基于渠道管理的家电营运资金管理案例分析

　　第 4 章 基于渠道管理的家电制造业营运资金管理案例分析--以 H 公司为例

　　4.1 案例背景。

　　4.1.1 案例的选取。

　　家电市场的竞争日趋激烈，扩大市场占有份额、提高产品竞争力是企业赖以生存的不二选择。随着互联网经济的发展，消费者选购家电的渠道越来越多样化，不仅可以在线下实体店购买产品，还能在线上方便快捷地挑选到国外品牌的家电。当前我国城镇化建设不断加快，在城市居民需求度趋近饱和的情况下，家电下乡活动和新农村建设适时拉动起乡镇居民的家电需求，拓宽了家电销售市场，而且随着人们的环保意识日益增强，"绿色家电"得到人们的关注，这不仅为家电行业提供了一个新的思路，而且已经成为当前家电制造行业发展的大势所趋。所以，我国家电行业虽然竞争压力与日俱增，但同时也存在着发展机遇。

　　本文主要是利用渠道的理论来分析家电制造业中典型企业的营运资金管理状况，针对发现的问题，提出合理化建议。为此从企业的核心业务范围、是否是上市公司、是否在家电制造业有影响力三个方面考虑，甄选了 H 公司作为研究案例。H 公司作为国内家电制造业的领军人多年前就已在营运资金管理实践中积极探索基于渠道理论的管理方式，并取得了一定效果，因此选取了该公司近五年的财务数据进行相应的指标分析。

　　4.1.2 H 公司基本情况介绍。

　　H 公司创立于 1984 年，以冰箱、洗衣机、空调、电视等家庭常用电器的制造销售为主要业务，是全球最大的家用电器制造商之一。公司的发展历程由开始的做大做强本公司到着手向国际化、全球化转型，现今伴随着"互联网+"的浪潮，公司正逐步推进网络化战略。任何一个公司都是从小做大，由弱到强，H 公司最初由做冰箱起家，同时不断优化技术、资金和人才的配置，以企业文化为助力，严格把关产品质量，精益求精。随后创造出多角度立体式管理法，要求每位员工每天都要对所从事的业务进行全方位的控制和清理，做到"当日事当日毕，当日清当日高",这一独创管理法为公司创造了巨大的经济效益，为公司的进一步壮大奠定了基础。在中国企业逐步走向世界的过程中，H 公司开始采用以订单为中心的生产模式，依托互联网技术，及时获取市场需求，以此调配生产资料和资金，优化生产销售流程。这一改变拉近了企业与用户之间的距离，激励员工同用户的价值取向保持一致性，独创的"人单合一"模式使企业取得了长足的进步。在采取网络化模式管理进程中，公司把自身由管理控制型转变成一个投资平台，以平台为依托，使员工从原来的"要我做"变为"我要做"的创新者，"我要做"创业方向就是不断交互出的用户需求，企业与员工、合作方形成合力、深度融合，通过流程再造节约企业成本，使各方凝心聚力为市场共同创造价值。

　　公司于 90 年代就发行股票并在上交所上市，上市以来，公司取得了很好的业绩，规模不断发展壮大。同时，公司产品由原来的单一产品发展为多种产品，如从原来只生产电冰箱扩展到目前生产电冰箱、空调、冷柜、电脑、液晶电视等多种产品，公司业务从原来的单一生产型发展为复合型，为提高企业效益逐步拓展业务，如电子商务、研发中心、自建工业园区、跨国贸易公司等方式，产品消费者分布广泛。广大投资者对该公司的业绩逐步认同，公司融资渠道多元化、市场化，为将来扩充规模、做大做强奠定了坚实的基础。"上市公司 50 强"、"中国品牌价值排行榜"等荣誉称号的取得，使该公司的品牌价值这一无形资产影响越来越大，得到了客户的交口称赞。

　　4.2 H 公司基于渠道管理的营运资金管理策略。

　　4.2.1 采购渠道营运资金管理。

　　按照尽可能减少原材料和半成品库存积压的要求，采购渠道采用准时制（JIT）管理。公司根据获取的订单所需供给的产品量和目前的库存状况，计算出所需采购的原材料和半成品数量，适时采购合适的物料，保证订单产品的按时交付和少量剩余。

　　准时制采购的目标是实现原材料的"零库存",减少库存成本，避免了采购的盲目性。

　　但由于市场和生产的不确定性太多，这种管理模式相当具有挑战性。

　　H 公司主要通过确定长期供应商和电子采购两个策略来实现 JIT 采购的。与供应商建立良好长期的合作关系并且通过电子平台实现采购，一是可以保证物料质量的统一持续性，二是由于准时制采购对时间的要求较高。想要实现原材料和半成品"零库存"就必须保持信息在渠道上的高速流动性，只有需求信息及时的传递才能实现采购、生产和供给的时间差距最短，降低对流动资金的占用。

　　（1）确定长期供应商。

　　在确定了供应商有足够的能力提供合格物料后，H 公司的理念是同供应商建立长期的战略合作伙伴关系，将与供应商的关系从"单赢"转变为"双赢".

　　长期供应商的确定一是可以使企业所采购的物料质量得到保障，并且可以减少库存成本，基于长期的合作关系和大批量采购，以此实现采购成本降低的目标，为实现效益最大化赢得空间，与此同时也可以使货物的供应更加及时，节约了花费在采购方面不必要的时间。二是供需双方构建一个信息共享平台，可以使供应商加入到下游企业的新品研发和产品优化中来，互帮互助互惠互利，对于市场需求能够做出快速反映，并且能够使供应商提前进入新模具的设计，及时满足客户的个性化需要，不但缩短新产品开发周期，而且可以及时采购到生产新产品的所需物料，使新产品尽快问世，通过产品尽快投放市场赢得市场占有率、占得先机，将新产品对市场的导向作用发挥出来，利用好市场上该产品短暂的空白期吸引到更多顾客。

　　（2）"互联网+采购"模式。

　　"互联网+采购"模式的应用既方便供货商又方便采购企业。采购企业发布实时需求，供货商及时发现商机，双方可以在线进行价格协商，商谈供货时间、交货地点等一系列问题，并且在线查询货物实时情况，便于安排生产活动。这种方式不但减少了采购企业的外出采购成本，而且供应商也降低了销售成本，减少了租赁费用等，长期的合作关系更有利于企业的利润最大化。

　　H 公司所构建的采购平台主要包括网上订单管理、支付、招标竞价和信息交流平台四个方面。公司根据生产和物料的采购周期，事先将需采购的物料采购申请发布到网上，网上订单管理平台会在网上直接下达公司的采购订单。如此一来供应方对订单的及时响应，节约了订单达成时间，降低了采购成本，并且可以将采购周期大大缩短，由原来的十天减到了三天。并且供应方对于需求的掌握更加及时，配货时间充裕，按照平台上实时了解到的库存信息，根据实际情况进行调货和加工补货。网上支付平台则彻底改变了传统销售观念，这一支付平台的建立大大提高了销售环节的工作效率，并且支付准确率和及时率达到百分之百。平台的利用不仅为公司节约了大量的差旅费，而且还防止了销售环节跑冒滴漏以及拖延扯皮现象，同时降低了供应链管理成本，达到了节支的目的。

　　目前公司网上总支付额的五分之一是通过网上支付平台完成的。网上招标竞价平台通过网上招标，使竞价项目、价格信息准确，防止暗箱操作，降低供应商管理成本，做到"三公",真正实现从项目招标开始到结束的全过程的公开透明。网上信息交流平台实现了公司与供应商在网上进行互动，跨越空间就供求信息互动交流，不仅实现信息共享，而且通过信息共享加深彼此了解，发现各自发展中的短板，达到认识自我、强化合作的目的。作为货物采购一方，电子采购不仅达到了供应商和采购商的信息共享，而且拓宽了采购范围和渠道，可以做到货比三家，择优采购。采购途径的拓宽能够在一定程度上使供货方形成竞争，降低价格，而且方便生产企业紧急情况下补货及时到位。

　　4.2.2 生产渠道营运资金管理。

　　生产渠道中占用资金最多的是半成品存货和在产品存货，且职工薪酬是各类存货成本的组成部分之一。传统的生产方式采用以物料需求计划为主的"推进"式生产控制系统，企业就会面临库存积压，生产渠道营运资金被大量占用的局面。

　　H 公司目前正在着手推进"互联网+（工业 4.0）"理念，对于生产过程的管理采用的是准时制生产即 JIT 生产，准时生产是生产订单，而非生产库存。客户下了订单以后，采购完成生产计划需要的原料供应，开始生产，在规定期限内安排生产计划。

　　根据准时制（JIT）生产的要求 H 公司采用了全面预算生产管理和精益生产管理。为适应"互联网+"时代满足消费者个性化需求，以消费者需求为导向，摈弃思维定式、创新思维方式。2014 年公司构建互联可视的互联工厂体系，创新制造模式，逐步由大规模定制取代大规模制造，不断升级现有大规模制造的系统，进一步提升工作效率、改善产品的质量。公司正在向着流程互联、用户与工厂零距离、制造流程可视、云追踪的网络化目标转型。

　　（1）全面预算的生产管理。

　　对生产进行全面预算管理包括生产的方方面面，概况起来就是人、机、料、法、环。人，是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍；机，是否有可用的设备和模具，设备能力如何，模具是否完好可用；料，物料是否充足，物料的数量和质量是否达标；法，工艺能否保证一次性生产成功；环，生产环境是否合格。

　　H公司的全面预算生产管理中，订单执行T模式。所谓T即Time（准时）、Target（目标）、Today （日清）、Team （团队），新的供求机制便是在规定的时间和时点上实现企业供给与需求价值的对接。H 公司的 T 模式与众不同，它是以货物的生产日期为 T.

　　而没有以"交货日"这个最重要的日期。其交货日用 T+N 表示，当然用什么表示并不重要，重要的是企业思考问题的方法。T 模式要求定单在 T-30 日确定，也就是说要在下定单前的 30 天确定 40 后的市场需求，这在瞬息万变的家电市场里，不得不说是一个很大的难题。在 T 模式中，以订单为核心，将订单从创建到执行的全过程细分为十三个节点，以订单生产的"T"日为基准点向采购和销售两端延展，"T-"是"T"日实现的目标基础和支持，"T+"是对订单执行后公司的反思改进和提高。

　　在实践"T 模式"的过程中，H 公司拓展和延伸了传统的木桶理论。将木桶的每块板分别看做"T 模式"中的一个节点，十三个节点即十三块木板，其中"T"木板所代表的就是订单的生产环节。"T-"的几块木板代表为订单生产所做的基础准备工作，包括人员和设备等，"T+"的几块木板代表订单实现的过程，即产品转移到货款交付。所有木板的高低取决于订单生产的要求，"T-""T+"两个方向最终木板是结合的，即根据市场需求制定年度生产计划。企业以市场为导向，以客户需求和意见为指导，研发新产品，不断创新生产模式，这就使木桶的每块版不断增高，实现了企业扩大再生产和业务流程再造。

　　（2）精益生产管理。

　　精益生产的目标是想要消灭一切浪费和损失，库存也算在内，为此管理者需要在其他环节进行综合分析，进而达到协调配合进行的一些管理方式改进，形成一套创新规范的生产管理体系。

　　精益生产追求的是在第一时间也就是最快的时间，向用户或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。精益生产是一种典型以需求为导向的生产模式，即按照客户需求为标准确定供给范围及目标，并以此确定生产产品，用需要的东西拉动生产，使生产流动起来，如：用户的需求-产品-设计、用户的需求-成品-原材料等均是精益生产的目标所产生的新的概念。H 公司在借鉴丰田精益方式的基础上，结合自身实际情况提出了适合自己的生产管理方式，即挑战七个"零":具体包括库存、浪费、不良、故障、停滞、切换浪费、事故。精益生产能够有效的减少所需的人力资源，缩短新产品开发周期，最大程度的减少库存成本，降低对生产渠道营运资金的占用。

　　4.2.3 营销渠道营运资金管理。

　　（1）零距离管理。

　　传统企业的组织是串联式的，从产品研发、物料采购、产品制造、市场营销到最后的客户。这种模式下，企业与客户之间有很多环节，每个环节只是做好自己的部分而不知道客户在哪里，这些环节拉开了企业和用户之间的距离，而且客户只能被动的在产成品中做出选择，客户许多个性化的需求往往被忽视。现代管理理念认为，企业要从传统的销售商品向现代的提供优质服务转变，从产品提供方为中心向产品需求方为中心转变，以客户个性化需求为动力作为企业生产的目的，以此来驱动企业创新产品、满足市场，客户才是企业生存的关键，谁有顾客谁就有明天。H 公司认为，互联网时代顾客不等于用户，顾客是消费者，先有产品后有顾客，而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。因此，制造企业要想获得强有力的市场竞争力，就必须缩短与用户之间的距离，了解用户需求，进而满足用户需求，获得有价值的订单。

　　零距离管理与销售渠道有关，强调生产厂商直接面对客户，以用户为中心。H 公司的方法是以空间换时间，利用自己的供应链网络来实现这一目标。互联网时代，用户和企业之间零距离是现代科技发展的结果，也是历史发展的必然。零距离不仅是满足了客户个性化需求，更是对现在许多企业的批量生产模式带来威胁，同质化商品在市场上的竞争力显然不如个性化商品更强，这就迫使企业向定制产品方向发展。2014年 H 公司超过 150%业务收入增长来自电商渠道，传统渠道有被电子商务渠道逐步取代的趋势，传统的实体店销售模式面临生存危机，互联网时代的门店竞争变得日益激烈。为此，公司根据实际情况因势利导，决定公司的加盟门店从卖货店向体验店转型，将门店打造成 O2O 服务平台，门店转型为虚实结合的新型门店模式，互联网销售为主、实体产品为体验是这种模式的特点。

　　（2）提高物流配送效率。

　　长期以来库存为了保障消费而存在，但是库存同时占用大量营运资金，制约企业发展。既要减少库存成本又要保证正常市场供应，H 公司通过提高物流配送效率，充分利用现代互联网技术，将"零库存"作为终极奋斗目标。"零库存"是指在保证供给的前提下，尽量减少商品以库存的状态存在，使其大部分以一种在渠道上流动的方式存在，减少产品积压和产品对流动资产的占用。企业要想实现"零库存",必须保证采购计划的严密性，采购和生产活动的及时性，而且在物流方面要求有充分的时空观念，以保障订单的完成。实践证明物流配送效率的提高对于减少库存是十分有效的，可以将生产和销售环节很好的衔接起来，加速产品变现，尽快回笼资金。

　　企业的仓库普遍是用来存储物料和产品的，而 H 公司基于"零库存"的理念，不断弱化仓库的存储功能，从适时生产和提高物流效率两方面着手，在保证市场需求量的前提下，减少入库，及时出库，使仓库变成了一个商品的暂时中转站，成为连接车间与客户的纽带，现在所谓库存物品，仅仅是在车间通往客户手中流动的物。公司一直致力于打造属于自己的物流链，且取得了不错的成绩，公司物流主推"送装同步"服务，成为天猫网站中家电类的优质商家，并打造新型的生产销售合作方式，协助天猫商家将业务范围扩展，利用生产企业的品牌优势，向销售商不易进入的三、四级市场拓展。公司旗下物流产业链遍布全国，作为实现销售规模的重要一环，仅区域物流中心达 80 余家，为达到进军全国三、四级市场的战略目标，发展到 2014 年，公司已经设立了百万多平仓储空间。目前，物流平台积极创新宣传方式，多渠道宣传物流平台的便捷性、时效性，取得购货方的认可度，数万辆"车小微"资源加入，为实现进村入户、送装一体的服务网络奠定了良好的基础。"车小微"模式从根本上解决了大件商品入户难的问题，这是从购货方立场出发促进产品销售非常重要的举措。利用"最后一公里"管理平台和手机端 APP,建立司机配送、用户评价服务机制，建立评分考核机制优化车辆资源分配， 不断提升客户满意度。

　　（3）拓展营销渠道。

　　"互联网+"的时代，H 公司的销售采取线上与线下相结合，现代销售模式与传统销售方式互为依托、齐头并进。线上销售主要是通过自营的官方销售网站和在第三方销售平台开设旗舰店的模式开展，线下依然是靠传统的自营专卖店、代理经销商、家电大卖场等实体店构成的销售网络。线上与线下相结合的模式可以很好的实现商品导购、体验、快速送达、零库存、减少应收账款。

　　与传统的实体店销售相比，互联网渠道销售不仅减少了传统方式许多中间环节，降低流通费用、交易费用和管理成本，而且加速产品变现，及时获得客户需求和改善意见。互联网营销渠道突破了交易和交货形式的时空界限，提升了企业的销售空间，降低了营销渠道所占的运营资金，有效提高了市场竞争力和影响力。目前电子商务的发展壮大，给制造业等实体经济的发展制造了不小冲击，同时制造企业的利润被上下游挤压越发严重，家电制造企业要想在销售环节占据有利位置，就需要从单纯的制造销售转为制造销售加服务，探索"互联网+销售+服务"的新思路，以创新求发展、以诚信谋长远，树立长远规划。

　　H 公司在 2000 年就发现了互联网上的销售商机，建立起属于自己的网上销售平台。但是仅凭企业单一的销售网站覆盖面是很有限的，因此公司随后不断在天猫、京东、当当、亚马逊等大型第三方销售平台进行品牌宣传和销售渠道的拓展。历时十几年的发展，H 公司网上销售额已达到数亿元，且每年依然在递增，在 2014 年的"双十一"购物节中的销售业绩更是亮眼，仅在移动客户端就取得了上亿的销售额。与传统的实体商场产品展示相比，在网络销售平台上，消费者可以详细的比较产品参数、外观、功能等信息，选购时间宽裕，选购方式更为便捷。用户也可以根据自身的实际情况在网上定制个性化家电，并且在购买产品后可以对产品给出评价，留言评论，即可为后来的顾客选购产品提供参考，做出合理选择，又可倒逼企业不仅重视产品质量、从消费者角度完善自身生产产品，敦促企业从产品使用末端提升服务水平。现在 H公司自营的官方网站产品可为全国上千个区县 24 小时送货上门和货到付款，产品可以按约定时间送达，并做出超时免单保证，七天包退换，同时推出满意再付款服务，免除了消费者虚拟购物的后顾之忧。

　　4.3 H 公司基于要素的营运资金管理分析。

　　4.3.1 公司基于要素的资金评价指标情况。

　　4.3.2 公司基于要素的资金评价指标分析。

　　H 公司速动比率、现金比率、现金流量比率三个财务指标在 2010 年-2011 年期间均呈现下降趋势，现金流缩减，且 2011 年速动比率 0.98一度低于 1.总体看来 2011 年财务状况是近五年来表现较差的一年，流动资产（剔除存货）已经不足以对当期的流动负债进行偿还，短期偿债能力有所欠缺。由此可以发现通过基于要素的财务指标分析只能较为笼统的看出财务状况不佳，但是无法深究其产生的原因。

　　自 2011 年-2014 年间 H 公司速动比率、现金比率两个财务指标均呈现增长趋势，但是现金流量比率稍微下降进而保持稳定。至 2014 年，速动比率较 2011 年增长 27.6%达到1.25,现金比率增长38%达到 0.69,经营活动产生的现金流量净额达到 70.07 亿元， 说明公司在 2011 年意识到了财务中出现的问题，抓紧时间调整策略，在 2014年速动比率上升到 1.2 以上，表示公司偿债能力增强，公司持续盈利能力良好、盈利质量稳定。

　　公司的存货周转期和应收账款周转期两个指标在 2010 年-2014 年间不断上升，其中存货周转期四年期间增长尤为明显，延长了接近一倍的时间，应收账款周转期增长一倍有余。这表明企业产品变现速度越来越慢，收账时间越来越长，造成这种现象的原因可能有两种：一是产品不符合市场需求而滞销，二是货款被下游经销商占用带来的资金流动变慢。无论何种原因，收账时间越长，出现坏账的机率越大。

　　应付账款周转天数越来越长，表明 H 公司在家电行业中市场地位不断增强，信誉良好，可以占用更多上游企业的资金来保证本公司现金流充足。

　　H 公司现金周转期均为负值，将这一指标与上图 4-3 的分析结合起来看，表明企业现金流的维持是通过延长应付账款的周转期实现，说明以拖欠供货方货款来弥补本公司流动资金紧张问题，长此以往会使公司信誉受损。虽然通过占用供应商资金，加之对本公司应收账款和存货的有效管理，企业现金的使用效率不断提高，创造了更多收益。同时我们也应当看到公司的流动资产周转期是在不断延长的，表示对流动资产的管理和使用效果不够尽如人意。但是同速动比率等指标的分析时一样，我们也无法在上述指标中挖掘出流动资产管理中的根本性问题，无法在实践中有针对性的改变管理策略。

　　综上所述，对 H 公司 2010 年-2014 年基于要素的营运资金评价指标分析可以看出，从该公司速动比率、流动比率等指标可以表示偿债能力不错，公司在经营和盈利方面都取得了一定进步。但是仍然存在占用上游企业资金和被下游企业占用资金情况严重的问题，这在一定程度上导致了资产流行性不佳，应当引起管理者的重视，挤占供货方资金和自身资金回笼慢都是偿债能力变弱、现金流不足的信号。这一相互矛盾的结论，要素评价指标不能指出企业运营中出现问题的主要环节，只能总体评价而不能得出有针对性的结论进而提出管理对策。

　　4.4 H 公司基于渠道管理的营运资金管理分析。

　　4.4.1 公司基于渠道管理的资金评价指标情况。

　　4.4.2 公司基于渠道管理的资金评价指标分析。

　　（1）采购渠道营运资金指标分析。

　　H公司采购渠道的营运资金周转期由2010年的-69天下降到2014年的-140天，下降幅度高达 102%.在这五年的采购渠道的资金中，应付账款和应付票据占比总和都达到了百分之八十以上。其中应付票据占比例先降后升，2014年较2010年增长31%;应付账款在采购渠道中的占比先升后降，2014 年较 2010 年降低 13%.由此可见 H 公司通过加强与上游供应商的联系取得了显著成果，建立长期的供应关系、合理利用商誉来延长付款期限，降低了库存占用的资金量，尽可能的压缩预付款项的比重，将渠道中的资金配置进一步优化，避免资金闲置和浪费。

　　（2）生产渠道营运资金指标分析。

　　近五年来的财务报表中，生产渠道营运资金中其他应付款是占比最大的部分，分别为 79%、69%、74%、78%、82%,主要包含房屋租赁、设备租赁、售后维修费、广告费、绿化保洁等已发生尚未支付的费用。不过生产渠道资金周转情况一直较为稳定，周转期均为负值，说明 H 公司所实行的全面预算生产管理和精益生产效果明显，订单按需生产，且生产过程工艺成熟，工人操作熟练，避免了不必要的浪费，生产的稳定性高。

　　（3）营销渠道营运资金指标分析。

　　H 公司营销渠道的营运资金周转期从 2010 年的 62 天延长到 2014 年的 105 天，而且 2014 年应收账款、应收票据和库存商品的绝对值金额均超过 2010年 2 倍。时间的延长、应收款项的增加、库存积压都会带来较高的财务风险。

　　其中库存商品占比一度上升，公司意识到这一问题及时改进，营销网络通过回归零售的本质，以用户为中心从增值服务及店内环境两个维度做好必需的服务。加盟店推出的用户定制化、服务精准化，比如：为上门为用户量度图纸，根据用户的户型设计全套家电方案，尽量满足客户个性化需求，来降低库存商品占用渠道资金的比例。

　　应收票据和应收账款两项在渠道资金中的占比每年均保持在 65%左右，随着公司经营规模的扩大，在营销渠道中投入的资金越来越多，但是公司虽然采用赊销的方式将商品及时的销售出去，但带来的问题是资金收回慢，无法对现金流及时的补充。一方面营销渠道中资金增多，另一方面公司回收账款和票据的能力并未加强，以至于投入越多，资金周转期越长。

　　4.5 H 公司营运资金管理状况总结及改进建议。

　　H 公司五年来应付账款周转期的大幅延长，在渠道管理中表现出来的就是采购渠道资金周转期变慢。由此可以看出 H 企业是通过延长应付账款周转期来提高采购渠道资金占用的，一方面说明 H 企业的信誉度较高、与上游合作伙伴关系融洽，另一方面如果账款拖欠时间偏长，一旦公司资金周转不利容易造成财务危机。而且经营活动周转期的降低主要是由于占用上游企业资金的缘故。

　　生产渠道资金周转情况稳定，说明企业在产品生产时间把控和品质把控上都付出了巨大努力，取得了良好成效。但是通过表 4-3、图 4-5 均可以看出营销渠道营运资金周转期显著上升，原因之一是因为宏观经济规模增长趋缓，公司一直在加大广告方面的资金投放，原因之二是在产品销售的过程中赊销严重，导致应收账款和应收票据资金占比居高不下，这就很好的解释了传统指标分析中企业流动资产管理存在问题的原因。

　　综上所述，从渠道管理的角度分析 2010 年-2014 年 H 公司的财务状况可以看出在采购渠道方面，营运资金周期逐年降低，说明公司有适度利用自身信誉负债经营的理念。在生产渠道方面，营运资金周转期基本稳定。在营销渠道方面，营运资金周期逐年延长，反映出公司回收账款所面临的压力越来越大。

　　针对各个渠道指标所反映出 H 公司的营运资金管理问提，提出以下几点建议：一是保持应付款项规模合理适度，减少对上游企业的资金占用，避免出现不能按期偿还债务的问题，影响企业信誉；二是继续坚持现有的生产管理方式，在保持现在生产渠道资金管理优势的基础上，进一步提高生产效率；三是营销中应当把回收货款问题高度重视、放到重要位置，拓展销售渠道，减少商品赊销，及时清收账目避免形成坏账，补充现金流，维持企业资金的良性循环；四是公司下一步在做好原有产品扩大生产和销售的同时，加强与用户的直接对接，提高物流配送效率；五是将企业的闲置资金进行投资理财，从而进一步提高公司收益。

　　尽管目前经济下行压力较大，家电市场需求没有显著提高，但是未来随着房地产政策松动、降息、提高公积金贷款金额等政策的出台有望促使购房者需求释放，未来家电需求可能会有所增长。城镇化进程带来的新城镇人口二次消费需求带动部分家电消费，农村市场家电需求依然有着较大潜力，家电制造企业应适时激发需求市场活力、挖掘消费潜能，以此带动企业营运资金的良性循环。