始借助自己在桌面端的绝对优势向移动终端系统发力。

　　3.3.3寻求厂商支持

　　虽然微软是PC桌面系统界的绝对老大，但是对于移动市场来说，微软绝对是一个跟班小弟，如上两位“老大”已经占据了移动市场95%以上的份额，而且有众多硬件厂商加以支持，而摆在微软面前的是几乎很少有厂商愿意冒险支持其Windows Phone系统，微软如果没有硬件配合，则其Windows Phone操作系统就变得没有用武之地。而这时的诺基亚已经远远没有了昔日“老大”的光环，其Symbian系统逐渐被强大起来的IOS和Android所取代，历史惊人的相似，诺基亚正面临着步摩托罗拉的后尘，微软这时决定收购诺基亚成为微软进入硬件终端的良机，其显然不是一时冲动做出的决定，而是其一种至关重要的战略转型的需要。2013年底根据IDC公布的最新数据显示，对于微软来说，诺基亚为其生产了超过85%的Windows Phone.在Windows Phone移动系统迟迟落后之下，微软会在收购诺基亚手机业务后投入更多资源，而这可能大大提振Windows Phone系统。诺基亚在原生系统及市场地位上虽然已是“昨日黄花”,但仍拥有全球一流的手机硬件和制造工厂，这对急于提升智能手机系统份额的微软来说是至关重要的，此举将使最新的Windows Phone实现其“软硬一体”,从而更具有竞争力。

　　3.3.4意图还为专利

　　此次收购的一个重要动机还是围绕着“专利”两字。长期以来，诺基亚在专利市场一直颇有心得，曾在2009年起诉苹果公司并在随后与其达成授权协议，尽管具体条款并未披露，但外界一致认为，诺基亚因此将获得高达数亿美元的授权费用。对于微软而言，能获得诺基亚的专利授权就已足够，此外微软利用诺基亚拥有的专利版税也可以向广大Android厂商寻求专利版税。

　　曾经连续十四年占据全球移动通讯终端市场的昔日巨人诺基亚，终究还是和往曰的竞争对手摩托罗拉一样，成为PC软件巨人微软与搜索引擎之王谷歌的旗下资产。昔日荣光已退去，这一凄凉场景总令人啼墟。但诺基亚总要面对现实，现在“委身于”微软也许并不是一个最坏的结果；从长远来看，这一交易有利于Lumia品牌乃至整个Windows Phone平台的未来发展。

　　另一方面对微软来说，诺基亚在通信技术领域曾属于全球一流的公司，不仅多年属于手机市场最具竞争力的企业，而且在技术创新和专利保护方面，具有很好的基础和积累。微软并购诺基亚后，诺基亚现有的在上述领域的技术实力，可以为微软所用，弥补微软在某些技术领域中的弱势地位，使之在技术实力更有底气与三星、苹果抗衡。

　　3.4微软并购诺基亚后需面临的整合问题

　　基于微软现有WP业务及诺基亚所面临的竞争环境及并购动因分析，将微软并购诺基亚后需面临的整合问题归纳如下。

　　3.4.1 收入模式单一，整合后战略需调整

　　对于全球数十亿的移动用户来说，吸引他们购买手机的主要因素，是一个品牌价值与独特硬件设计，而不仅是单单的移动平台。尤其是这个平台还面临着研发难度大成本过高进度缓慢的问题。毋庸置疑，这是让每个微软人都头疼的话题，其主要竞争对手苹果的IOS系统，从2007年6月发布第一版IOS操作系统“iPhoneRun OS X”开始，先后发布了 IOS 4、IOS 5、IOS 6、IOS 7等重大版本，最新的IOS 7.1于2014年3月11日发布并对用户进行推送。而另一个“强势”阵营安卓于2007年11月5日宣布基于Linux平台的由操作系统、中间件、用户界面和应用软件组成一款开源手机操作系统Android （测试版）开始，一共发布了 1.0、1.1、1.5、1.6、2.0、2.3.X、3.0、3.1、3.2、4.0、4.K 4.2、4.4 等十三个重大版本，其最新的Android 4.4KitKat于2013年11月1日正式发布，并向用户推送。而微软Windows Phone产品从2010年10月11日发布的第一个Windows Phone版本7.0来说，几年间经历了 7.1、7.5、7.8及8.0五个重大版本，而最后一个8.0版本从12年6月21日发布以来，两年多的时间里再无重大版本发布了，其7.8的版本微软直到2013年1月31日才像用户推送。

　　为什么苹果也好，谷歌也好在短短几年内发布了 N多个重大的系统版本，而微软发布重大版本的次数很少，而且十分缓慢，一个重要问题就是研发难度巨大并成本过高，因为微软想把旗下所有系统（包括桌面、平板、手机）都统统的整合，形成一个很好的“整体”,这个愿景真的是十分伟大，而且现在己有雏形和部分完整的阶段性成果，但是难点却很大。微软不像谷歌那样，完全的开源，对于微软来说还是相对的“很好的延续了那种英国保守主义”的做派，紧闭的大门，只靠微软自己的工程师“闭门造车”,难度是无法想象的，随着整个研发进度缓慢，则无法形成一个良好的“运作体系”,而这一系列“成果”直接导致了这背后巨大的资金压力，预算没有边的往上涨，则分摊到每部手机的成本加大，不利于市场竞争。对于软件巨头微软来说，收购诺基亚后的整合过程中，企业使命、目标及战略的调整是微软首先要考虑的问题。

　　3.4.2市场份额较低，盈利前景还需观望

　　根据市场调研机构IDCS的数据显示，微软的Windows Phone业务主要的收入来源为应用分成和手机销售获利，但是由于Windows Phone市场份额偏低，所针对的应用软件业务相比安卓和苹果来说基本只有其二者的零头，所以从应用分成来说其所得的利润可以说是微乎其微，但是苹果则主要是通过其应用商店来获利；对于手机销售获利来说，微软和诺基亚合作已经有三年有余，WP市场份额一直低于5%,微软并没有从Windows Phone手机产品中获得丰厚的利润。

　　根据微软透露，诺基亚每部Windows Phone手机产品的毛利润在40美元左右，则这意味着，微软的手机出货量至少达到5000万台，才能让其手机业务收支平衡。按照这种方式，几乎是一项不可能完成的目标，市场调研机构IDC的数据显示，2013年第四季度，诺基亚WP智能手机的出货量为710万台，占据WP所有手机出货量的81%.

　　因此，并购后微软需要思考如何利用诺基亚的自身优势，整合其品牌及产品市场结构，扩大其用户群体，提高WP出货量，同时如何从财务整合的角度，节约财务成本，从而摊低每部手机的成本。

　　3.4.3内部员工流失风险增大

　　不得不说对于跨国企业并购之后，目标企业与并购后的企业都面临着人员流失，尤其是核心人员流失的风险。因为并购后必然造成部分部门功能性重复，尤其是微软的移动事业部团队势必要入主并购后的诺基亚。诺基亚的员工由于担心新企业没有其合适的职位或无法适应其在新的领导管理下的工作或者达不到其新近要求而产生离职想法；微软移动大T的员工又担心被诺基亚原有的核心人员取代自己的位置而又或担心并购后会对自己的工资乃至于公司前景产生焦虑感而面临离开；还有一部分是来自于猎头公司的诱惑，部分猎头公司会抓住企业并购间的不确定性或混乱性对其关键人才或技术管理人员展开攻势导致人才流失风险的产生。诺基亚的核心人员对毫无硬件经验的微软来说，无疑是非常重要的，如何留住诺基亚的核心员工同时稳定自身团队，实现人力资源优化是微软不得不面对的问题。

　　3.4.4外部客户流失风险增大

　　对于并购后，双方企业也面临着其原有客户流失的风险，这其中有一部分是源于对并购后对双方企业失去信心的客户，其原因无外乎因为原先支持诺基亚的客户，由于其移动部门被收购，担心其品牌及产品无法延续而选择放弃，而原先支持微软的客户，一部分由于收购诺基亚移动部门而担心称其成为微软的累赘，而选择放弃；另一部分，如WP阵营的三星、HTC、华为等，虽然目前这些品牌的WP份额较小但确有着巨大的影响力，所以这些客户对微软是无法忽视的。此外，对于竞争公司来说，微软并购诺基亚，也是其拉拢客户的主要时机，竞争公司通过一部分策略，形成对其原有诺基亚以及微软的客户形成一种诱惑力，而导致原有客户流失风险的产生。如何实施并购后的整合来留住客户是微软亟需考虑的问题。

　　3.4.5差异的企业文化阻碍整合

　　文化的不同，是造成并购双方在思维方式、经营理念上巨大差异的原因。尤其这桩并购还是发生在自由开放的美国企业与保守严谨的欧洲企业之间。文化的差异阻碍并购后企业发展的案例比比皆是，如90年代的戴姆勒和克莱斯勒两个公司的并购后，重视其股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，而重视利益相关方的戴姆勒公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世，没过多久，克莱斯勒就出现了市场预测失误、制造成本暴涨等问题。合并两年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。出现了 18亿美元的巨额亏损。

　　对于并购后的整合来说，摆在面前的是双方企业地域不同、文化不同乃至于管理风格亦不同文化乱象局面无疑使很大障碍，是像戴姆勒克莱斯勒公司一样不重视企业文化的融合，而重蹈覆辙，还是积极构建桥梁，对企业文化进行梳理，是摆在微软面前的一道难题。