M公司（中国）组织再造及其人力资源管理

　　第３章M公司（中国）组织再造及其人力资源管理

　　3.1 行业与竞争分析

　　渔具起源：渔具行业起源于渔业，最早开始于人类必须以大自然可食的生物来果腹从而设计出各种捕劳工具。至今这种古老的渔捞仍然是一些沿海居民生存的主要方式。随着世界经济的发展，游渔业与商业性的渔业开始区分，代表着两种不同典型的渔捞技术。休闲渔具已成为人们一项很重要的娱乐活动，而渔捞用的渔具则是为了大量产出而使用的生产工具。目前国外在渔具方面发展非常迅速，许多高科技也被用到渔具的设计和制造方面来。

　　钓具分类：渔具所涉分类众多，本文所指的主要是钓具行业。钓具型式很多，组成的构件也不一样，总括起来主要是由钓钩、钓线配合钓竿、浮子、沉子以及其他属具等组成。目前钓具外延产品也在不断扩展，钓具行业的纵深发展存在巨大的发展和空间，如钓具铺助产品、假饵、海钓船艇、户外休闲装备等，也逐渐成为钓具行业发展的一个趋势和商业点。

　　3.1.1 全球渔具产业规模和市场格局

　　目前从国外渔具研究进展情况来看，随着全球经济的快速发展及居民环保意识的增强，国外渔具企业对渔具产品的研究也主要朝向绿色、环保、节能等方向发展。【图3.1】

　　
　　从世界渔具区域格局来看，渔具市场的集中度十分高，仅日韩和中国的渔具就占据了整个世界市场份额的 90％，日本渔具在品质和功能上占据了绝对优势，韩国渔具是惟一有实力能与之抗衡的。同时，由于欧美渔具这两年发展乏力，战略频频不顺，新品研发步调逐渐缓慢，在渠道开拓上也萎靡不振，这无疑为行业的未来格局预留了诸多的可能和变数。东南亚国家通过近几年对渔具行业的大力发展，在未来几年可能威胁到我国在渔具行业的统领地位。全球重点渔具市场格局及运行分析如下表 3.1：【表3.1】

　　
　　3.1.2 全球渔具行业发展趋势分析

　　中国已经成为世界渔具的主要加工地，世界上大约有 80%的渔具是在中国生产和加工的。据了解，未来国外的渔具制造企业将不断把工厂逐步向中国转移，特别是日本企业和韩国企业。有越来越多的美国企业和欧洲企业已经考虑在中国建厂。此外，环保一直是当代社会发展的主题，随着人民生活观念和消费观念的转变，环保的产品越来越受到追捧，现今环保的渔具产品在渔具发展格局中所占的比例越来越大。据行业人士的预测，在未来几年，环保的产品依然占据主流的地位。

　　3.2 M集团及中国公司发展状况

　　M 集团于 1832 年成立于挪威 Gjovik 小镇，经历了近 200 年的发展，已成为世界上休闲，竞技和商业型渔钩的最大的生产商。鱼钩业务现占地约 40,000 平方米 ，销售鱼钩型号数以万计。M 品牌的休闲，竞技及商用型鱼钩在 160 多个国家为钓鱼爱好者所珍藏。并在各大洲建立了 13 个分支机构。全球大约共有 1000 多名雇员，目前年销售额约为 4 亿多挪威克朗（约合 6671 万美元）。在挪威、新加坡、菲律宾、葡萄牙、巴西和中国都建有工厂。2012 年初，M 公司被挪威一家享有盛名的投资公司 ARD集团收购。

　　3.2.1 M公司集团荣耀的百年发展史

　　M 公司渔具是个历史悠久的品牌，它的家族曾和挪威国王过往甚密，也曾是世界第一钓具品牌。M 公司集团这 180 多年就是一部家族荣耀史。1832 年，农夫 Hans在挪威小镇创立工厂，起初只是生产用于栅栏的钢线和钉子。1843 年，他的女婿 M先生接管并发展了企业，并开始生产鱼钩和铁钉。1886 年，第一家海外公司在芬兰成立。产品扩大到马蹄钉、鱼钩、厨房用品、黄油、拉链、钢丝、甚至房地产等，到了 1920 年，M 集团已经发展成了一个鼎盛的跨国公司，工厂遍布欧洲各地，产品销往全世界。到了 70 年代，M 集团的制造技术持续创新，市场迅速扩张，产品结构丰富，实力雄厚。期间收购了多家当时着名的鱼钩制造品牌，分别在新加坡、马来西亚、菲律宾、葡萄牙、巴西都设立了工厂，并在世界各地成立了近百家销售公司。直至1997 年，庞大的 M 公司家族企业分为 3 个独立的子公司，分别由 3 个 M 家族继承人掌管。

　　M 家族共经历过 6 代传人，皆很有远见，在那个时代的理念超前。在销售和市场推广方面，将员工派往世界各地，参观其他的生产商、销售商和当地的渔夫，引进英国的技术员，公司掌握了制假绳、金属回火、打磨、抛光的技术，远比竞争对手早绘制了市场蓝图。溯到几代人之前，许多的家庭都曾受雇于 M 公司。这一切都始于一个小木屋，几个工匠，一些以水为动力的机器。从一个很低的起点，到现在 M 公司已成长为一个大型的、坚固的和不断扩大的工业集团。
　　
　　3.2.2 M公司在中国的发展

　　M 公司是世界最大的鱼钩制造工厂，公司成立于 2001 年 3 月 7 日，投资总额 1100万美元,其生产主要原材料钢线都是由挪威M集团钢线厂进口，而主要产品多达30000多种，生产流程包括了机器、热处理、电镀、包装，年产量达到 15 万单位（1 单位=1000 只）鱼钩，销往全球十多个销售公司。出于成本和经营现状考虑，M 集团逐步关闭了新加坡生产基地，并把机器和订单都转移到中国工厂。目前中国工厂有员工400 多人。

　　M 公司虽然拥有历史悠久的品牌，但二百年如一日，挪威保守的管理风格，既没有新的战略调整，也没有与时俱进的技术或设备变革，M 公司已经逐渐失去了往日的辉煌。中国工厂成立这十年来每况愈下，在市场上失去了核心竞争力，日本以及中国钩以低成本高质量以及眩目的技术更新迅速占据了市场份额，M 公司的订单日益不足，利润越来越低，作为低价转移和集团供应链的中国工厂，财务状况是每年亏损，资金紧张。（参考数据见表 3.2）【表3.2】

　　
　　公司高管频换，已历经三届 CEO，两任总经理。集团总部甚至不惜代价专门请了英国咨询公司的外国顾问长驻中国，并斥资2000万挪威克郎上了全新的ERP系统。

　　然而这一切都没有挽救 M 公司的沉船命运。背负巨资上线的 ERP 系统并没有改变交期不准的核心问题，反而形成了一边无法按期交货，一边又订单不足的奇怪现象。随之而来的就是流动资金严重不足，系统、流程以及人的因素，已经造成了积压库存总量超过 6000 万。而中国劳动力成本的不断增长，也使公司备感压力，员工收入在市场 25 分位徘徊，订单不足、放假减员，以及削减成本政策，造成员工士气下降，原材料及各种欠款也引起合作商的怨言。2012 年 2 月，在资金长期周转困难、销售市场低迷的压力下，M 集团所有者和董事会经过慎重考虑，一致决定由挪威着名的投资集团 ARD 公司收购并接管 M 公司。
　　
　　3.3 M公司（中国）组织再造及其对人力资源管理的影响

　　ARD 集团是挪威一个私人投资公司，通过战略发展和运营改良，创造有竞争性和高利润的事业。投资和发展有增值潜力的公司，让它成为行业的赢家。在 2012 年，ARD 集团约有 1900 名员工，大约 30 亿挪威克朗的收入。

　　ARD 集团收购运营已经 179 年的 M 集团时，面对巨大的财务赤字，仍然对把 M公司带入正轨充满信心。基于在组织和技术发展方面的专业性，ARD 集团发现 M 公司需要创新性和适应性，只有发展组织才能把 M 公司带上新的台阶。为了把 M 公司打造成世界领先的运动和商用鱼钩的供应商，ARD 集团对 M 公司进行了组织再造，并提出通过改造业务流程、组织结构，人力资源及信息技术等改善公司绩效的目标。

　　并购 M 公司以后，ARD 集团首先更换了新的 CEO，在战略规划、投资决策、人力资源管理、财务管控和生产、营销等具体的业务方面制定了详细的权责体系，来保证组织的权责清晰明确。以中国工厂为中心，将世界各地的工厂逐步关闭，只保留了在挪威生产的钢线厂，挪威总部进行了裁员、缩减规模，所有的生产基本上都转移到了中国。对中国工厂的业务流程进行了梳理，以财务结果为导向重新审视组织体制、效率、成本、库存、交期、质量等问题。把市场销售和工厂供应链分成两个体系，并且整合了各地的销售公司和营销战略。

　　3.3.1 M公司（中国）组织结构调整

　　3.3.1.1并购前的组织机构现状：

　　在 ARD 集团收购前，M 公司是传统的职能型组织机构，中国工厂包括了生产供应链，以及东南亚的销售公司。整个结构成扁平化，管理层分为经理、主管、段长、领班等多个层级。全球 9 个销售公司，和工厂缺乏有效沟通。整个组织对公司价值观、品牌主张比较模糊。

　　集团和中国工厂没有双线汇报制，导致总部政策和制度在中国公司无法执行到位，特别是一些如人事、财务、质量等关键性部门缺乏有效沟通，在资源获取方面得不到总公司的绝对支持。原来的集团总部强调交期，对中国工厂文化建设关注甚少，导致了中国团队缺乏凝聚力，员工对公司缺乏归属感。

　　传统职能型组织经营管理简单，权力相对集中，各部门能够进行有效管理、协调和控制，有利于训练出专业管理人员，赢得效率。被并购后，总部开始强调全局观和以结果为导向，原有的组织开始不能适应公司战略和业务流程的调整。间接管理人员太多，部门之间沟通协作性不强，本位主义和踢皮球现象严重，造成了公司的执行力下降，士气低迷，员工工作效率低下的不良现状。部门各自为营，无法把客户和项目作为工作焦点，导致了责任的不明确，从而影响交期和质量。因此公司迫切需要从组织架构调整入手，进一步提高管理效能，降低管理成本。(附图3.2）【图3.2】

　　
　　3.3.1.2组织再造过程及新的组织机构

　　在这种情况下，集团新的领导班子上任后开始了一系列的组织再造工程。首先在市场战略上加以调整，一切以客户为导向。其次从业务流程和组织着手再造，加强了ERP系统的更新完善，使各部门业务流水化，提高运作效率。将市场营销(MO)和生产供应链(SCO)分成两块，通过缩减组织规模减少管理人员，并将核心部门根据业务性质进行合并，结合公司战略，对公司的业务、组织、文化、人员进行整体改造。

　　2012年新的MO由原来的9个减少为6个，东南亚销售公司并到了位于新加坡的亚太区销售公司。

　　M公司(中国)生产供应链(SCO)关键部门实行双线汇报制，及时与集团总部保持步调一致，也利于集团对中国工厂的监督和管理。中国工厂人员规模于2012年减少了100人，部门之间进行有计划的逐步合并，成立各项目小组，成员跨部门，计划在2014年经理、主管、段长这三级尽可能减少到原来的一半人数。公司对一些非核心业务考虑外包，以降低人工成本、管理费用、避免法律风险。目前己将技术含量相对较低的包装部产线外包，实行计件制，下一步将会考虑仓库和手工部门的外包。

　　这种组织结构的变更如图3.3所示，具有如下优点:(1)汇报线清晰、易于沟通，和集团战略保持一致;(2)整个运营流程更加简捷明了;(3)减少了管理部门之间的推诿现象。【图3.3】

　　
　　3.3.2 组织调整对人力资源管理的影响
　　
　　3.3.2.1 M公司人力资源管理现状
　　
　　M公司成立十年以来，人力资源配置并没有严格限制，也没有总部的HR汇报线，整个人力资源体系可谓从挪威、新加坡工厂照搬了一些薪资和制度，再根据本地情况摸索整理而自成体系。人力资源模块不包含在公司ERP系统中，人力资源管理既没有战略定位，也没有实现内部要素之间的整合，基本上仍属于传统的事务性人力资源管理模式，无法发挥应有的作用。M 公司人力资源部门因人设置岗位，人员配置共名（如图 3.4），分工不是很明确，没有体系和模块（1）行政及人事经理1 人：主要负责组织、整合及指导所有人力资源管理相关活动；制作年度人工成本、人员、培训预算，进行有效控制和执行；制订并完善公司各项规章制度、包括劳动合同，员工手册，薪资、人事管理制度；全面负责劳资关系，处理各类员工纠纷（工伤、意外、投诉）；分解公司年度 KPI 指标，并监督协同实施，年终进行汇总评定；外部沟通：政府、律师，及时调整劳动政策，规避控制各类劳动风险；为集团及工厂总监推行的一些项目提供人事建议和方案。

　　（2）行政助理，1 人：主要负责总台接待、厂房设施巡检、员工职业安全等工作；各类后勤管理工作：

　　餐厅、班车、快递、清洁、绿化、会议室、保安、工作服、办公用品、各类设备采购等；安排各类庆典，董事会、旅游、年会、团队活动等；公司各类工商证书变更及延期；实施各项总务管理规定及供应商合同管理，如差旅、用餐、交通、安全规章等。

　　（3）人事主管，1 人：主要负责公司薪资福利政策实施：薪资计算、发放、年假管理及相关月度报表；员工福利实施：社保、公积金、商业保险、各种津贴的核算、申报、管理工作；岗位说明书的制定完善；执行员工晋级、降级、调岗、奖励和惩处；对拟聘候选人或升职换岗人员进行工资测算；参与调研、考评及测算，做好年度调薪及年终奖的考核、发放工作；协助部门经理完善考评目标、政策，进行年度考评与面谈，收集评估结果。

　　（4）人事助理，2 人：主要负责招聘需求、渠道、简历收集、面试安排；录用、退工、合同续订等办理，员工内外部档案管理；组织公司各种内外部培训，保存培训记录、建立档案，效果追踪；外籍人员的生活起居、出入境，中方员工海外研修及商务签证办理；考勤管理，员工满意度调查; 其它上级交办的人事相关业务。

　　3.3.2.2 新的组织结构对人力资源要求及存在问题

　　如前所述，新的组织机构设想正在逐步实施中，公司的战略和业务流程发生变化，原有的因人设岗方式显然已不能满足新的组织对整个公司管理及运营要求。组织变革对人力资源管理提出了新的要求，并使现阶段人力资源管理存在的问题，更加复杂而有挑战性。人力资源管理被要求从事更多决策性管理工作，公司迫切需要建立一套完整、科学的人力资源管理体系。具体问题如下：

　　（1）人力资源与企业战略脱节，战略管理能力不足，无法提供适应当前和未来业务发展需要的核心人才。原有的人力资源职能因人分工，不成体系。企业的人力资源管理者无法适应工作方式变化所带来的冲击，没有参与到公司战略运营中。公司缺乏科学规范的人力资源体系及有效的人力资源管理模式来提高组织绩效。

　　（2）人力资源规划：集团整体的人力资源管理平台难以建立，缺乏人力资源战略规划。原先公司的人力资源规划只涉及到具体的年度人员和成本预算。目前公司正在精简组织机构，重点转向了交期保证和成本控制。人力资源部门面临着扮演战略伙伴、人力资源专家、员工代言人和组织变革推动者四个角色。改进方向是通过合理的人力资源规划，制定人事管理制度、安排职能活动，从而实现人力资源的有效获取、开发和优化配置。人力资源管理部门将着重于组织结构优化与文化建设，设置人力资源政策及方案，以支持整个集团总体经营策略。

　　（3）人员招聘与配置：组织再造的过程对人员的要求发生了变化，公司需要有专业技能并符合 M 公司价值观的人才。原来靠大批招人解决交期等一切问题的做法已不适用，特别是无法适应订单波动。由于人员配比过多，造成了订单不足的情况下，仍然有 40%左右的无效加班。多级管理人员造成沟通不畅，管理和生产效率低下。另外，在招聘方式上，以前多为内部提拔，现在根据公司的市场战略，需要更多改进机器性能、提高公司信息化管理的专职人才。在人员结构上，十年以上的老员工已经升到了最高技术级别，人工成本居高不下，容易形成惰性，未来可以考虑建立更为经济科学的高低搭配人才结构。传统的用工方式使人工成本一直超高，计件或外包也成为新的考虑方向。此外，公司在选择录用人才上，也缺乏科学的面试评估体系。

　　（4）培训与开发：问题主要存在于以下三个方面：首先，培训理念欠缺。公司一直缺乏科学完整的培训体系，企业培训人财物资源投入不足，没有从战略角度对人才投资与开发。原先的职位说明书简单而教条，脱离了本岗位的实际需求，不能作为培训及招聘的依据。连续几年没有年度培训计划，缺乏内部良性学习环境，以及有效的实施及效果跟踪。其次，培训方式单一。员工技能和效率提高大多依赖同一部门和岗位内部经验交流和积累，包括以老带新等模式。新的形势下，管理技术人员需要进行提高管理能力和技术水平的培训。员工只有自己部门的专业技能培训，不能处理多种问题，无法应对订单的不均和波动。最后，培训成果转化效果不明显。公司忽视行为改变和团队学习，员工的协作和团队精神培训太少，有限的活动以管理层牵头，范围也在主管以内，缺少对普通员工的关注，没有给他们提升能力、发挥才能的舞台。在人才开发上，没有关键岗位人才培养计划，也没有继任者计划，无法应对核心人才流失的风险。

　　（5）绩效管理：缺乏有效的激励机制。考核方式只有年终奖，每半年考核一次，分数平均，最终不过是形式主义。考评指标主要依赖于员工个人行为，并没有把员工的考核和整个公司和组织的绩效挂钩，比如财务结果、关键指标等。绩效考核只影响部分奖金，份额占整个工资总额不到 5%，起不到激励和促进作用。管理人员、间接人员、一线员工应该区别以不同的绩效考评，并把部门和公司整体业绩与个人表现紧密结合。

　　（6）薪酬与福利：没有合理的薪资布局和战略，缺乏与绩效的有效挂钩。薪资架构没有统一标准，按照前后道工序，每个部门有不同的工资和升级标准。薪酬结构上固定成本太高，与绩效相关的浮动成本太少，影响了员工的吸引、保留和激励。M公司薪资构成是基本工资 30%+技术工资 20%+加班工资 45%+奖金 5%构成，由此可见加班工资比例太高，基数不合理，而绩效工资仅以奖金形式出现，所占比例太少。现行的薪资定位外部竞争性较差，仅为市场值的二十五分位，新入职者只能以市场价位招聘，其薪资水平超过了老员工，很难平衡内部的公平性。

　　（7）员工关系：近年来的组织再造、减员计划、薪资改革、用工形式多元化，使得员工关系日趋复杂，矛盾不断。缺少对员工关系的关注，员工缺乏渠道缓解心理压力，和工会、律师、职代会、外部政府等缺乏有效沟通。没有 EHS 部门，对职业病和员工健康没有监管，时有劳资纠纷以及员工举报公司的情况发生。