一汽-大众公司质保部工程师培训方案实施与保障

　　第 4 章 一汽-大众公司质保部工程师培训方案实施与保障
　　
　　4.1 质保部工程师培训方案实施
　　
　　经过了最初的工作过程分析，到能力模型制定，再到培训课程的组织实施及评估改进，全过程的工作方法开发完毕，并以实际课程的实施验证了其可行性。经过同质量保证部领导和同事的紧密合作，截至 2014 年 7 月，质量保证部的所有 24 个科级单位全部启动了相关工作，其中质量保证部 5 个科室--内外饰质保科、质保路试科、奥迪批量外协件质保科、成都测量技术科和成都外协件质保科已经完成了工作过程分析、能力需求识别、能力模型建立和课程清单的制定，兼职培训师的教学法培训、课程开发和课程评审、培训计划制定以及实施和改进正在进行中。佛山的 3 个质保科室由于无法保证异地工厂的实时沟通，目前进度最为缓慢，刚刚完成能力需求识别，还未将能力模型建立完毕。

　　其它 16 个科室均处于课程清单建立阶段。在此过程中，培训中心针对这套工作方法提供了多次培训，如“基于工作过程分析法的培训需求识别”;按照能力模型识别出来的培训需求，匹配了一些外部培训资源，如“质量管理体系（2008新版）国家注册审核员培训”;并且已经将几名质量保证部的专家推上讲台，提供系统而又专业的培训了，如“注塑模具培训”、“金属材料培训”和“质保路是车辆评价分析”等等。从 2013 年初到现在，累计实施完成的总培训人时达 7748 人时，366 人次，总培训费用达 343,017.00 人民币。

　　通过课程实施之后的反应评估结果，可以对培训的实施效果做出如下总结：

　　（1） 课程内容专业性强，学到的知识和技能能够快速地同工作环境相对应，能够实现“活学活用”;（2） 课程的准备不断完善，课程进行越来越流畅，学员接受程度良好；（3） 提出改进建议：课程最好分等级，将基础知识和专业知识加以区分，进一步提升授课针对性。通过课程实施后的行为评估结果，可以对培训的实施效果做出如下总结：

　　（1） 员工分析和解决问题的能力大幅增强。以前必须专家来解决的问题，现在一些普通员工也可以根据掌握的专业知识和技能进行缺陷预判，并能够独立寻找解决措施；（2） 专家和核心骨干人员的工作热情提升。作为培训师登上讲台对于他们的工作是一种高度认可，现在专家和骨干人员指导其他员工开展工作的积极性大幅提升；（3） 普通员工的工作热情提升。以前很多问题找不到解决措施，工作开展不下去。现在能够经过学习独自开始查找缺陷原因和解决办法，绩效提升的同时个人能力也在不断提升，工作的积极性大幅提升。

　　综合以上总结，我们可以判断，经过工作过程分析和能力模型建立推导出的培训方案，能够极大地支持质保部工程师的能力提升，为员工的个人能力发展和质量保证部整体工作绩效提升起到了积极的促进作用。

　　4.2 质保部工程师培训实施保障
　　
　　一汽-大众质量保证部以能力模型为基础的培训方案在开展以后很快得到了公司领导和各级部门的广泛重视。公司总经理在听取质量保证部和培训中心的共同方案汇报之后决定，在全公司的所有部门内开展此项工作。为了保证培训工作能够在多部门内部按照统一的标准实施，经过培训中心项目组长期细致研讨，确定了以下四种保障措施：

　　（1） 组织机构保障。培训中心主导，成立公司级的培训组织结构，取名“专业能力学院”.公司总经理任院长，公司副总经理和培训中心部长任副院长。其他公司的专业部门均设立分院，如质量保证部的相关培训工作，由“质保分院”统一组织协调。“质保分院院长”由质量保证部中德方部长担任，分院工作通过一个工作小组持续推进，组长为工会主席或一个部门的部门经理担任，部门内设置多名员工负责能力模型的制定与维护，以及培训课程的规划的协调。培训中心指定人员辅助分院工作的开展，并提供方法和资源的支持。（2） 培训师资保障。既然要活用公司内的专家和骨干人员力量作为兼职培训师，培训师队伍的建设必须标准化、流程化。经过培训中心项目组同专业部门的沟通，拟定了一整套人员推荐、选拔、培训和任命流程。以下图为例：【1】

　　
　　（3） 资金保障。并不是所有的培训课程都能通过内部兼职培训师开发实施，还需要一定的外部资源作为补充。为了保证内部兼职培训师的工作积极性，培训中心也需要一笔费用，以授课费或课程开发费的形式给与他们激励。同时一些专业课程在开展的过程中，还需要一些专业的教具做辅助。综合以上几个方面，培训中心计划以“专业能力学院”的名义每年申请年度费用，支持培训工作的后续开展。

　　（4） 例会制度保障。整个培训方案的开发过程要经历众多环节，培训中心要监控公司各部门的工作状态，需要通过分级例会的方式加以保障。例会共分三个等级：第一等级为工作层面例会，频率为每周一次，各分院分别召开，内容为汇报各里程碑节点的进展状态；第二等级为培训中心例会，频率为每月一次，培训中心项目组向培训中心部长汇报各个分院的整体进展状态，在交流经验的过程中寻求支持；第三等级为“专业能力学院”汇报会，培训中心向公司总经理和副总经理汇报各分院开展状态。