株洲声屏无线公司战略性薪酬体系设计

　　第 4 章 株洲声屏无线公司战略性薪酬体系设计

　　4.1 公司薪酬设计的战略基础

　　4.1.1 公司的发展战略

　　公司在未来 5 年，将采取更加灵活多样的营销政策，继续加快扩大用户规模，并通过提供优质的服务，来树立良好的服务品牌形象，稳定用户在网，沉着应对市场竞争的冲击。公司计划在株洲市本级覆盖范围内的用户规模发展到20 万户，同时实现市县联动发展，统一株洲县、醴陵市、攸县、茶陵县、炎陵县的节目平台、频率、经营模式、高山台站等资源，合作成立运营机构，发展入网农村用户 30 万户以上。计划再投资整合外地无线网络公司 5 家以上，加上现有的三家公司，力争对外投资的公司规模突破 50 万户，使得合计有效用户规模达到 100 万户以上，从而加速推进资本运作，实现上市的发展战略目标。

　　4.1.2 公司的人力资源战略

　　由于公司是全国最早经营无线数字电视的公司，没有成熟的营运模式和管理体制，加之公司发展速度过快，人员整体综合素质不高，部分岗位人员管理能力和管理水平跟不上企业发展的要求，阻碍了企业的不足发展。为了使人员队伍数量、质量、水平均能达到企业发展需要，公司人力资源总体战略目标为：不断吸纳高素质的人才，做好技术、管理人才的储备，为对外扩张提供人力资源的充分保障，建立一套促进人员队伍具备较高综合素质的岗位机制、培训开发机制、激励约束机制、员工个人职业发展规划机制，加大对核心管理人员、营销业务人员、运营服务人员的引进和培养力度。通过以人力资源战略管理为重点的管理模式确保公司的技术创新水平和市场竞争力立足优势地位，为企业发展提供持续动力。

　　4.1.3 公司的薪酬战略

　　根据对公司现有薪酬体系存在问题的分析，公司薪酬战略体系设计目前不仅要解决当前薪酬管理的困境，更重要的是要考虑如何处理好内部岗位的协调性，获得人才竞争优势，保持公司的长期可持续发展，那么就目前而言最适合公司的薪酬战略应该就是领先战略。正如前文所述，领先型薪酬策略是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。目前无线公司处于成长期，为了公司整体管理水平质的提升以及市场发展和对外扩张的需要，就必须加快优秀管理人才和优秀专业人才（比如财务专业人员、电视技术专业人员等）的引进，包括对现有管理团队的培训打造，全司上下实行优胜劣汰。因此应对公司管理人员和其它层级员工制定具有市场竞争力的薪酬政策，并为他们设定年度甚至更长期的激励方案：包括年薪制、股权激励、佣金提成、目标奖励等，通过高薪来吸引和留住优秀人才，一切围绕公司的人力资源发展战略，从而满足并推进企业的发展战略。另外公司还不断完善员工的福利制度，建立系统的培训制度，提高员工的归属感和忠诚度，鼓励员工发扬奉献精神，主动创新工作，实现公司与员工共赢的格局。

　　4.2 战略薪酬体系的设计目标、原则及思路

　　（1）战略薪酬体系设计的目标

　　目前公司在人力资源管理和薪酬体系上还有许多需要完善的地方，因此要设计紧密结合现代科学薪酬管理模式，适应公司发展战略目标的战略薪酬体系，从而帮助企业经济效益的快速发展，主要目标如下：

　　一是与公司长期的战略规划相适应。在现今的市场竞争环境中，薪酬管理直接影响到公司发展战略本身，在公司发展战略确定下来后，首先要面对的就是，怎样用合理的薪酬决策来帮助企业的发展。因为薪酬战略如果与企业战略目标一致，就会对企业发展起到促进作用；如果不一致，那势必会阻碍企业的发展。设计灵活多样的薪酬体系，为实现公司战略目标和人力资源战略目标提供有力的支持，使薪酬体系和公司战略发展目标紧密的结合起来，使员工职业生涯的发展与公司发展的目标达成一致，共同发展。

　　二是激励员工的积极性。首先是设计对外在劳动力市场上以及行业内具有较强竞争力而对内具有公平、公正性的薪酬水平，使员工不仅受到薪酬激励，提高工作热情和积极性，而且在自身综合素质方面主动去提升。其次是强调以绩效考核结果为依据，加强薪酬体系与绩效考核的因果关系，制定公平、公正、合理的绩效考核制度来加强战略薪酬体系的完善，改善薪酬体系的评价性，发挥其激励作用，提高员工的满意度，保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足。

　　三是促进公司事业的可持续性发展。薪酬设计既要关注现在，又要关注未来，在设计战略薪酬体系中把人力资源规划作为指导，来制定科学合理的薪酬设计方案，以调节控制新老员工，个人与部门之间的可能出现的利益分配矛盾，促使企业长期的可持续发展。

　　（2）战略薪酬体系设计的基本原则

　　怎样设计一个科学合理的战略薪酬体系呢？在设计中需要注意什么呢？在为了实现公司的战略目标的前提下，遵循一定的基本原则才能符合公司战略薪酬体系设计的基本构想要求，主要原则如下：

　　①战略性。薪酬战略必须符合并有效支持公司的发展战略，因此公司建立薪酬战略体系时，必须充分考虑人力资源战略和发展战略之间的内在的逻辑联系。因为薪酬问题产生的原因不是孤立的，形成原因是多元的和复杂的，同时任何薪酬结构的设置和薪酬的支付必须有其应该有的前提，即薪酬制订步骤必须从岗位分析和岗位评估开始。

　　②灵活性、适应性。设计薪酬方案时可以把重点放在如何覆盖不同类型的工作，如管理类别和业务类别的不同特点方面，以及它们各自的晋升渠道方面等。另外就是注意在对薪酬结构灵活性方面的重视，比如可以控制成本的程度，与激励方案相结合的程度。

　　③对内公平性、对外竞争性。公平是薪酬管理体系的基础，在建立薪酬管理体系时，重点应放在各系统之间内在的逻辑上，这其中包括未来的环境变化对系统的影响、外部公平、内部公平和个人公平。外部公平解决的方法之一是使用外部市场数据进行内部的薪酬定位；内部公平解决的方法之一是通过职位评估建立内部的职位等级序列，而个人公平的解决方法之一是将个人绩效与个人的薪酬结合起来。

　　④激励性。确保公司的薪酬管理体系成为其战略管理工具和激励工具，反映公司总体绩效及员工为公司所做出的绩效贡献，从而有效地激励公司员工，吸引和保留实施战略所需要的优秀人才。

　　（3）战略薪酬体系设计的总体思路

　　依据对无线公司薪酬体系分析出的问题，参考上文详述的企业薪酬体系，无线公司战略薪酬体系设计应围绕企业的发展战略，着力于管理能力、市场拓展、品牌运营等方面的激励推动。根据公司的人力资源战略，即人员队伍数量、质量、水平均能达到企业发展需要，做好工作分析，让薪酬与岗位和绩效紧密相联，通过强化丰富薪酬内容、完善福利体系、优化激励政策等方面的改变创新，建立适合无线公司的混合型战略薪酬体系如图 4-1 所示。薪酬体系设计的步骤：一是做好工作分析和岗位评价；二是进行内外部薪酬调查，给企业进行薪酬定位；三是结合工作分析内容和外部薪酬定位，进行薪酬决策，其内容着重在薪酬模式设计、薪酬结构设计、薪酬等级设计和薪酬水平定位等四个方面。

　　4.3 工作分析与岗位评价

　　在薪酬战略的思想指导下，开展薪酬设计首先就是进行科学的工作分析和岗位评价。综合掌握各个岗位的上岗条件、能力素质要求、工作量等要求和特性，区别确定不同岗位的薪酬标准，是遵循按岗定酬、按岗取酬原则的重要依据，所以应高度重视工作分析和岗位评价。

　　（1）工作分析

　　工作分析指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。主要是对工作进行整体分析，即谁来做这个工作？工作的内容是什么？工作的时间是怎样？工作的环境地点在哪？怎样完成这个工作？为什么要做这个工作？为谁做这个工作？

　　工作分析的主要内容是对基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析 、岗位关系分析、劳动环境分析、结果分析、能力素质要求分析。通过这些工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要求。

　　在此我们一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作评价）方法—要素记点法，来对公司的相关资料对公司不同职位的工作进行了详细分析，形成下面的职位工作分析表，如表 4-2。

　　（2）岗位评价

　　岗位评价是通过评价各岗位在工作中的重要程度，来形成的评价结果作为标准，在此通过用计点法对无线公司的 11 个职位进行了岗位评价，这些职位分别为部门经理、部门副经理、工程技术员、机房技术员、运维技术员、会计、行政、人事助理、出纳、内务、监察员、档案管理员、值机、前台客服、仓库管理员、市场营销，具体步骤如下：

　　首先选定职位的主要影响要素，用不同的点数表示各影响要素：根据无线公司的实际情况和特点，通过专家咨询法、面谈法、调查问卷法等，主要选取了知识、技能，工作职责、工作条件这四个对职位影响的主要要素，然后对这四个要素确定其重要性程度，并对各要素进行了权重分配，其具体权重所占比例为，知识方面占 20%，技能方面占 40%，工作职责占 35%，工作条件占 5%。

 

　　其次确定主要要素下各子要素及所占的权重：对所有子要素的确定主要是根据职位的要求和这个职位在公司的关键性的特点为原则来制定的。子要素的权重分配其主要是根据每个分项要素在薪酬主要素中所占的比重来确定的。如：操作能力这一要素体现在工作技能上的作用的重要性是十分明显的，所以它的在操作工作技能这一项中所占权重较高，而创新能力的在工作技能上相对重要性较小，所以其权重占比相应较少。根据这一原则来确定每一个子要素的权重。

　　以市场营销岗为例：根据岗位子因素表与权重分配，此岗位在知识、技能、工作职责、工作条件这四个方面通过评价后可以得出该岗位职位点数为：450 点。

　　4.4 薪酬调查

　　本文所研究的薪酬设计的薪酬调查主要是通过进行内外部的调查，得出调查比较的数据依据。内部调查是通过整理 2012-2013 年人事薪酬制度、薪酬数据的形式进行，外部调查主要以调查业内同行与官方数据等途径进行。从内部薪酬调查来看，在往年的薪酬体系设定上较缺乏硬性，层次不太明显。外部薪酬调查结果，业内同行以株洲有线电视公司为例，该公司覆盖收视区域主要为城区，用户约 25 万户，其公司高管以及员工的人均工资均达到无线公司员工的两倍以上；另根据株洲政府 2013 年公开公布的劳动力市场工资指导价位的数据（此数据价位收入反映的是株洲地区 2012 年全年工资口径收入数，企业类型有国有、集体、股份制和外商投资企业，调查面涉及各大行业和各类规模企业），对其中涉及我公司的职位薪酬情况进行了比较（见下表 4-5），可以看到，目前公司整体工资水平处在价位标准的中位数和低位数之间，员工整体薪酬水平较市场总体水平来说属于略低的，缺乏市场竞争力。

　　4.5 战略薪酬体系设计

　　4.5.1 公司薪酬模式设计

　　（1）高层管理人员薪酬模式设计

　　高层管理人员要负责完成公司年度目标任务和制订企业长期战略发展目标，并负责对公司制定的各项任务要求进行管理决策。高层管理人员还要注重对企业内外部关系的协调以及企业内外部资源的获取和合理配置，他们的综合能力水平的高低、努力与否以及实际的绩效表现都和企业的整体经营状况好坏紧密相连。像株洲声屏无线公司这种服务型企业，既要处理好和省、市广电行业管理部门的关系，还有无线电管理委员会、物价部门、税务部门等行政管理单位需沟通协调。更重要的是在激烈的市场竞争中，如何科学制定市场营销政策，如何科学的管理服务团队，如何科学的分解经营任务，让公司在激烈的竞争环境下始终保持快速的发展势头是一件非常具有挑战的事情，而任何决策都将直接影响到公司现在的生存和今后的发展，这就意味着高层管理人员要承担巨大的责任和压力。因此根据公司当前的情况，对高管人员的薪酬模式计划采用年薪模式+奖励（奖金、股权），对于因公司发展需要而外派的高管人员，还特别增加一项驻外补贴。

　　（2）中层管理人员薪酬模式设计

　　中层管理人员是企业中坚力量，承担着实践企业决策、目标落实、战略执行，以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能，中层管理人员作为企业的中坚和骨干，其重要性也是不容质疑的。因此中层管理人员的能力水平、绩效表现和敬业程度对企业中短期目标的完成具有重要意义，需要在知识层次上达到较高文化水平，在工作中需要有较强自主性和独立性，因为中层管理人员在企业中具有领导者和被领导者的双重职责的职业特点，那么在管理技能方面的也就有些特殊的要求。目前株洲声屏无线公司的中层管理人员大部分都是从内部培养成长起来的，在公司创业初期他们与公司一起经历了最艰苦的岁月，伴随公司逐渐成熟成长，他们不仅要带领部门员工完成公司布置的目标任务，还负有指导、培育下属员工的责任，并且对外要衔接处理好各相关部门和各业务单位的关系，对内还需要在横向上与其他各部门进行沟通和协调，总的说来需要承担较大的责任和压力。因此对中层管理人员计划采用以岗位导向结合绩效并增加奖励激励的薪酬模式：固定月薪+奖励（奖金、股权）。

　　（3）非创收岗位员工薪酬模式设计

　　因为株洲声屏无线公司属服务性行业，那么在非创收岗位员工的类别上可以主要分作两类:一类为运营服务类员工，这其中主要为运维部、技术部的技术人员，其工作职责主要是在技术支持和运行保障方面，即对用户的故障申报进行技术维修，对机房和中继站进行维护，为公司发展信号覆盖新建中继站等等。

　　此类员工虽不参与创收工作，但其工作就是确保广大用户的正常收视，需要较强的技术知识、动手能力，以及对代理商的沟通管理能力，工作业绩将直接影响公司的运行运转，因此对运营类服务员工计划采用薪酬模式的选择为：固定月薪+绩效，在固定月薪标准要高于其他普通岗位的同时，在考核和奖金发放时可根据工作贡献度继续予以政策倾斜，激励其工作热情。另一类型员工为后勤辅助类员工，包括综合管理部、财务部、监察部下属的主要以管理和后勤服务支持为工作内容的员工，考虑其工作绩效无法具体与效益直接挂钩，因此在薪酬发放的绩效考核的设计上不强调准确量化，但着重注意其工作态度、职业素质上的考核，并以此考核结果来予以鼓励，以达到有效的激励，对此类员工计划采用薪酬模式的选择为：固定月薪+绩效。

　　（4）市场营销员工薪酬模式设计

　　市场营销人员他们的工作业绩直接影响到企业的发展，因而对于这部分工作人员的有效激励显得尤为重要，为了有效的达到激励的效果和目的，应鼓励实行多劳多得，不劳不得的取酬模式，充分体现岗位的特殊性和价值观，可以继续对市场营销人员采取以结果为导向的薪酬模式：底薪（基本、绩效）+提成。

　　4.5.2 薪酬结构设计

　　(1)高管人员薪酬构成及确定

　　高层管理人员薪酬=基本年薪+绩效年薪+福利+奖励（奖金、股权激励）外派管理人员薪酬=基本年薪+绩效年薪+奖励（奖金、股权激励）+驻外补贴无线公司年薪制适用对象包括董事长、总经理、副总经理以及外派管理人员。高管人员年薪标准由公司董事会根据经营规模、经营业绩、经营风险和岗位职能，结合劳动力市场价格和同行业竞争对手薪酬状况确定。董事长年薪总额确定为 50 万，总经理年薪总额为董事长的 90%、副总经理年薪总额为总经理的 80%，外派管理人员按职级享受所在公司董事会确定的薪酬标准。

　　①基本年薪：基本年薪不与年度经营目标完成情况的业绩考核结果挂钩。仅作为企业高层管理人员的年度基本收入，在根据企业所承担的责任、经营规模、人力资源市场薪酬水平等因素综合考虑后，公司高层管理人员基本年薪统一确定为年薪的 60%。

　　②绩效年薪：绩效年薪与年度经营目标完成情况的业绩考核结果挂钩，公司高层管理人员的绩效年薪确定为年薪的 40%，

　　③奖金奖励：对于当年经营业绩完成或超额完成的，依据经营业绩考核结果，对公司高管进行奖金奖励，奖励额度由公司董事会决定。

　　④股权激励：对于经营业绩连续三年超额完成的，可实行股权激励，具体实施方案由股东会、董事会确定后执行。

　　⑤驻外补贴:为适应公司发展需求，特别针对外派管理人员设定的此项补贴，主要根据不同地域的薪酬差异可获取 5 至 20 万元不等的驻外补贴。

　　（2）中层管理人员薪酬构成及确定

　　中层管理人员薪酬=固定月薪+绩效+奖励（奖金、股权）+福利

    ①通过计算出的部门经理的薪酬点数，得出其职位薪酬结构等级，然后结合点数和市场薪酬水平确定出薪酬水平总点数工资，最后结合职位评价点数和市场薪酬水平得出职位基本工资。

    例：部门经理基本工资=10000×（784/1000）=7840 元

    ②绩效工资：月度绩效工资＝基本工资×30％

    管理人员的考核为主管领导月度考核与经营班子、员工代表综合考核相结合。每月的考核结果作为月度绩效工资发放依据。95 分以上为优秀；80-94 分为良好；79-65 分为勉强；65 分以下为不合格。80 分以下每扣一分扣 50 元，65分以下扣罚 50%绩效工资，50 分以下（含 50 分）扣罚全部绩效工资。除此之外，创收部门的部门经理其绩效工资与创收任务完成情况直接挂钩。

　　③奖金奖励：对于当年公司经营业绩完成或超额完成的，依据业绩考核结果以及部门对公司贡献度，对其进行奖金奖励，奖励额度由公司经营班子评价决定。

　　④股权激励：对于公司经营业绩连续三年超额完成的，依据业绩考核结果以及部门对公司贡献度，可以考虑股权激励，具体激励方案由经营班子确定后报股东会、董事会批准后执行。

　　(3)非创收岗位员工薪酬的构成及确定

    非创收岗位员工薪酬=基本工资+绩效工资+奖金+福利

    ①基本工资:通过职位要素计点法得出各岗位的薪酬点数，再各岗位的薪酬点数得出职位薪酬等级结构，然后通过评价点数和市场薪酬水平计算出市场水平总点数工资，最后结合职位评价点数和市场薪酬水平得出职位基本工资。

　　基本工资=总点数工资×（职位评价点数/总点数）

    ②绩效工资：月度绩效工资＝基本工资×30％

    员工考核由部门经理按月进行考核，每月的考核结果作为月度绩效工资发放依据。95 分以上为优秀；80-94 分为良好；79-65 分为勉强；65 分以下为不合格。80 分以下每扣一分根据职级不同扣罚标准在 20-100 元之间，65 分以下扣罚 50%绩效工资，50 分以下（含 50 分）扣罚全部绩效工资。

　　（4)市场营销人员薪酬的构成及确定

    创收类员工薪酬=底薪+提成+奖金+福利

    ①底薪：按照岗位评价和各类岗位的岗位薪酬标准确定相应的薪酬等级，其职位点数为 450，对应的薪档 2 级，但因其岗位为底薪制，因此一般按就低原则，底薪可确定为薪档 1 级。市场营销人员绩效考核：底薪的 30%参与创收任务的考核，按照任务完成比例发放绩效工资。

　　②提成：完成任务按 30%全额提取，超额完成任务的在原提成基础上，追加10%的提成，没有完成任务根据任务完成情况对应的比例提取。

　　4.5.2.1 绩效考核设计

　　绩效考核是现代企业人力资源管理的重要部分之一，作用在于“激励”，如何进行绩效考核设计，怎样让绩效考核不流于形式，前提是员工与管理者都要认真参与，重点是在考核指标的选择上要与企业的战略目标保持一致，否则考核就会失去意义，还会产生对企业的战略目标相反的效果。因此在制订绩效考核方案设计时首先结合了无线公司自身战略目标以及行业特点等相关专业背景，以公司的发展路线作为设计的蓝本，其次根据职能分解指标，将公司的目标逐项逐级分解，定量评价、尺度统一，权责结合、做到人人有指标，人人有责任，比如以公司的市场营销为例，任务目标分解至部门经理如表 4-6，然后部门将任务分解到市场部的每个营销人员身上如表 4-7，最后就是对各岗位的实际工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等要素，以确定指标的各项要素，划分等级，奖惩办法等内容。

　　通过重新构架绩效管理新体系，设计后的绩效考核方案在对创收类的考核设计时使用了其绩效工资与创收任务完成情况直接挂钩的考核方法，在对非创收类员工设计上考核则注重量化和结果，对运营类员工以具体的量化考核为主，如维护部门技术人员是以维护完成量，响应速度等作为重点考核指标，而对后勤辅助类人员，如客服人员则侧重以服务质量，服务态度等作为重点考核指标。

　　新的考核方案在强调绩效考核重要性的同时，还指出应充分考虑岗位不同产生的差异，来突显区别制定绩效考核内容方案的必要性。对公司员工在价值创造的过程及结果进行客观、公正的评价，作出合理价值分配，让绩效考核作为确定绩效工资的科学依据、作为晋升和解聘、调整岗位的重要依据，作为潜能开发和培训的理论依据，作为调整人事政策、激励措施的基本依据，来充分调动员工工作积极性，提高企业的凝聚力和竞争力。

 

　　4.5.2.2 年终奖金设计

　　年终奖金作为对做出高绩效的员工进行的一项奖励政策，在公司盈利的前提下，根据利益分享原则，年末公司从税前利润提取一定的比例对所有员工给予奖金激励，有效激励员工和公司的共同成长。具体发放规则为：在确定年终奖金人均数额后，汇总员工全年的绩效考评结果，同时结合员工全年工作表现，由部门经理进行年终绩效评分，考评结果分为 5 个等级，即优、良、勉强、不合格、差，要求 5 个等级必须有相应比例的人数，以避免都评为优或良的一团和气现象。根据考核结果的不同相对应发放的奖金金额也将有所区别，如下表4-9。

　　年终奖金=人均奖励金额×奖金发放系数

    例：2013 年无线公司年终奖金人均数为 5000 元/人，某岗位员工全年平均绩效成绩为 96 分，其年终奖金=5000×1.1=5500 元。

　　4.5.2.3 福利方案设计

　　目前无线公司提供的福利待遇主要有社会保险即养老、生育、工伤、医疗、失业保险；每周两天双休以及法定带薪假、年休假、婚假、丧假、分娩假等有薪假期；过年过节的现金补助或物资发放；内部培训以及外部交流学习；两年一次的员工健康体检：为中层以上管理者以及符合购买资格的员工购买住房公积金；员工的生日慰问费以及其他非固定福利，如：为员工提供工作服、劳动保护用品、按职级享有一定的通讯补贴，还有公司制定的其它精神奖励，比如旅游、聚餐等等。

　　基于对弹性福利的理解，结合对公司员工的福利满意度调查，根据目前公司的自身情况，将原有的福利政策改革为弹性福利计划，员工可根据自己的偏好，选择自己满意的福利[19]。在保持物质激励的同时，再辅以精神激励，更能增强员工的归属感和忠诚度，有力提高员工的工作积极性。

　　弹性福利计划采用核心加选择型福利的形式，由“核心福利”和“弹性选择福利”组成。“核心福利”主要是法定福利，其福利项目的种类、金额由国家和地方的福利法规决定，是必选项，不由员工自由选择。“弹性选择福利”是由员工随意选择的福利项目，这部分福利项目都附有价格，员工可以在福利限额内根据自己的需要自主选择福利项目。

　　首先确定福利限额，即福利点数。它是通过资历审查、绩效考核等手段，参照以往福利标准后，来确定较以往应稍高的点数标准，赋予每一位员工与他相符的购买点数，员工可用购买点数在企业内部购买自己所偏好的福利项目。

　　其次设计福利点数的使用方式。在点数限额内，员工可以自由选择自己所偏好的福利项目。再次，对弹性选择福利项进行选定。选择在员工的调查中排在前列的 20 多项福利作为可选项，如：商业保险、健康体检、房贷补贴、车辆补贴、旅游、子女教育费、通讯补贴、交通补贴、工作餐补贴等等；最后对福利项目进行定价。一般说来，对于可直接衡量价值的福利项目，按其实际价格定价，而对于那些不能直接用货币衡量价值的福利项目，则需要根据一定的标准折算成现值进行定价，然后将这些福利项目的价格折算成相应的福利点数，即 1 元人民币折合 1 个福利点数。在弹性福利计划设计完成后，员工就可根据自己的福利点数享受相应的福利了，无线公司弹性福利项目以及购买点数，如下表4-10。

　　弹性福利计划的实施不仅可以打破原有福利的大锅饭现象，同时也能满足不同层次员工的多样化精神需求，并上升到精神层面去刺激提高员工的工作满意度。

　　4.5.3 薪酬等级设计

　　根据前文所述，岗位评价的特点就是“对事不对人”，由岗位本身预先设定，所以每一个岗位在企业中的地位和相对价值是脱离“人”的因素来确定的，通过前面的岗位评价使我们对公司的各个岗位有了明确、清晰的认识，再根据岗位业务性质按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术含量高低和创造的价值的大小，通过打分、排序划分出若干职级、职别，通过对一个职位形成准确的定义和描述，制成岗位说明书，如表 4-11 所示，再岗位分析对各个职位的各个因素进行等级评分，得出各个职位的总得分点数，如表 4-12，结合行业的目前人力资源市场薪酬水平和实际薪酬构成情况就可以确定出与其相对应的点数，划分出薪酬等级。

　　从上面的职位等级分布表中可清晰的看出，档案管理员、仓库管理员、处于最低级第一等级，客服、监察员、值机员处于第二等级，出纳、内务、行政、人事助理、会计处于第三等级，机房技术员运维技术员处于第四等级，工程技术员处于第五等级，部门副经理处于第六等级，部门经理处于第七等级。

　　以部门经理岗位为例，对其岗位分析、评价进行薪资等级确定。首先通过点数分配表所对应的岗位子因素评价得出各项点数为：学历水平 64 点（等级 4）、工作经历 96 点（等级 4）、操作能力 90 点（等级 3）、领导能力 80 点（等级 4）、创新能力 40 点（等级 4）、沟通能力 80 点（等级 4）、指导监督 80 点（等级 4）、成本控制 100 点（等级 5）、决策 120 点（等级 4）、工作环境 18 点（等级 3）、工作复杂度 16 点（等级 4），上述点数合计为：784 点。再对应之前通过对整个行业的市场薪酬水平和实际薪酬构成情况所确定的 8 个薪酬等级，我们可以得出该岗位薪资等级在第 6 级。

　　4.5.4 薪酬水平定位

　　立足于本公司的实际效益状况，在符合市场经济原则，参考同地区同行业的水平，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，以贡献、能力和责任为度量依据，下面为调整后薪酬水平和与市场标准以及原薪酬水平比较图表如表 4-14、图 4-1、4-2 所示，可以看出调整后的薪酬水平不仅高于原无线公司薪酬水平同时 90%以上岗位高于市场指导标准，具备较强的市场竞争力。