Q公司中层管理人员薪酬体系优化方案

　　第 4 章 Q 公司中层管理人员薪酬体系优化方案

　　4.1 方案优化的目的

　　Q 公司成立已经有 56 年了，当前处于企业发展的稳定期，企业的中层管理人员无论从技术上和管理上都是同行业里急需的人才。这一发展阶段，公司发展以稳定战略为主，必须要采取一定的管理措施吸引和留住对公司稳步发展至关重要的中层管理人员。为此，公司的中层薪酬体系优化设计确定三个目标：

　　一是优化以后的薪酬方案要与公司发展战略目标相适应。Q 公司在未来发展规划中提出要跨越赶超，到 2020 年，建成世界一流企业。这是在该公司在实现世界 500 强基础上提出的战略目标。为此，在确定中层薪酬水平时，要确保中层薪酬水平在劳动力市场价位中处于较高水平，同行业内其他企业相比较，具有较强的竞争力。

　　二是优化的薪酬方案在实施后能够改进公司的业绩水平。首先要确保薪酬优化的方案能够正确客观的反映出岗位价值，能够体现出不同岗位中层管理人员的能力，能够反映出中层管理人员对企业业绩水平提升的贡献度。只有这样的方案，才能适应企业的管理，才能成为一个比较完善的薪酬方案，吸引更多的中层管理人员为企业创造更大的效益。要以灵活的薪酬方案，科学的薪酬决策，促进企业的有序发展，成为高效运行的企业。

　　三是优化以后的薪酬方案要提升对中层管理人员的激励作用。在建立与绩效考核相挂钩的联动机制的同时，强化对中层管理人员的长远激励，体现所得与付出相匹配的浮动薪酬制度，可以激励中层管理人员积极进取，以维持高效益。要能够激发中层管理人员的潜能，提升能力素质，提升胜任力，进而提升公司发展的业绩。

　　4.2 方案优化的原则

　　结合 Q 公司的中层管理人员的实际情况，为了设计出更趋合理的薪酬体系，要遵循以下四个原则：

　　1.结构的多样化原则。综合考虑企业的资产状况、经营利润情况和企业生产任务的完成情况，合理设置固定薪酬和浮动薪酬的内容，保证其比较灵活的浮动性。

　　2.公平性原则。优化时既要考虑本企业不同岗位中层管理者薪酬的比较，也要考虑同行业不同企业的薪酬情况，确保薪酬水平既能保证内部公平也能保证外部公平。

　　3.可行性原则。要做好劳动力市场价位分析和同行业企业调研分析工作，科学合理的评估中层薪酬水平，确保中层薪酬水平既具有竞争力又充分考虑企业的资产承受能力。

　　4.激励性原则。针对Q公司中层管理人员薪酬体系中缺少长期激励，在优化时就要选取有效的长期激励方式，如进行持股计划，授以虚拟股票等等，同时，考虑采用自助式的福利薪酬，满足不同职级中层管理人员的不同要求。

　　4.3 优化设计依据

　　Q 公司在实现发展战略的过程中，要确保当前在国内行业中的领先地位，确保人才队伍的稳定，中层管理人员的不流失。这也是优化设计的最终目的。因此，在优化设计中，一是要根据企业发展战略的需要进行优化设计。依据 Q 公司发展战略，在跻身世界 500 强企业之后，企业发展的规模已经具备一定的竞争力，但与国际上的矿业公司相比较，在技术、规模、劳动生产率都还有较大的差距。该公司提出的“对标一流，建设成为世界一流的矿业公司”既是发展战略，又是目标实现的路径。在国内，矿业企业竞争非常激烈，相互兼并的做法比较普遍，企业中层作为实现战略目标的主体，薪酬体系必须与这个发展目标配套，让企业花费大量培训成本培育而成的业内成熟的管理人才成为竞争优势。

　　二是基于对中层管理者的能力素质要求。Q公司要实现未来的发展战略，要提升主营业绩，使企业的经济技术指标达到前列，这对中层管理人员自身素质提出了较高的要求。在国际同行业中要取得竞争优势，要有适应国际化发展的人才基础。这就要求管理人员在能力上有提升，能够适应国际化的需要。同时，优秀的管理人才要德才兼备，具备较强的自我约束能力，规避自己的任职风险，提升团队业绩。

　　三是基于业绩标准的要求进行优化。无论经历怎样的经营过程，企业最终的目标始终是实现效益最大化。企业的中层管理人员作为企业目标的执行者和推动者，只有领导团队创造出优秀的业绩，创造团队最佳的效益，才能最终实现公司的整体业绩，体现出个人与团队的价值。

　　四是要解决在问卷及内部调研中发现的问题与不足。通过满意度调查，可以看出，改进中层管理人员薪酬的公平性与激励性的需求较为迫切。优化后的方案要体现出管理人员的岗位职责、岗位风险、岗位业绩和岗位能力。因此，在优化方案中要尝试建立对中层管理人员测评的基础，提升浮动薪酬的比例，在外部竞争公平的前提下，实现内部的公平。

　　4.4 中层管理者薪酬优化方案设计的基础

　　4.4.1 能力素质的确定

　　中层管理人员的素质对组织绩效的实现起着重要的作用，素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性和内驱力等46.素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到企业的战略实施过程中，失去变革，帮助企业赢得持续的竞争优势。

　　按照国有企业考察任用中层管理人员的标准和要求，根据 Q 公司的具体实际，建立以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的素质测评标准，五个方面的内容细化为 22 个具体内容和基本标准。

　　由于这部分测评以定性的指标为主，为了达到便于考核的目的，每个指标赋予分值和权重，以便于定量的评价。Q公司在企业文化中建立了明确的人才观--用好该用的人，做好该做的事。在这一理念的倡导下，公司对中层管理者提出明确的素质要求，即德才兼备，廉洁从业，勤奋敬业，尤其是对能力与业绩的要求更高。为此，Q公司人力资源部与组织部引入清华紫光干部测评系统，结合公司对不同层级管理人员的要求及各单位部门管理人员的岗位管理范围与难度不同，以信息化手段，通过系统测算出素质测评的各项目分值，并对各项子内容权重进行了调整。

　　4.4.2 工作业绩标准与测评结果的确定

　　一、工作业绩标准的确定

　　企业的目标是实现效益最大化。中层管理者作为实现组织目标达到组织绩效的关键人员，为此，而每一个管理人员的工作范围和工作内容相对是固定的，从而能够明确界定其职位内涵，并对其职位价值进行较为准确的评价。

　　Q 公司是一家以采矿、选矿等生产任务为主要工作的单位，为此，在进行中层管理人员工作业绩测评时，要立足于生产任务与指标的完成为前提。组织绩效考核中遵循结果综合运用原则。组织绩效考核结果主要用于确定单位人均收入，并与双文明考评、干部考评、机关作风建设等综合运用，确定中层管理人员收入。在各二级单位中，选取对公司业绩指标影响重大的关键指标作为组织绩效考核的子项，从而运用于全部生产经营过程。以其中一个生产单位为例，工作业绩测评指标如下。

　　其中主要的测评指标分为四类47:

　　A 类指标，主要指成本、费用、利润等财务指标，按 Q 公司当年度财务预算的标准文件执行。

　　B 类指标，主要指产量、技术指标，产量指标按季度计划指标作为季度考核依据，技术指标按月度计划指标作为月度考核依据，年底按累计完成年度计划指标进度进行总体控制，奖罚封顶限底人均 100 元。

　　C 类指标，主要指单项考核指标、单位间协作度指标和产品服务质量指标，当期考核兑现，奖罚封顶限底人均 100 元。

　　D 类指标，主要指安全、环保、综合治理、责任事故等综合指标，按以下办法测评：

　　为了实现 Q 公司的整体绩效，各单位应在业绩指标的基础上，建立起各单位组织绩效的综合指标考核。这是对各单位绩效的核定，其中的主要考核指标均为扣分项目，以促进各单位在实施组织绩效管理时抓住重点项目，考核关键指标。

　　测评采取月度考核、季度考核和年度考核相结合的方式。其中各单位月度绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数±月度组织绩效考核结果。

　　二、 测评结果的确定

　　测评可以以月度或季度的频次进行，最终要进行年终测评。年终测评时，为了确保对中层管理人员的年度综合考评的公平、公正，考虑分两大步骤进行，考评方式由第一步：日常考核、民主测评、组织考察、业绩贡献；和第二步：

　　公司领导班子评价组合而成，前后两者权重为90%和10%.对考评结果：一是将个人综合得分加总并算术平均后，计入被考核单位领导班子的评价；二是将个人综合考评K值，与定格评价、薪酬收入双挂钩。即：

　　考评对象综合评价得分=（民主评议得分+管理者素质民主测评得分+组织考察测评得分+业绩测评得分-日常考核得分）×90%+（领导评价×10%）。

　　班子正职 K 值=个人综合评价得分/班子成员综合评价得分均值；班子副职 K 值=个人综合评价得分/班子副职综合评价得分均值；公司机关职能部室的正副职与各分属单位的正副职测评方式相同。即：

　　公司机关正职 K 值=个人综合评价得分/机关各部室正职综合评价得分均值；公司机关副职 K 值=个人综合评价得分/机关各部室副职综合评价得分均值。

　　对于管理人员的组织考察和民主评议在 Q 公司已经开展了多年，做法比较成熟，维持公司原有的程序和办法。通过这样的定量的考评，其结果可以不仅对管理者个人进行客观的评价，同时对团队绩效进行约束和测评，确保了组织绩效目标的实现，也能有效地解决在满意度调研中显现的中层管理人员薪酬公平性、科学性方面的问题。

　　4.5 优化方案制定

　　鉴于 Q 公司近期对岗位进行了分析和评价，确定了新的管理人员的序列，因此，本文在此不对岗位分析与岗位评价作说明，只对其当前的薪酬体系中需优化的部分进行阐述。

　　4.5.1 薪酬总体优化方案制定

　　在建立了以中层管理人员素质能力为基础，以业绩测评为核心的测评指标体系后，优化方案要适度提升浮动薪资即效益年薪的比例，体现出不同岗位的中层管理人员的管理差异化，适当地拉开年薪的差距，让岗位承担责任大、压力大的中层管理者增加薪酬，实现薪酬管理在内部的公平合理性，这是组织对于个人价值认可的信号，同时，根据薪酬满意度调查中反映出中层管理人员对于福利方面的需求，对中层管理人员的薪酬体系优化时，不仅要考虑货币化的薪资，还要采取多形式、多渠道丰富管理人员的薪酬内容，提升中层管理人员对企业的忠诚度，进而发挥出人力资源的最大价值。

　　第一，为了解决薪酬内外部公平性问题，对中层管理人员统一实行年薪制。目前，Q 公司仅在正科级以上人员中实行了年薪制，副科级管理人员身处生产经营一线，承担着基层管理的重要任务。从年薪制在公司实施的效果看，还是在一定程度上对中层管理人员起到了激励作用。为了对副科级的管理人员进行激励，也对这部分人员实行年薪制。

　　第二，为了提升薪酬的激励作用，以年薪制为基础，对中层管理人员实施任期奖励。

　　第三，为了让薪酬支付体现出差异化，对中层管理人员实施 360 度绩效考评，体现不同岗位管理人员的工作价值。

　　第四，为了解决福利薪酬设计单一的问题，调整自助式福利薪酬内容，满足不同年龄、不同层次管理人员的个性化需求，培育中层管理人员的忠诚度。

　　综合以上各构成部分，Q 公司中层管理人员的薪酬总体优化为：优化后的总体方案设计如图 4-6.对于不同职级的中层管理人员优化方案将在分级优化方案中体现和具体论述。

　　4.5.2 薪酬分级优化方案制定

　　一、年薪优化方案

　　（一）基本年薪

　　在 Q 公司中层管理人员薪酬体系中，由职位工资和工龄工资共同构成了基本年薪。其中，工龄工资与一般员工没有差别。根据 Q 公司不同层级及类别中层管理人员的岗位差别，确定好各岗序的基准值，即不同的级别设置不同的基准值。按照当前国内行业的薪酬市场水平，根据各层级承担的职责，通过人工成本占总资产的比例测算，拟定基本年薪按以下水平发放。

　　从表中可以看出，正科级按照副处级的 80%标准，副科级按照副处级的 40%标准，其他人员主要是指调研员及协理员，由于已经不在岗，按照副处级 31%的标准确定年薪值。按照行业内的平均水平调查值，均已经超过同行业的标准。

　　其中，副科级人员当前的基本年薪数值较低，主要原因在于副科级人员占所有中层管理人员的比例 62.1%,基数庞大，人员年龄偏大，影响了数值的提升。但是随着近五年内逐步精简，今后这部分人群的基本年薪将会有所增加。

　　中层管理人员的工龄工资按照现行的标准逐年递增，根据 Q 公司文件规定，津贴标准为每满一年工龄每月 5 元，每年调整一次，超过 6 个月不足 12 个月的按一年计算。

　　（二）浮动年薪

　　中层管理人员的浮动年薪是区分不同中层管理人员业绩和能力的关键年薪，它由效益年薪和绩效年薪两个部分组成。

　　1.绩效年薪

　　绩效年薪以中层管理者能力素质的认定和业绩测评为基础，采用年度考核、按年发放的方式进行。根据第三章中所述，经过测评以后，中层管理干部年度的总 K 值，即为绩效年薪系数，K 值设定在 0-1 之间。

　　中层管理人员个人的绩效年薪=K 值×单位绩效薪值2.效益年薪。

　　效益年薪每年有所不同，这主要由当年 Q 公司的生产经营获得利润的情况来决定，同时还需要考虑当年全员薪酬的增幅。如，2013 年，Q 公司利润值为50 亿元人民币，公司计划增加员工薪酬的比例为 10%,那么就由财务部门进行核算，确定按照当年总利润的百分之几的比例进行分拨。这就是效益年薪的总成本，再按中层管理人员的编制数分配给个人。这个百分比的确定非常关键，它要在满足员工薪酬收入增长的前提下，确保来年的企业经营不受影响。

　　即：效益年薪=总成本/中层管理人员编制数在这一部分的年薪中，体现出了中层管理人员在不同层级、不同岗位、不同业绩、不同素质能力的差异，体现了不同管理人员个体对企业的贡献度的差异。

　　（三）福利

　　为提高不同的中层管理人员的满意度，将 Q 公司的福利薪酬设置为自助式福利方案。在公司能足的能力范围之内，尽量做最全面的问卷调查，了解这部分人员的福利需求，制定出详细的福利需求表。中层管理人员可以根据个人不同需求享受福利，兑换福利值；也可以选择不享受当年的部分福利，将福利值滚动到第二年的福利总值。累加记录的工作由公司的人力资源部负责，积分到一定程度后，可享受价值更大的福利。

　　1.确定福利点数点数的确定依据主要有两大因素，一是资历，二是绩效。资历是指中层管理人员在本企业的工作年限、职务等级、权责大小等；绩效则是企业的绩效考核体系反映出来的员工的工作业绩和能力。

　　每年公司根据自己的赢利情况，按照年度的福利支出与工资成本的比例，来调整福利支出的额度。以往每年 Q 公司的这个比例大约在 10%左右，这也是大多数发展稳定，具有赢利能力和社会责任感的公司的福利水平。每位中层管理人员的福利点数可以按照上年度他个人的薪酬总数来测算，年终在公司进行评比和奖励中，获得公司级以上荣誉的，可以再给予其一定的点数奖励；年度内，如果能够为公司获得省级以上的殊荣，也可以折算成一定的点数进行奖励。

　　由此，可以得出中层管理人员福利点数的计算方法，即中层管理人员福利点数=该中层管理人员上年度薪酬总收入×福利系数+其他奖励点数=该中层管理人员上年度薪酬总收入×（上年度福利支出÷纯工资支出×100%）+其他奖励点数在确定了这一福利点数之后，需要进一步确定这些点数的现金价值，即测算每一点福利点数的价格。在充分调研的基础上，对中层管理人员诉求比较集中的福利项目列出清单。比如：住房补贴、交通补贴、健康检查、管理培训、学位深造等等。确定需求后，为每一个福利项目标上一个“金额”作为“售价”（以点数支付）。有些福利项目是可以直接计算点数和价格的，有些不能直接计算点数的福利项目就要进行折算，可以先将这个项目折算成现值，再进行价格的确定，最后折算成相应的福利点数。通过调研，Q 公司自助性福利项目举例如表4-7.

　　表格中只是列举了部分的福利项目举例说明，实际操作中可以依照这个标准进行核算，同时，可以根据实际情况进行调整。

　　2.中层管理人中福利消费方式：每位中层管理人员设定一个福利点数的账户，按照累积三年为一个账户周期，根据自己的福利点数的额度，以自身需要为根本，自由选择自助式福利清单中的项目。公司为了激励管理人员，也可以设计福利套餐，供中层管理人员选择。超过三年不消费，账户中的点数不再续点，余额超过 6000 点的不再续点。这样的设定是为了促使中层管理人员进行福利消费，让福利制度发挥就有的作用。中层管理人员离退休后，账户中没有使用的点数可按照现金值核算给本人。如果不是正常的离退体和解除劳动合同，如被辞退、自行离职等情况下，福利账户将被冻结，不再使用和发放。当然，国家法定的福利作为核心项，不能自主选择。这样，管理人员可以从企业可提供的各种福利项目中选择自己需要的福利，企业以人为本的人文关怀得到了体现48.

　　二、任期奖励方案

　　在前期进行薪酬内部调研时，在对中高层进行访谈和部分问卷调研中，都提出过对中层管理人员的长期激励问题。与此同时，鉴于 Q 公司在行业内的地位，企业拥有较多既懂技术、又会管理的中层人员，但是由于长期激励做的不到位，存在着中层人才流失的问题，企业对于一个管理人员投入的巨大的培养成本归零，同时还极易影响到现任的在职管理人员。为此，本研究在中层管理人员中设置任期奖，使这种长期激励增强中层管理人员的稳定性。任期奖是一种相对于年薪更长期的奖金设置，它是考核中层管理人员整个周期的战略性贡献，一般在就任或离任经考核评估后发放。它适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。通常说来，有如下几种方式49:

　　1.当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；2.当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；3.任期满一次性计提、一次性发放：任期满年后根据任期内业绩一次性计提和发放；4.任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。

　　为了提升中层管理人员的责任意识，减少短期行为，本文设计的中层管理人员薪酬体系包含任期奖部分。鉴于 Q 公司现有情况，本文采用第二种方式。

　　即：任期年基薪以三年为一个管理周期。其中第一年年薪为政策确定年基薪的100%作为履职试用期，经年度绩效考核合格和职等晋升后第二年为 120%,第三年经年度绩效考核合格和职等晋升后为 140%,否则采用上一年度薪酬或降薪或降职处理。任期奖为年基薪的 20%,考核离任时承诺的战略贡献，离任 1 年后的业绩波动未超过 20%和团队稳定后足额发放。由于 Q 公司管理层级的差别，正科级以上的中层管理人员与副科级中层管理人员在任期奖励上将会存在着一定的差异。同时，对于其他不在岗的协理员与调研员，不参与这部分的薪酬分配。

　　三、股权激励优化方案

　　优化后的薪酬体系将不同职级的管理人员统一实行年薪制，但由于在企业中，处级管理人员与科级管理人员的管理职责、范围和风险依然有区别，科级管理人员主要在于执行，而处级管理人员不仅要执行好高层制定的目标，还要担当各自管理范围内的管控风险。因此，对处级管理人员给予更大的激励，本研究中采取股权激励的方式进行。

　　从我国股权激励的实践看，由于《上市公司股权激励办法（试行）》以及《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》等文件的约束，现阶段我国已上市公司以及未上市的国有公司的股权激励方式基本限定在股票期权、限制性股票等模式下，如果要有所突破，则需要与相关主管部门进行沟通，取得其认可后方可实施；考虑到我国现行行政审批的现状，对于无先例事项的沟通成本及时间成本通常较高，一般企业往往很少采用突破性的激励方式。但从目前的统计情况看，股权激励的主要方式是在上市前的准备阶段采用增资或股权转让的方式，实现激励对象直接持股，或者通过专门设立的持股平台公司间接持股。

　　一般来说直接持股，通常适用于对公司贡献比较大的高级管理人员，而间接持股主要适用于中层管理人员50.

　　结合 Q 公司的实际情况，根据相关文件中“对经济效益好、资产质量和财务状况良好、内部控制制度和绩效考核体系健全、基础管理规范的企业超额完成目标净利润以上部分按一定比例计提奖励金，以现金加股权奖励的方式兑现”的规定，对中层管理人员进行中长期奖励。

　　1.奖励基金的计提：

　　激励对象获授额=（股份公司净利润-股份公司上年末净资产×X%）×奖励系数×考核系数X:从财务统计数据，根据公司当年的资产情况来核定用于股权激励的百分比。

　　奖励系数：由公司根据各单位的贡献大小、管理幅度大小、管理难度大小等因素确定。

　　考核系数：由公司干部部根据对干部的考核情况确定，采用上封顶下不保底的原则。可以直接设定为K值。为了避免吃大锅饭的情况，系数的值设定在0-1之间，考核系数越小，授予额度越小。

　　2.奖励形式：为了更好地激励中层管理人员，分为现金与虚拟股权两个部分

　　奖励金额的30%在当年以现金形式奖励给激励对象，剩余的70%按公司当年底经审计的合并报表的每股净资产值折算为虚拟股权。

　　3.每一期虚拟股权自授予期满3年

　　同时，公司要对获授人员虚拟股权建立台账，实施动态管理。台账须反映包括激励对象虚拟股权所获数量、所持有数量等信息在内的各项薪酬的即时变动情况。另外，要制定相关的约束条件，以期真正达到激励的目的。

　　综上所述，Q公司的处级管理人员薪酬体系优化后的构成为年薪、任期奖励和股权激励三部分，具体分解后，即职位工资、工龄工资、效益年薪、绩效年薪、福利、任期奖和股权激励七部分组成.