建行J分行当前绩效管理体系现状及问题分析

　　第 3 章 建行 J 分行当前绩效管理体系现状及问题分析
　　
　　3.1 建行 J 分行当前绩效管理的现状
　　
　　建设银行绩效考评体系，从机构层面包括总行对一级分行、一级分行对二级分行、二级分行对基层机构、基层机构对员工等几个层级；从内容上主要包括等级行考评、KPI 考评、条线 KPI 考评、经济增加值考评等考评内容。

　　目前，总行对一级分行、一级分行对二级分行的绩效考评与分配模式已基本统一，绩效考评方面，实行 KPI 考评、等级行评定，以及综合经营计划载体的层层分解；工资总量分配方面，实行绩效工资总量分配，并引入岗位工资分配机制。其中：等级行考评主要评价分行的整体经营状态，从总体上反映各分行在系统内的综合贡献程度和综合竞争力，侧重反映分行业务经营的静态结果；KPI 考评评价分行当年经营业绩的实现情况，其指标设置反映了管理层的经营管理思路，目标设定反映了年度业绩目标预期水平，突出对业绩改善和竞争力提升的动态反映；条线 KPI 考评作为衡量条线业绩的考评指标，与分行 KPI 考评办法互为补充；经济增加值作为衡量分行年度实际财务业绩的考评指标，是等级行和 KPI 考评办法的重要指标之一，并用来挂钩分配分行绩效薪酬总量；等级行评定与分行 KPI 考评结果，与各分行领导班子和领导人员绩效挂钩。

　　今年以来，总行为了逐步规范二级分行对下辖机构、团队和员工类群的考评，下发了《二级分行绩效考评及工资分配指导意见》，对员工类群的划分、层级考评与条线考评尺度的把握、岗位工资与绩效工资总量预分配系数等提出了指导意见。二级分行加强了对所辖基层机构的绩效考评管理，结合本行实际统一制定了对辖属支行的绩效考评办法，对支行绩效工资总量从经济增加值绩效、中间业务绩效、战略业务绩效、KPI 挂钩绩效、基础管理挂钩绩效和行长奖励基金等方面细化了考评指标与挂钩标准，对网点与员工引入星级网点与星级柜员评比等激励政策；部分支行、网点也在工资总量分配中引入了岗位绩效概念，对不同岗位设置不同的分配系数，将买单绩效与岗位绩效进行了有机结合。在支行对网点、网点对员工层面的绩效考评，二级分行还大都停留在原则性的指导上，具体操作由支行考评并分配到网点、再由网点进行二次分配到员工，在实际执行中呈现出多样化，考评和分配办法差别较多，部分支行、网点14的绩效考评还处于分散化、个性化、粗放化的低水平运作状态，缺乏系统的规范和统一的标准。

　　基层组织员工薪酬一般由基本工资、岗位补助以及绩效工资三大部分构成，其中，基本工资和岗位工资为固定薪酬，主要根据薪点基础、年限晋级、职务晋升、岗位性质等确定，按月发放，山东省分行规定，该部分占员工工资总额的比例不应低于 50%;绩效工资主要包括岗位绩效、买单绩效、奖励与其他绩效，根据经营业绩确定，是绩效考评的结果体现，实行按月预分、按季考评、年度清算的分配方式。

　　基层机构绩效考评形式主要是支行按照二级分行下达的考评指标、综合考虑本机构情况，对支行条线部门、网点下达具体的考评指标，对部门、网点进行整体考评，根据考评结果进行绩效的整体分配；而网点对员工的考评模式主要有两种：一是支行将考评权限授权给基层网点，由网点负责人对员工进行考评与绩效二次分配的单线考评模式，这一模式较为普遍；二是网点考评和条线考评相结合的双线考评模式，即，一部分考评内容授权给网点，按岗位配置与买单结果对员工分配绩效，同时将一部分考评内容授权给归口管理部门，按条线考评结果将绩效直接分配到网点员工。

　　现有的网点绩效考评方式按考评依据又大致可以分为两大类：一是完全买单考评方式，即网点将考评指标分解到每个岗位员工，并按照产品买单及业务量买单兑现其浮动绩效薪酬；二是买单考评与岗位考评相结合方式，即网点将任务指标重点分配给营销及前台岗位，并对其实行买单考评，但同时兼顾中后台支持保障岗位人员，在对其执行少量买单考评的同时，从网点整体浮动绩效中拿出一部分作为岗位绩效均衡分配，这一种方式较为普遍。

　　由于网点的考评直接面对员工，绩效考评既要考虑促进业务发展、完成上级行下达的任务指标，又要兼顾不同岗位员工积极性的共同发挥，操作起来难度较大，因此具体到网点的绩效考评办法，基本可以说是一网点一办法，有的网点制定了较为系统的具体考评分配办法；有的短期性和临时性办法居多，内容不系统、不清晰；还有的个别网点甚至没有绩效考评办法，对员工的考评其主观性和随意性较强。
　　
　　3.2 建行 J 分行当前绩效管理存在的问题
　　
　　1.对基层机构绩效考评方式的选择存在困难目前对基层机构的绩效考评，二级分行若采取对其辖属基层网点员工直接进行绩效考评和分配的方式，会因对各网点资源禀赋差异、人员状况掌握不全、考评数据支持不足，而考虑不周到，也会影响支行行长与网点负责人积极性的发挥，因此，目前此种方式很少采用；二级分行若完全授权于支行、网点自行考评，又由于目前对基层机构二次分配缺乏规范和有效管理，就可能存在考评的主观性和随意性，考评的公平、公正难以保证。

　　2.部分员工的心理压力需要缓释从分解的经营任务上看，系统内自上而下，经营计划、任务指标的分解经常存在层层递增的现象，基层机构与员工承担的经营压力大、考评指标多，有的指标完成难度较大，少数机构员工即使采取加班加点、全家齐上阵的方式也难以完成，基层机构部分员工往往是围绕绩效考评办法，争取多完成“收益”相对高的业务指标或产品，对具有发展潜力但目前“收益”低的业务品种和领域无暇顾及。部分绩效收入水平较低的基层机构，其员工从思想上认为个人绩效收入与所承担的经营指标压力不匹配，部分员工心理压力亟需缓释，长此以往，此种现象会对建行经营的科学性和持续性造成一定影响。

　　3.部分网点绩效考评不适应网点转型的要求网点转型也意味着网点员工岗位角色的转换，不同的岗位承担着不同的职责和任务。岗位不同，职责不同，绩效的考评分配也需要与之相适应，需要充分考虑到不同岗位的特殊性，处理好员工之间的利益关系，这对形成良好的团队精神与和谐的工作关系、促进网点转型由形似到神似都会产生较大影响。买单制作为一种按贡献取酬的分配机制，目的在于调动前端员工营销的积极性，导向作用和激励效果明显，但并不能不加区别的适用于网点的所有岗位员工。

　　比如，按照网点转型的要求，高柜柜员的职责之一是发现营销机会，并推荐给个人业务顾问或个人客户经理，如果该柜员仅考虑自己的买单，对接触的全部客户均直接营销的话，就会大大降低服务效率，还会影响专职客户经理的优势作用发挥，不利于对客户的价值挖掘。

　　如：某一营业网点，其绩效考评办法规定大堂经理、前台柜员、个人业务顾问以及个人客户经理均参与绩效买单考评，并将营销客户的产品买单记入第一个介绍客户的员工名下。据个人客户经理反映，大堂经理是最早接触前来办理业务的客户，客户资源较丰富，如果大堂经理再将某客户介绍给理财中心的客户经理，该客户所购买的理财产品等，均属大堂经理的买单考评量，这种考评办法，每月绩效考评结果经常是大堂经理排第一位、个人业务顾问第二位、前台柜员第三位、个人客户经理第四位。从短时间来看，网点存款等指标并不会受太大影响，有些产品看似也卖出去了，但从网点长期发展来看不利于客户经理对客户的维护与价值挖潜，违背了网点二代转型的要求。

　　4.简单买单的考评办法存在一定的不利影响买单制考评激励标准明确清晰，便于理解和传导，能一定程度地激发员工积极性，基层机构普遍积极推行买单制，对业务发展特别是重点战略性业务增长起到了很好的推动作用。但是在一般的购物计划下，企业员工的买卖行为很容易变的急功近利，下订单时候只盯着价格的高低，对于高价格的产品不顾客户感受直接推销，而忽略了客户的其他需要，也没有很好的管理企业的基础问题。还存在部分网点的绩效考评买单价格不明晰，客户经理对每月卖出的产品，无法预算出自己收入多少，也导致客户经理工作积极性不高。这些情况都会在一定程度上影响基层机构及员工，使其在处理即期效益与长远价值、基础管理与业务发展等关系上出现偏差。

　　5.绩效分配中产生的不合理现象影响着员工积极性目前以买单制为主的基层机构绩效考评，会因为区域资源禀赋、客户来源渠道、员工岗位的不同，造成不同机构、不同岗位员工工资水平的差异较大，影响员工的士气和进取心。主要表现在：一是前后台关系处理不当。由于买单制考评主要针对前台员工和营销人员，而中、后台员工的价值创造难以计量和体现。不一样的工作岗位担当的角色也不一样，承担的任务也不一样，这样也会引起员工营销机会的不一样，从而使同一机构中不同类群人员工资差距过大，营销人员利用岗位优势或掌握的部分银行资源，得以营销成功，买单制的结果往往只是让这些有机会营销的人员获益，因此不能让从事配套服务的非营销人员信服，导致他们产生压力，影响本职工作。二是买单产品的结构不合理。买单偏重于一些个人业务产品，部分对公业务没有实行买单制，对公业务人员与个人产品销售人员之间的收入与付出不对等、不平衡。三是网点之间前台员工绩效工资差别加大。在同一个二级分行范围内效益好的网点前台柜员所获得的绩效工资是效益较差网点的 2-3 倍。
　　
　　6.考评信息统计手段跟进不足业务信息提取手段的不足，对基层机构绩效考评指标的选取和考评的效率造成影响。绩效考评指标设计不够全面与完整，比如个人产品覆盖度、电子银行账务性交易量比等重要指标，目前在支行对网点考评时就难以采用，战略产品的激励导向受到影响；对反映柜员、客户经理等基层网点员工经营业绩的部分考评指标，还存在上级行信息通报不及时现象，部分指标还只能靠手工统计，不但增加了工作量，统计不准确，真实性也难于核实，影响了绩效考评的效果。

　　3.3 建行 J 分行当前绩效管理存在问题的原因分析
　　
　　1.传统的层级考评和分配方式不适应新体制要求随着建行战略转型的推进，经营管理模式由过去完全层级制逐步过渡为层级与条线管理并存，经营网点逐渐由核算型向交易服务营销型转变，支行与网点已成为基础的营销渠道和平台，传统的简单按层级考评与分配方式已难以与新体制相适应。层级考评对应的是层级管理，从自上而下的整体绩效分配考虑，有其合理性，但上级层级过多，容易导致考评政策在传导过程中出现偏差，或者绩效兑现时间延后，激励效果下降。

　　2.不能全面考虑到基层机构固有的差异化因素考虑到基层组织的经济大环境不一样，就近获得资源的机会也不一样，所以不同地区的组织在业务定向、组织客户以及融资等方面也会存在很大的差别，而二级分行在对基层机构的绩效考评和工资分配上，大多根据下辖机构价值贡献结果进行激励，针对批发业务与零售业务、传统业务与战略业务的特点实行差异化考虑不够，也会影响到员工工作的热情以及积极性，也要充分考虑市场竞争环境不一样，等等很多因素，都会影响到不同地区组织机构员工绩效的差别，这些差别都会加大员工酬金的差距，导致不一样的绩效。

　　3.基层机构绩效工资再分配缺乏依据和基础基层组合不能很好的明确职工的岗位职责、胜任力以及评价体系，也缺乏完好的绩效考核制度，对于不同部门的员工的薪酬等不能科学合理的统筹安排，制定的岗位激励政策不适合所有的员工，这些差异化的评价标准不是量身定制的，员工工资的发放也缺乏科学的依据，引起的后果就是员工工资比例不协调，可能出现激励过度或激励不均现象。另一方面，产品买单价格可比性差，难以统一。每一个基层组织都要看菜吃饭，量体裁衣，制定单价政策的时候要注意资源总量以及政策底线，不一样的产品的定价不要同质不同价，差别很离谱，区域之间的差异也不宜过大，不能正确地反映出总行产品买单的价格水平。

　　4.信息系统数据支持不足目前，建行各类信息系统还不能完整提取对网点或员工的绩效考评数据，部分基础数据仍停留在手工统计层面，一方面影响了数据的准确性和时效性，另一方面也影响了建行考评工作的规范性。基层机构绩效考评指标的设定只能针对能够提取数据的部分业务或产品，部分应落实到具体员工的考评指标只能靠手工统计，或者对一些不易统计的重要指标干脆不去采用，加大了考评的随意性。

　　5.绩效辅导沟通不够充分企业绩效考核的主要目标还是企业员工，只有员工充分理解组织的绩效考核才可以确保考核的有效性。但是现在绩效考核体系的设计过程之中就很少考虑员工的参与性，很多员工不了解绩效考核的目的、意义以及作用，机械的认为公司的绩效考核只是简单的上级对于下级考评的手段和工具，只是为了合理的发放员工的奖金或者决定员工的升迁等，在内心深处对于考核还是存在抵触心理的。站在绩效辅导和沟通的角度，企业的绩效考核就缺乏有效的跟踪和辅导，没有很好的做到绩效考核以及考核目标的上通下达，缺乏上下级行之间、考评人与被考评人之间的相互沟通；或者虽有沟通，但流于形式，总、分行的整体战略导向没有很好的得到宣导。同时因为员工的意见没有很好的反馈，导致员工也不知道自己工作中的功过得失，也无法扬长避短，导致员工只能注意到自己得到的薪酬等现实报酬，而忽视了业务技能的提升等潜在回报。

　　6.绩效考评的监督机制不健全部分二级分行对所辖支行的绩效考评监督，其措施大都是要求支行将当年的绩效考评办法报告分行备案，而对具体条文的规范性、合理性、分配结果的差异性等情况关注很少，而支行对其所辖网点进行二次分配的具体办法或方案就更是很少过问了，对基层机构的绩效考评流程、结果普遍缺少监督。