组织结构变革研究综述

　　第 2 章 文献综述

　　2.1 组织结构变革研究综述

　　自二十世纪以来随着科学管理理论和行政管理理论的发展,层级制组织结构不断得到推广和应用。最初的层级制组织结构模式是直线-职能式结构,其特点是某一部门和人员专门地从事特定的某一职能,权利高度集中,命令系统统一,高层管理人员可以通过该职能结构对各部门实行严格地控制,但是该类结构的信息传递的劣势,使其横向的协调能力变差,因此导致决策延迟(石书玲,2002)。随着组织理论的发展,事业部制、联邦制和矩阵制的组织结构也应运而生,但是无论哪一种组织结构都只是适合特定的组织,没有完全的优劣性,随着企业的发展,合理地调整组织结构将是增强企业应变能力的重要手段。

　　2.1.1 组织结构变革概念界定

　　Drucker(1974)指出,在1900年左右,整个社会活动的主要执行者和承担者是家庭,但是从1900年到1970年,每个发达国家的社会都发展成为机构性社会,规模各异,功能不同的组织机构,包括学校、政府、医院、工商企业等均得到了空前的发展,呈现无所不在的现象。在组织演变发展的过程中,Hatch (1997)指出,组织研究经历了四个不同的学派:从二十世纪初开始的古典学派,从二十世纪五十年代开始的现代学派,从八十年代开始的解释学派和21世纪开始的后现代学派。上述每一种学派的诞生都深受以技术进步为特征的工业革命和社会变革影响或推动。

　　但随着社会的发展,以前的、旧的组织结构或许已经不太适应现在的组织发展方向,甚至在一定程度上桎梏了组织目标的实现,因此,此时需要对组织结构进行调整,以期组织继续朝健康的方向发展。着名管理学大师Drucker(1999)指出,组织变革多是有缜密计划的,经过周密的考虑,有目标地去改变组织内的系统设置或人事机构,以期最大限能地提高组织的效能。

　　Robbins(2009)认为,组织的变革包括:组织结构变革、技术变革以及人的变革,组织变革是一种有意图的,具有一定目标取向的活动。他认为,计划变革的主要目标是提高组织对环境变化的适应能力以及改变员工的行为,使组织朝向更好的方向发展。

　　而在组织变革中,组织结构变革是主要的形式,是指组织为了应对内外部环境的变化而对组织结构做出的适应性调整,包括人员的调整、结构的变更及技术的改变等。而且,Robbins认为,变革是组织实现组织目的所必须经历的现实,是管理者的主要任务之一,他总结了推进变革的三种力量(见表2.1)。

　　

　　Daft(2002)指出,当前大多数组织变革都是以微调为主,进行渐进式的改变。

　　他认为推动组织变革的动因主要包括以下两点:一是企业内部组织层级的弊端,例如机构的臃肿,组织效能的钝化;二是企业外部环境的变化,表现为信息技术变革、全球化、资源结构复杂化和消费者权力的增加。但是,当企业需要进行大幅度的整顿时,大规模,比较激进的变化也渐次出现。

　　由此可见,组织结构变革是指通过改变组织中的构成要素及其相互关系,进行改变组织中的资源配置、部门间的协作方式以及人与人之间相互关系的一种有计划的组织调整。

　　2.1.2 组织结构变革和权变理论

　　作为权变理论的先驱者,Fiedler(1974)认为,权变理论强调的是,在组织管理中要根据不同的内外部环境随机应变地进行相应的组织策略,针对不同的权变因素,寻找预期最适合的管理模式。不存在普适于任何组织的原则和方法,没有什么是一成不变的。因此,管理要把环境作为管理理论的重要组成部分,要求企业各方面活动要服从环境的要求,领导者的行为尤要如此。

　　与此类似,Daft(2002)指出,权变理论研究了组织结构和一些权变因素之间的关系,并强调组织结构和社会环境的一些变化因素之间必须要协调或者匹配,只有这样才能使组织结构的效能得到体现,组织才能创造出绩效,从而才能实现组织的目标。

　　Donaldson(2001)将其抽象概括为:变量C会在变量A对于变量B的影响过程中产生显着影响。以组织结构为例,变量A指组织结构,变量B指组织的绩效,变量C则指影响组织结构的一些权变因素:如组织的规模、技术、任务的不确定性、战略等。

　　因此,权变理论的核心是根据组织系统内部和各子系统之间的关系、以及组织系统与其所处的环境之间的关系,来确定权变的类型和结构,进而根据此权变因素来随进应变地做出相应的组织策略。

　　2.1.3 组织结构变革模型

　　(1)Lewin的三阶段变革模型

　　Lewin(1951)变革模型是组织变革模型中最具影响的模型之一,他的三步骤变革过程,将成功的变革描述为对现状的解冻,然后变革到一种新的状态,并对新的变革予以再冻结,使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态,要打破这一平衡状态,解冻就是必要的,可以通过如下三种方式:增强驱动力,使行为脱离现有状态;减弱制动力,即妨碍脱离现有平衡状态的力量;混合使用以上两种方法,组织很快恢复到平衡状态(如图2.1)。

　　

　　在这个模型中,解冻(Unfreezing):这是创造变革的动力。通常要打破原有的平衡,激励员工,使他们准备改变。或者增加对员工的压力,消除妨碍变革的障碍。变革(Changing ):指出改变的方向,实施变革,使员工形成新的态度和行为。再冻结(Refreezing ):稳定变革。利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来,使之持久。该模型主要是针对员工的心理态度和行为的。

　　(2)Kast的组织变革过程模型

　　Kast(1970)首先指出,组织变革通常是由其环境的变化所引起的,它认为变革的主要动力来至于目标与价值、环境、结构、社会心理、管理等,在此基础上建立了自己的分析模型,认为变革不是一蹴而就的,并且以系统方法为基础,提出组织变革应当分为六个步骤(见表2.2):

　　

　　按照此六步骤循环,使组织不断地得到完善,从系统理论认为,企业运行过程中的变革无时无刻不在进行,差别仅仅在于剧变或渐变等形式的不同。而上述变革步骤的论证,只是按系统理论的思路设计出来的一般变革步骤,但是,针对具体的企业变革内容,它的变革措施和变革实施步骤则要根据具体的条件进行随机应变的调整。

　　(3)Schein的适应循环模型

　　Schein认为组织变革是一个适应循环的过程,如图3所示,一般分为六个步骤(如图2.2)。

　

　　2.1.4 组织结构变革其他理论概述

　　(1)网络型组织理论

　　随着社会分工的细化,专业性分工越来越强,使得组织间表现出了更多的和谐共存而不是相互替代的关系,这一关系的出现,打破了长久以来企业间你死我活的紧张,开始了一段和谐共处、共谋发展的合作。

　　动态企业理论摒弃了新古典理论的静态分析范式的缺陷,开创了对企业进行动态分析的先河(李允尧,于国顺.2004)。在动态企业理论下,网络组织理论揭示了企业在当前知识经济条件下的发展规律和特点。由于网络组织的多特征性和多视角,学者们开始分别从不同的角度研究了网络组织的特征和内涵。Wilkinson & Young (2002)在他们的研究中认为,网络组织的形成过程是该网络成员间通过相互博弈达到动态平衡的过程,网络组织实质上是两个或多个企业出现的相对持久的资源的交流和联接。

　　(2)模块化理论

　　九十年代以来,人类开始步入网络经济时代,国外学者对“模块化”赋予更加崭新的经济学与管理学含义,并加深了对网络经济条件下的各种经济问题进行的探讨。

　　就企业组织而言,模块化促使企业向组织扁平化、柔性化、边界动态化演进,从而实现了网络化。最早提出模块化概念的Simon(1962)认为,模块化是工业经济时期促进复杂系统开始向新的均衡演进的一种特定结构。Baldwin & Clark(1997)指出:“模块化”是在产业发展过程中用于解决复杂问题的方法,这种方法是在信息技术革命背景下。由于模块化对于产业结构变革具有的革命性意义,当今的产业进入到由模块化设计、模块化生产、模块化消费组成的模块化大发展时期。根据青木昌彦(2003)认为新产业结构的本质就是模块化,他认为,“模块化”是半自律性的子系统通过和其他同样的子系统按照一定的规则方式,相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。

　　(3)协同理论

　　复杂性科学是一门研究复杂系统行为与性质的科学,管理方式中从简单性到复杂性的转变也正是其从分析方法向整体方法的转变,而其实质是从等级制向网络化转变。

　　其中,协同论的主要的研究内容是系统演化与自组织。典型的复杂性管理模式有整体性管理公司、分形公司、知识创造公司等管理模式(罗珉,2005)。组织管理也是一个复杂的适应系统,它要求组织根据变化,不断的对自身结构进行调整,协同理论可对企业组织进行深入地分析。

　　Ansoff(1965)年第一次提出了协同的概念并进行了论述,他对协同的解释偏重强调它的经济学含义,即协同是取得有形和无形利益的潜在机会及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。日本的战略专家伊丹广之对协同进行了相对严格的界定,认为协同就是一种发挥资源最大效能的方法。他把资源划分为隐形资产和实体资产两大类,并认为这种隐形资产因其独特性而成为公司持续竞争优势的来源。而自90年代以来,一种以资源的观点来解析公司的学术理论日益变得日益盛行,其中持核心竞争力理论的学者认为,发展不同下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力即是协同是成功企业的主要战略目标和发展方向。

　　2.2 企业战略研究综述

　　2.2.1 企业战略概念的界定

　　战略(strategy)一词最早是军事方面的概念。到了20世纪60年代,战略的思想开始普及,并逐步运用到商业领域。Hitt & Ireland(2007)对战略的定义就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略,公司即在不同的竞争方式中做出了选择。从这个意义上来说,战略选择表明了这家公司打算做什么,以及不做什么。

　　作为战略思想运用到商业的起点,Chandle(r1962)在《企业与战略》一书中认为,战略就是设定目标、分配资源、找出实现目的的方法。而企业的战略管理应该满足市场的需求,并能适应环境,组织结构应该服务于战略,随着战略的调整而做出改变。

　　作为计划学派的代表,Ansoff(1999)认为战略管理关心企业外部胜于内部,特别是企业的产品构成和销售市场,决定企业干什么事业以及是否干,企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过对目标、项目和计划的分解来实施计划。

　　设计学派则以Andrews(1971)为代表,他主张企业战略其实是一种决策模式,它决定了企业的目标和目的,提出实现上述目标和目的的方针和计划,确定为实现企业愿景而应经营的业务,明确企业的经济类型和组织框架,以及决定企业应对顾客、员工、股东和企业利益相关者所应做出的经济与非经济的贡献。

　　Porter(1980)的竞争战略理论丰富了经典战略理论对于企业战略分析和选择时忽视企业竞争环境的缺陷,他的定义是,企业战略的核心是获取竞争优势,而获得竞争优势的因素有两个:一是产业的吸引力,二是企业的相对竞争地位。

　　通用战略思想的核心观念是,获取竞争优势是一切战略的核心。企业要在经营过程中获得竞争优势,就必须在争取优势和在什么范围内争取优势的问题上做出选择,并在完成那些活动和如何完成活动上做出取舍。

　　2.2.2 赚取超额利润的两种模型

　　(1)行业组织模型

　　20世纪60-80年代,人们始终认为外部环境是公司获取成功展露的主要决定因素。

　　获取超额利润的行业组织(I/O)模型(如图2.3)揭示了外部环境对公司战略的决定性影响。同时,模型还指出,与管理者做出的组织内部决定相比,一家公司所在的行业对公司的影响更大。它认为公司业绩主要取决于所在行业的特性,包括规模经济、市场进入障碍多元化、产业差异化以及公司集中度。

　　

　　基于经济基础之上,行业组织规模有四个假设。第一,外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案;第二,大多数公司在某一行业或行业的某一领域相互竞争,因此,他们掌握着相似的战略资源,因而可以采用相似的战略;第三,实施战略所需要的资源可以在各组之间相互流动,因此任何组织之间的资源差异都不会持续太久;第四,决策者是理性的,并致力于为利益相关者谋取最大的利益,为公司争取利润的最大化。

　　行业组织模型指出,公司的战略要和企业所处的整体环境、行业环境和竞争环境等外部条件相适应,只有这样企业的经营战略才能换取超额利润。那些对于外部环境反应速度快的公司战略才能获得成功,反之,则会失败。因此,该模型认为,企业获取超额利润的多少并非决定于其独特的内在资源和能力,而是由其所在的经营环境决定的。

　　(2)资源基础模型

　　资源是公司生产过程的投入部分,如员工技能、资本设备、专利技术、融资能力以及有才华的管理人员。总体来说,公司的资源可分为三类:实物资源、组织资源和人力资源。

　　资源基础模型假设,任何一家组织都是资源与能力的独特组合,这些资源和能力是组织战略的基础,也是利润的重要来源,在21世纪的竞争格局下,这一模型指出,一个公司是不断变化的能力的整合体,它通过动态的管理来获得超额利润。因此,资源基础模型认为,公司独特的资源和能力组合决定企业在不同时期表现的差异性,而同一行业中的不同企业拥有的资源和能力是不同的,而这种企业所独有的资源和能力在行业间不能自由流动,以上因素导致了不同企业拥有不同的竞争能力。

　　基于该模型,并非所有的公司的资源和能力都能成为竞争优势的基础。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候,这种资源和能力才是有价值的,只有当资源和能力达到上述四个标准时,它才能成为核心竞争力,才能成为企业战胜其他竞争者的优势来源。因此,资源基础模型认为,核心竞争力是企业的竞争优势,是战略竞争力和获取超额利润能力的基础。(如图2.4)【６】

　　2.2.3 竞争战略的类型

　　战略是有关企业发展方向和活动范围的决策,以追求可持续的竞争优势,而战略的类型即使对这种策略的选择,选择的正确与否决定着企业的发展途径、发展方向和发展的范围,最终决定着企业经营的成功与否,目前运用资源依赖理论和制度理论来对战略选择进行研究的学者最多,认为制度转型、制度环境压力与限制、资源环境、能力范围都会影响组织战略类型的选择。

　　Ansoff(1965)作为战略管理的先驱,将多元化战略的类型分为水平型、垂直一体化型、同心圆型、混合型,对于同心圆型战略继续分为销售与技术相关型、销售相关型、技术相关型,这些理论直到现在仍然具有鲜活的生命力。

　　与 Ansoff 相呼应,同时代的 Wrigley,Rumelt(1970)对多元化战略认识的独树一帜,他们认为主导型、关联型、无关联型是多元化战略的三种类型,其中主导型和关联型可以继续细分,主导型再分为集约型、扩散型和垂直统一型,关联型分为集约型和扩散型。

　　Porter(1980)认为,战略的核心在于定位,在于选择与竞争对手不同的活动。

　　波特认为,要长期维持高于平均水平的绩效,其根本基础就是可持续的竞争优势。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有无数个优势和劣势,但他所拥有的优势总可以归为两种,即低成本和产品差异化(简称差异化),他将战略的类型分为成本领先战略、差异化战略和目标集中战略,而且这一战略分类是当今认可度最高的战略分类。

　　将对追求的竞争优势形式的选择和对取得竞争优势的战略目标范围的选择合起来,则每种战略都有异曲同工之处,即使用的战略手段不同,但都是为了追求竞争优势。差异化战略和低成本战略是在更加广阔的行业内追求战略优势,差异化是追求产品的异质性,低成本战略则是追求规模经济得到成本的大幅度削减,而集中战略是在狭小的产业范围内,集中所有优势资源取得竞争优势,三者的途径不同,但都可以在自己的细分市场上获得消费者的认同。

　　1. 成本领先战略

　　低成本战略是在 20 世纪 70 年代因经验曲线概念流行而得到流行和推广的,当一个实施低成本战略的企业与其他厂商竞争时候,低成本战略可以使企业获得竞争优势,此时的低成本就可以转化为高收益。Porter(1980)认为,低成本战略是在保证满足顾客认为的最重要的产品质量和服务的基础上,相对于竞争企业具有一定的价格优势,而不是简单的为了追求成本优势而削减成本。为了获取成本优势,企业必须建立起能有效产生规模经济的生产设施,依据生产经验,最大限度的减少研发、生产、销售、推广和服务过程中的成本,而且在此过程中对产品的质量和服务的品质也同样给予高度的重视,使减低成本的思想贯穿于企业价值链的整个过程中。

　　实施低成本战略的优点主要体现在以下几点:首先,低成本可以获得高的收益率,尤其当企业进行削减竞争的时候,企业的企业会面临利润的降低,但实施低成本战略的企业获取高于行业水平的收益率;其次,低成本战略可以防御对手的进攻,低成本的获取是在规模经济的基础上,根据经验曲线进行企业流程再造,这一过程不是任何企业在短期内可以实现的;再次,低成本战略可以降低来至供应商方面的压力,由于获取较高的毛利,面对供应商的议价能力,成本领先者具有较大的调整空间;最后,低成本战略可以构筑一定的竞争壁垒,由于受到技术、采购、管理、渠道、经验等诸多方面的限制,新进入者很难达到足够低的成本和效率,因此也就无法有效地与行业中的成本领先者进行竞争。

　　2. 差异化战略

　　差异化战略是企业通过向客户提供与其他竞争者具有显着差异的产品或服务,并获取更高溢价的经营方式。企业经营的差异化表现在多个方面,如产品或服务本身、客户服务、品牌声誉和渠道等。最理想的情况是公司在几个方面都能与众不同。

　　但是不是任何企业都适合进行差异化战略,要获取差异化优势,企业必须具备以下几点条件,在内部条件上,首先,企业要具有较强的研发能力,具有追求产品和服务独特性的敏锐性和能力;然后,企业要具有较强的市场营销能力,企业产品的独特性性要获得市场的肯定,销售能力是必备的;最后,企业要具有较强的资源整合能力,使研发、销售、渠道各个部门之间合理协助。在外部条件上,首先,消费者具有产异化的需求,这是战略成的基础;然后,采用差异化战略的竞争对手很少,使企业的差异化优势可以很好体现;最后,市场的技术革新很快,市场上的竞争者都集中于推出新的产品特色。

　　3. 集中化战略

　　集中化战略强调将目标市场定位于某一个地区市场、某产品系列的一个细分区段或者某个特定的顾客群。差异化战略和低成本战略是在更加广阔的行业内追求战略优势,目标市场的涵盖整个行业,集中战略趋势围绕着更好的满足特定目标市场的产品需求,根据这一核心目标设定自己的竞争策略,企业经营活动中的每一项职能策略都要顾及到这一目的。

　　集中化战略有两种形式:集中成本领先和集中差异化。采取集中成本领先战略的企业寻求在目标市场上的成本优势,而在狭小细分市场上实施集中差异化战略则为了追求产品和服务的独特性。集中战略的这两种形式都以所选择的目标市场与产业内其他细分市场的区别为基础。集中成本领先战略在一些细分市场的成本行为中发掘区别,而集中差异化战略则是开发差异化细分市场上客户的特殊需求。这些区别意味着多目标竞争者因服务多个不同的细分市场,而不能使个别细分市场的需求得到满足。因此,采取集中化战略的企业可以通过专门致力于这些细分市场而获得竞争优势。

　　4. 收缩战略

　　收缩战略是指企业为了适应外部环境的变化,减弱负面影响,对公司的业务和组织结构进行重组,以此来降低企业运营成本,提高运营绩效,重新取得竞争优势。上世纪80年代以后大量企业在战略扩张,企业规模不断增大后,企业的业绩不断下降,在此情况下,收缩战略不断引起了重视。企业运用收缩战略希望实现以下三点目的:
一是将所有者的利益和管理者利益联系起来,减少代理成本。二是,将弱势资产转移给可以有效利用的一方,实现资产的合理配置。三是实现对兼并的逆向操作。

　　实施收缩战略一般包括两种途径:缩减规模和缩减范围,缩减规模是指对企业的组织和人员进行精简,一般通过裁员和部门缩并的方式进行;缩减范围是指重组企业的业务范围,一般是通过资产剥离,分立两种方式将弱势资产进行处理。

　　1.资产剥离是指将企业的一部分资产出售给第三方的一种交易行为,剥离资产的对象可以是固定资产、流动资金、子公司、分公司、甚至整个公司。兼并可以使企业向更加广阔的行业进行转移,增加业务增长点,实现效率的增加;资产剥离可以纠正企业过往的决策失误,挽救企业的部门资产,使资产转移到可以增加其价值的买者手中。

　　2.分立是指将原有的一个企业划分为两个或多个经济体的一种资产处置方式,实际上是将资产、权益和负债在独立的经济体中进行重新分配的过程。

　　除了以上的分类外,学术界对战略的分类还有很多,他们从不同的角度对战略进行了阐述,这些定义大致可以总结如下(表 2.5):