建筑集团绩效管理的方案实施

　　第 5 章 绩效管理的方案实施
　　
　　5.1 实施原则
　　
　　首先，要不断完善《C 集团人力资源管理办法》，完善的制度才能确保方案实施时一直保持正确的方向、执行力度，而且可以去除主观因素的影响。后期做培训的时候才有客观稳定的培训内容，避免管理过程中的分歧。当任何人拿着它都可以做绩效管理，那么它就是企业的百年制度，我们的绩效管理方案就是成功的。然后要时时关注通过绩效反馈。人力资源部要根据反馈情况适时的调节绩效方案、校正绩效计划，确保当下所实行的绩效管理与企业经营目标相一致。最后，着重注意绩效沟通。绩效管就是“人”管理，C 集团老员工思想比较难转变，所以为了确保员工对绩效管理的理解，让管理工作能继续，我们要特别的注重绩效沟通。对基层员工要常培训辅导、到岗体验工作等，培养巩固绩效管理意识，对领导层要通过专门沟通、绩效小组内讨论工作等手段持续的争取领导支持。同时区分开工作范围，时刻提醒各岗位的工作职责，区分好工作，人力资源部做自己应做的工作，领导不愿做的工作必须沟通到他愿意为止。确保制定的体系顺利的执行。

　　科学的绩效管理体系要有可执行监控性。人力资源部门人员再专业也不是万能的，我们无法做到每个岗位效标都制定的正确合理、也无法确保考核的时候正确运用每个效标。因此为了避免工作纰漏，在考核的时候应更多的与他部门联合考核。C 集团有审计监察部，他是与人力资源部最常执行监控绩效管理的主体，尤其对财务部的考核是必须有审计部参与的。

　　科学的绩效管理体系需要大量的可量化的指标。从企业自身出发，对绩效考核指标重新设计，并发掘提高可量化指标的比重。但是并不是所有的考核结果都能用公式计算出来，而且过分痴迷计算公式就是一种偷懒行为，因此在重新设计及发掘过程中人力资源部谨记以下几个原则。

　　目标导向原则，绩效管理的目的是实现企业的战略目标，进一步帮助企业发展。

　　因此在设计绩效考核目标时要时刻记得符合 C 集团的战略发展目标。让员工更直观的了解企业发展方向，调整自身的工作朝向及方法。

　　为了增加可量化指标及更加了解每个岗位的日常工作，C 集团增加了员工、部门《周计划》、《周完成》两种报表可以呈现工作进度。并对《周计划》、《周完成》有严格的填写要求，杜绝泛泛填写。

　　做这些工作的同时，我随时谨记 PDCA 循环原则，以确保在方案的制定上不会有过多的偏差。

　　5.2 保障措施
　　
　　绩效管理即使做的再科学、员工再认同，如果不把它与个人的利益相挂钩，它就会走不长久，最终失去活力以沦为摆设告终。而想提高绩效、让整个绩效管理良性发展就必须重视奖励这个因素。

　　5.2.1 与薪酬形成有机联系
　　
　　因为考虑到工资的增减影响到“五险一金”的缴费比例实际操作起来比较麻烦，且调高或降低一个人的工资过于影响一个人的工作状态，所以人力资源部和领导商议后决定让将绩效考核结果运用于 C 集团半年度奖金的调整上，作为一种激励手段。首先要先明确每个岗位的水平奖金线，通过上一个半年度的基数及系数，测算出此次奖金的水平线。然后在水平线的正负范围内分出 3 个维度（A+、A、A-）通常每个维度间差距为 20%,具体情况依照企业实际经营状况而定。最终依据员工岗位及考评结果最终决定该员工的半年度奖金数。

　　1.最近半年考核结果连续三次为 A+,拿本岗位 A+奖金；2.本半年度对企业做出特殊贡献的，拿本岗位 A+奖金；3.最近半年考核结果连续三次为 A,拿本岗位 A 奖金；4.最近半年考核结果连续三次为 A-,拿本岗位 A-奖金；5.最近半年有记过的，拿本岗位 A-奖金，视情况可不发奖金。

　　依据同样影响年底的部门奖金，年底部门奖金同样也是三个维度，每个差距也为20%.

　　依据本部门、个人《周计划》、《周完成》，基层员工按时完成全年本职工作的拿A+奖金，完成 90%本职工作的拿 A 奖金，完成率达不到 90%本职工作的拿 A-奖金。

　　中层管理人员根据部门《周计划》、《周完成》按时完成全年本职及本部门工作的拿 A+奖金，完成 90%本职及本部门工作的拿 A 奖金，完成率达不到 90%本职及本部门工作的拿 A-奖金。高级管理根据自己分管子公司、部门平均绩效考核结果，按照 90%拿对应的三个维度的年底部门奖。
　　
　　5.2.2 与岗位形成有机联系
　　
　　除了运用于奖金增减以外，我们也将绩效考核结果运用于岗位的调整。

　　改制前 C 集团的岗位调整不是由人力资源部决定的，全由董事长一人决定，人力资源部只是执行相对的通知、调薪、存档等行政工作。改制后经过长期的磨合，随着员工及管理者对绩效管理的接受，一个人的岗位变动有了客观的依据----绩效考核结果。即建立绩效与薪酬的有效联系机制，也实现了绩效结果的应用，更加达到了绩效目标提升的效果。

　　员工最近半年考核连续四次为 A+,且年底奖金最近两次拿 A+者，作为优秀员工，视为干部储备。在 C 集团，储备干部只要专业达标或者意愿强烈，经人力资源部调研主管领导及部门领导同意是可以夸公司、跨部门晋升的。

　　员工最近半年考核连续四次为 A--A+,且年底奖金最近两次拿 A-A+者，本岗位不变。如果专业达标或者意愿强烈经人力资源部调研主管领导及部门领导同意是可以夸公司、跨部门平级调动。

　　员工最近半年考核连续四次为 A-A-,且年底奖金最近两次拿 A-A-者，作为降级员工，视为预辞退人员。在 C 集团，经人力资源部调研，考虑是该岗位原因还是员工原因造成连续 A-,如果是岗位设施不科学，则重新设计岗位。如果是员工自身原因，首先和员工深谈看他是否有意愿去别的岗位，协调一致经主管领导及部门领导同意是可以夸公司、跨部门平级或降级调动。协商不一致时，员工继续留本岗工作，当下一次半年考核或年终奖为 A-时，予以辞退。

　　5.2.3 与培训形成有机联系
　　
　　无论考核的结果是什么，人力资源部都要做全体员工的培训计划。连续 A+的员工我们参照岗位职责及他个人的职业规划做出 3 个外部培训计划供他选择，保持并提高他的绩效及工作能力。连续 A--A+的我们要找出员工工作不足的地方，为他量身定做一个外部培训课程。其余的员工都为内部培训计划，针对岗位不足或同部门或他部门间进行培训。

　　值得一提的是，为了确保公司的钱不浪费，培训有效果外部培训课程一律员工自行垫付学费的。考试类培训的成绩要在优、85 分及 85 分以上者报销学费及全部食宿、交通费用；如果成绩在及格以上仅报销学费；如果成绩不及格，那么不报销任何费用。

　　非考试培训类，培训结束根据课程人力资源部要编写考卷，报销维度与考试类相同。在企业内培的人员培训后同样要由人力资源部编写试卷，考试不及格的要重新培训，而且培训成绩是要记入下一次绩效考核的选项的。这样也让绩效管理同培训与开发有机结合起来，通过培训增加个人绩效，增加个人绩效达到部门增效、企业增效。

　　由此可见绩效管理无论是对个人还是企业的发展都是有深远的影响的。一个管理方法的出台，能否走得长远，除了看它自身的合理性，也要看它后期的保障措施。