A科研所财务管理模式现状及问题分析

　　第三章 A 科研所财务管理模式现状及问题分析
　　
　　A 科研所是从事军品产品研究与生产的综合性科研机构，拥有一些控股和参股单位，由于生产经营扩大，原有的财务管理模式已经不适合现今的发展需求，本章将对 A 科研所的财务管理模式现状及问题加以分析，以期得出问题产生的原因。

　　3.1 A 科研所概况
　　
　　3.1.1A 科研所简介
　　
　　A 科研所是军工科研事业单位，承担了国防尖端电子学系统和相关电子信息技术研究、设计、生产、试（实）验、检验等，是一个多学科综合性的大型研究所。

　　所内建有精密机械加工车间、无线电装配车间和综合环境实验室，拥有各种先进仪器设备近千台。在国内电子信息行业，A 科研所承担完成了多项重大科研项目，先后获得全国科学大会奖、国家发明奖、国家、部委级和军队级科技进步奖近 400项。掌握了一些核心器件的关键技术，拥有相关自主知识产权。

　　A 科研所拥有一支作风严谨、专业配套、勇于创新、能刻苦攻关的科研生产队伍。目前，在职在岗人员有 1000 多人，其中科技人员 500 余人，技能工人 300 余人；在学历结构上，硕士及以上人员近 400 余人。设有通信与信息系统、物理电子学、无线电物理、核技术及应用 4 个硕士学位授予点和无线电物理 1 个博士学位授予点。

　　1997 年以来，先后通过了国军标质量体系认证、2000 版换版认证和国家职业安全管理体系，且以后每年都定期进行了国家质量体系认证复查并予以通过。由于建立了一套全面且行之有效的质量体系，从而保障产品从设计源头到生产过程、再到调试检测阶段、出厂乃至售后服务这一系列过程都在严格、规范的质量监控下进行，为产品在市场竞争中能保持领先地位莫定了坚实基础。同时还通过了国家一级保密资质认证，并获得了中国国家武器装备科研生产许可认证。

　　40 多年来，A 科研所以科技强军和科技兴国为己任，着力自主科技创新，将先进电子科技和系统集成技术应用于国防尖端装备研制和国民经济建设之中，在自动控制与系统工程、雷达引信、遥测遥控、电磁场与微波、传感器、微电子与微机械、高压与特种电真空、化学电源、抗辐射加固、快电子学、测试计量与仪器仪表技术、精密机械和电子加工与装配工艺技术等研究领域取得了丰硕成果。建立起学科专业特色突出、设备先进、科技实力雄厚的国家级科研基地。

　　在改革开放的形势下，A 科研所还认真贯彻执行“保军转民”的方针，主动投入到市场经济浪潮中，深化体制改革，加速科技成果转化，在确保完成国防军工科研任务的同时，积极拓展民用领域，广开渠道，依据市场需求，不断开发民用项目产品，在激烈的市场竞争中开辟新天地。目前在电子与信息、机电一体化、民爆技术等领域形成了一定技术特色，以及一些有发展潜力的技术成果，并逐步应用于国民经济相关领域，如石油测井发生器已投入油田使用，并不断获得订单。

　　3.1.2A 科研所特征
　　
　　A 所是国家建立的国防科工事业单位，一方面作为生产性单位有着一般企业的特点，但是另一方面具有自身的特征，主要有：

　　（1）作为军工事业单位，A 所首先要满足国家国防科工事业的需求，进行国防科研和生产，其次在生产经营过程中合理配置资源，优化经营结构，做好资本的保值和增值，促进军工科研生产能力的不断提升。A 所在生产经营过程中首先要保证国家利益和社会效益，即研发和生产提升国家国防实力，保证国家社会安全的先进装备和武器。

　　（2）单位利益必须要服从国家利益，局部利益必须服从全局利益，只有在保证大局利益的前提下实现单位自身的经济效益，因此作为军工科研单位的 A 所必须要实现社会全局效益和单位局部利益的融合，更重要的是保证全局效益。A 所与传统经济单位的最大不同在于，其具有很强的计划指令性，即其必须要满足国家制定的生产计划任务，有时为完成国家指定生产任务，必须放弃单位自身经济利益，以保证国防利益的实现。

　　（3）军民融合政策的推行使得 A 所由单一的军工产品研发和生产单位向军品和民品协同发展，以军工为主、以民为辅的方式转变。出现了生产产品的多样化、生产方式的多角化发展的趋势。对于军品的生产依然有国家指令的方式，而经营模式为成本补偿制；对于民品的生产，由 A 所单位自身拨付资源给下属民品单位进行研发和生产，实行自负盈亏的经营模式。

　　（4）A 科研院所是由国家独资创办的中央直属单位，在组织结构上有其自身的特征，它是一种自上而下的管理模式，上级是所总部，下设二级管理部门。这些管理部没有独立的法人资格，就是根据业务性质设置的不同职能部，由总部向他们下达任务，并分配资源，对其任务的执行和完成情况进行监督，并对结果的交付情况进行奖惩。

　　（5）A 所在管理上实行所长负责制，所里的高级领导即所长和副所长直接由上级管理部门任免和管理。此外财政部、总装备部、国防科工局和国有资产监督管理委员会也会对 A 科研所进行业务上的管理。财政部主要是核拨事业经费、生产条件建设保障费。总装备部和国防科工局主要是对我国军工部门进行行业管理、规范各部门的发展战略和方向以及下达科研任务。国有资产管理委员会负责国有资产管理。

　　综述所述，A 所作为一家军工事业单位，其主业是研发和生产军品，在国家的军民融合政策下，其也逐步实现了以军品为主、民品为辅的生产经营模式。在管理体制上实行的是所长负责制，下属单位对总部负责。在组织结构上，具有 M 型结构的组织模式。财务管理也越加变得复杂，不再只是单一的财务主体，而变成了多层级的财务管理。

　　3.1.3A 科研所军品和民品之间的关系
　　
　　A 科研所不仅从事军品的研发和生产，还进行民品的研发生产和销售。军品、民品在市场、管理、战略上都呈现出明显差异。主要表现在以下几个方面：

　　（1）市场化程度差异军品市场更加集中，市场化程度较低，客户数量少，距离市场相对较近；民品则相反，客户分散、市场分散，市场化程度高、距离市场相对较远。

　　（2）资源配置差异军品几乎全部由科研所投资，资源相对来说容易集中；科研所的下属民品单位大多数是合资而成，投资主体多元化使资源集中相对困难。

　　（3）战略要求差异科研所在很长时间的主要业务方向是“以军品为主、民品为辅、军民品协调发展”.一方面很长时间内科研所将重点打造、巩固军品在科研所的核心业务地位，使之成为科研所的核心竞争力；另一方面，民品则实施扩张战略、鼓励下属单位开拓外部市场、建立多个新的经济增长点。

　　（4）管理要求的差异军品属于国家的国防战略资源，具有很强的政治性，在管理上要求有较高的统一性和政策性；民品直接面向市场，则更多要求效率。

　　（5）发展阶段的差异军品无论从技术、市场、管理上均已成熟、稳定，而目前由于资源分散，导致内部竞争、协同效益低下等问题日益显露出来；另一方面，民品则处于蓬勃发展时期，业务多元化、投资多元化的特点使得科研所管理层的管理成本加大、管理能力和管理效率降低。
　　
　　3.2A 科研所财务管理模式现状
　　
　　作为经济单位，A 科研所有着与其它经济组织相同的财务管理方面的特征，如“资金管理、预算管理、筹资管理、投资管理、财务监督和财务分析”等方面，但作为军工科研单位，其财务管理又有着与其他经济单位不同的特征。A 科研所由众多科研单位和经营创收单位组成，各成员单位之间也存在多方面的联系，科研所总部处在核心的地位，其管理的对象不仅是科研所本身，还包括各下属二级单位。总部是成员单位的资金、投资、预算和财务的管理中心和资本运营中枢。因此 A 科研所在财务管理方面具有以下几个方面的特征：

　　（1）双重的财务管理目标A 科研所作为国家军工科研单位，要最大限度的实现“国家利益、社会效益”的最大化，同时又要承担对下属二级单位（包括科研实体和经营创收单位）的指导和监督，帮助它们实现利润和效益的最大化。

　　（2） 复杂的产权关系A 科研所的产权关系是由行政方式和经济方式结合形成的，与一般经济单位不同的是，科研所总部与下属单位不仅仅是简单的直接经济控股方式，还带有行政隶属关系，是一种将产权关系与行政关系作为纽带的集团型组织。A 所下属单位性质各有不同，对其控制管理方式也各不一样，既有控股方式，也有参股方式。

　　（3）财务管理决策中心化A 科研所以前的财务决策主要是国家计划指令，其自身的财务决策权受限，军民融合之后，拥有了更多的财务决策权。针对下属二级单位，科研所为其制定发展战略、财务要求、人事管理等方面的规定，并且专门进行审计监督。财务管理决策集中于科研所总部，总部具有重大筹资和投资的决策权，财务管理决策中心化非常明显。

　　（4）投资领域呈现多元化趋势在军民融合之后，A 科研所军品和民品协调发展，投资更加趋向多元化，一方面增加了收入，另一方面分散了风险。A 科研所在保持军品满足国家国防利益的同时，民品业务取得了突飞猛进的增长。

　　（5）民品财务管理效果不佳民品产业的快速发展，对民品的财务管理要求也越来越高，包括民品的筹资、投资、财务预算、财务监督和管理等方面都提出了更高的要求，A 所作为长期的行政事业单位，缺乏相应的市场意识，在财务投资预算方面缺乏一定的经验。在民品财务管理方面仍然沿袭了军品的管理思想和方法，民品的财务管理难度大，效果不佳。军品融合政策出台以后，A 科研所响应国家号召，加大了对民品的投入力度，在新兴市场经济条件下，民品业务取得了较快速度的发展。军民品协同发展对财务管理提出了更高的要求，而 A 所现行的很多财务管理方式仍然具有很浓厚的计划经济色彩，在财务管理上行政命令仍然占据主导地位。A 科研所总部对下属二级单位实施行政管理和经济管理，对下属单位的生产经营和财务管理具有统驭的职能。目前，A 所采取的财务管理模式，是对科研实体单位实行高度集权，而对经营创收单位实行高度分权。科研实体单位的财务决策由总部统一规划和部署，虽说可以最大限度的发挥规模效益，降低单位的决策成本，降低风险，但也导致这些单位丧失积极性、主动性，缺少创新性；对经营创收单位，A 所采取高度分权，对其生产经营不直接进行干预，以间接管理为主，赋予了他们很充分的财务决策权。

　　这使得所总部调控能力被削弱，难以统一财务目标，增加单位运行矛盾，并存在财务失控的风险。

　　A 所内部的科研单位承担着国家规定的国防科研任务，需要耗费的财力和物力大，投入周期长，且见效慢，国家对其投入大量资金，实行垄断经营，对财务管理的目标并没有特别的要求。而 A 科研所所属经营创收单位，是自主融资、自主经营、自负盈亏的管理模式，因此需要更加先进的财务管理思想、工具和方法。A科研所现行的财务管理存在诸多的问题，无法适应当前的市场经济形势以及自身的战略需求。

　　3.3A 科研所财务管理模式存在的问题及原因分析
　　
　　3.3.1 存在的问题
　　
　　（1）财权度设置不当对科研单位过度集权，削弱了科研单位的财务决策权利，不仅使得科研单位可用财务资源减少，同时也缺乏了积极性，弱化了其在财务资源使用上的创造性和灵活性；在民用项目上的开发经营也因过度集权受到影响，财务决策要经过多个层级审批下达，响应不及时，贻误商机。对经营创收单位采取的高度分权，造成财务目标不统一，资源调动受限，不利于规模效益的有效发挥，在资源配置上存在重复浪费，降低生产效率，弱化科研所的竞争力。

　　（2）预算管理弱化预算管理包括了从制定预算目标到组织预算编制、进行预算审批、开展预算执行、实施预算控制、考核及评价等一套全面的管控流程。要求预算管理需要设立科学、严格、完整的预算编制程序，有一个完善的预算管理组织体系做好预算监督控制，并建立一套有效的预算执行情况考核及评价制度。但 A 科研所的预算管理还只停留在形式上，并未形成一个目标明确、程序严密科学、机构完备、制度健全的管理系统。预算执行和控制没有机构去推进和监督，预算执行相对随意，调整变动审批流程过于简单化，对预算执行结果也无相应的考核办法，出现预算两张皮，使预算丧失了权威性和约束性，趋于软化。

　　（3）经费管理脱节经费管理是一项系统工程，需要科生计划部门、财务部门以及项目单位相互协调、配合，共同完成管理、监督经费使用的全过程。可是在具体的实施过程中，各部门职责不同，相互独立，立场不一。科生计划部门负责项目管理，只关注项目的申请及成功率，不跟踪经费的使用；财务部门负责经费的管理仅仅起到核算作用，前期未参与资金的筹集，过程中又不了解项目开展到什么程度，也不熟悉经费使用到何处，无法做好项目经费的监督管理；而项目实施单位负责项目的开发研制，在经费争取到位后，只是关注技术层面上的问题，而对如何经济、合理、合规的使用项目经费不做任何考虑。由于这三者之间目标不统一，又缺少有效的沟通和协作，造成项目管理与经费管理严重脱节，不能通过经费管理来控制项目进程，出现经费使用不当的现象，影响了经费的使用效益。如：某一课题申请到的合同经费是 50 万元，费用预算构成中：材料费 20 万元，差旅费 8 万元，设备购置费 5万元，管理费 4 万元，专家咨询费 2 万元等等。课题申请时财务没有参与课题预算编制，实施时课题负责人也未提供有关预算指标，致使费用实际发生额与预算差之甚远，材料费实际支出约 12 万元，差旅费约 9.5 万元，设备购置费约 10 万元，管理费约 6 万元，经费使用相对随意，未按有关管理办法合理使用。

　　（4）成本管控力度不强成本管理是单位财务管理中的重要一环，是单位绩效评价的一项重要指数。A科研所长期接受国家指令性任务，常常强调“保质量、保进度”,为确保产品质量安全，可以不惜成本。在民品生产中，也优选高等级高标准的材料，缺乏经济效益的考虑，成本意识淡薄。如：某一军民两用项目，研制中需要购置一种电子元器件，B 和 C 两种型号均能满足设计指标要求，但 B 属于国军标，单价为 3500 元，比 C 贵了 51%,设计人员受军品管理方法的影响，没有考虑性价比的问题，选用了等级高、价格高的 B 型号，致使材料费在该项就多支出了 36000 元。 成本管理需要全员参与，但 A 所部分单位认为成本管理仅是财务部门的事，成本管理上缺少积极性与主动性，一些基层单位提交的成本统计资料较粗，分解不细致，准确性无法核定，且有的基础成本资料财务难以掌握。成本计划缺失，成本控制薄弱，往往只是事后算账，难以做到事前、事中全过程控制。
　　
　　（5）存在固定资产闲置及流失现象固定资产是科研事业单位国有资产的重要组成，是进行科研工作和开展业务活动的物质基础，是保证其任务完成所必不可少的物质保障。做好固定资产的管理，能够节约经费，促使资产使用率的提高，实现其增值保值的目的，提升单位竞争力。目前 A 所对固定资产的管理还认识不到位，固定资产的配置上缺乏通盘考虑，各下属单位只考虑自身需求，盲目购置，造成资产重复购买，且在固定资1制，出现部分尚能使用的设备处于闲置或怠机状态，利用不充分，从而降低了资产的使用效率。如：B 部和 C 部在 2009 年提出购置 K1 型号示波器，实际上 A 部有一台八成新的 K 型号示波器使用率不高，其性能可以满足 B、C 部的使用要求，但是没有有效的资产调配机制，B、C 部最终还是购买了 K1 型号示波器。固定资产管理涉及多个部门，财务管价值，设备科和各使用单位共同管理实物，相互间的沟通不畅，信息滞后，致使帐实不符现象存在。另外固定资产的处置上也存在不规范的情况，个别单位未按规定履行报批程序自行将资产报废处理。像子公司 A 从总部借调了一台设备，使用了三年半以后出现了故障就自行处理，没有报所总部审批。

　　（6）内部信息相互孤立A 科研所根据自身需求，开发了一系列的管理信息系统，但彼此间却相互孤立，内部信息数据无法共享。A 所财务系统独立于所内其他管理信息系统，没有实现系统之间的无缝联接，导致一些相关业务处理系统内的数据无法直接接入到财务软件中进行会计核算。往往是会计核算人员先对大量的业务单据进行整理，根据整理结果制作凭证，不仅加重了财务人员的手工劳作，也延缓了业务核算处理过程，降低了数据的准确性。A 所开发了一套材料管理系统，涉及了材料购买申请、采购、入库、出库及库存管理各环节。但该系统与财务管理系统没有实现联接，出入库及库存信息不能及时在财务软件中进行处理，通常是财务人员根据出入单进行手工分类汇总，再进行业务处理，既加重了业务量，又延缓了信息反映的时间。无法实现数据的及时采集，会计核算信息的实时处理，实时反馈，不利于单位财务决策的及时有效性。另外 A 所目前使用的财务软件系统功能开发还不完善，偏重于会计核算模块，改变了财务人员手工核算的状态，实现了单位会计电算化，但缺少综合管理功能，不能满足财务管理决策的需要，更无法达到 A 所财务管理战略的要求。
　　
　　3.3.2 原因分析
　　
　　（1）财务机构设置存在缺陷在 A 科研所现行的财务管理体制中，没有对会计核算机构和财务管理机构加以区分，基本是以会计核算的方式替代单位的财务管理。实际上，财务管理与会计核算两者在目标、要求和方法上存在着极大的差异。例如，财务管理是从价值角度管理经济活动，侧重对资金的组织、运用和管理，会计核算则是从描述角度反映客观经济活动，侧重对资金的反映和监督；财务管理的目的是实现价值最大化，会计的目的是算账；财务管理包括财务计划和预算、财务决策、财务监督控制及财务分析等；会计核算的内容是编制凭证、设置科目账簿、记账登账、收支核算、编制报表等；对财务管理的要求是增加企事业单位的价值，优化整体财务状况及有效控制财务风险程度，对会计的要求是提供真实有用的会计信息。可见，财务管理不等同于会计核算，其对单位经营成功有着重要作用，需设置单独的机构，赋予相应的职能和内容。

　　（2）财务管理意识薄弱一直以来，财务管理上行政命令仍然占据主导地位，一些领导不够重视财务管理工作，有的甚至会将个人意识凌驾于财务管理制度上，认为财务只要管好钱、算好账就行了。单位财务管理工作也偏重于事后核算反映，轻过程管理，财务分析难以到位，无法有效发挥辅助决策、监督控制的功能。且财务工作缺乏创新，停留在就工作论工作的层面上，缺少前瞻性，不能随着环境的变化深入研究适应单位发展的财务政策，为 A 所发展保驾护航。

　　（3）财务制度体系不完善，执行力不强。A 科研所的财务制度沿袭了计划经济时代的制度框架，在制度内容设计方面缺乏对经营创收单位和科研单位的合理安排和控制。对科研单位实行严格的财务管控、而对经营创收单位给予了高度的自主权。而在制度的执行方面也缺乏完善的体系予以保证，对财务制度的执行缺乏有效的指导和控制，在执行的标准方面也缺乏一个统一性的指标，因此即使制度制定的完善也由于执行不力而没有达到一定的效果。

　　（4）激励约束机制不健全。军民品融合发展之后，A 科研所原有的财务激励约束机制已经变得不符合财务管理的需求，原有的单一财务激励方式已经不适应现在科研所多元化发展的需要。

　　对科研单位的激励已经不再只是国家的强制的指令性要求，对科研单位和经营创收单位的生产经营成果如何从价值上加以衡量并在激励制度上予以奖惩是目前 A科研所面临的新问题。A 科研所尚未建立对科研单位和经营创收单位的财务目标责任和有效的控制责任。A 科研所财务监控和管理的两级分化比较严重，对经营创收单位的激励约束较弱，财务控制较薄弱，对经营创收单位的财务管控过于松散，这部分单位的经营自主权利过大，出现分配不合理、利润被截留、投资散乱等情况，而对科研单位财务监控和管理过严，科研单位的财务自主权受到极大的限制和束缚。

　　（5）财务关系模糊，权责界限不清。A 科研所内部的财务制度不完善以及激励约束机制不健全导致了所内部财务关系模糊，缺乏统一的尺度和科学的标准来规范各成员单位的财务行为，致使总部对科研单位和经营创收单位经营成果的考核没有一定的依据和标准，无法进行有效的考核。这样就导致了各成员单位自我约束能力不强，缺乏自负盈亏的动力，影响科研所总体财务目标的实现。权责分配机制不完善、财务职能单一，致使科研所的财务管控只起到事后反映与监督的作用，而并没有反映事前预测和事中监控的职能，财务管理创新远落后于市场经济发展的要求。科研所总部的财务监督和管理功能没有很好的得到主动发挥，总部对各成员单位提供大量的财务支持，而成员单位的造血功能并没有真正得到实现。财务管理在 A 科研所的生产经营和管理过程中没有起到应有的作用。

　　3.4 本章小结
　　
　　本章对 A 科研所的生产经营状况做了简要的介绍，分析了 A 科研所的特征以及军品和民品的关系。就 A 科研所财务管理模式现状展开了讨论，发现了现行财务管理模式存在的问题，并探究了其内部的原因。