降低医院员工离职率的具体对策

　　第五章 降低医院员工离职率的具体对策

　　每一个组织都有自身的特点，降低组织的离职率需要针对组织存在的问题对症下药，在每一个环节实行全面、有效的管理。这项工作不仅是医院人力资源处的工作，不是单纯通过改进某一个环节就可以实现的，需要医院的财务、运营、教学、宣传等多个部门的协调配合。针对上述分析结论，本文将从以下五个方面提出降低员工离职率的具体对策。

　　5.1 人才引进战略的细化和优化

　　人才引进战略是医院层面吸引人才、留住人才最重要的内容之一，如何打造一支学术水平高、人才结构更合理的专家队伍，对于提升医院人才队伍的稳定性、降低员工离职率具有重要意义。为达到这个目的，本文从该医院人才实际需求出发，结合国内同级三甲医院的实际情况，针对前文总结的影响员工离职的若干因素，设计了医院人才引进和管理方案，对各层次医疗和科研人才的引进标准、待遇、管理和考核机制等进行了重新设计，满足相关条件的医院在职人员也可享受相关政策和待遇，以求在组织战略层面上加大对各层次人员的重视，提高员工满意度。

　　5.1.1 人才层次与条件界定

　　为确保人才引进和管理工作的针对性，明确各层次人才应具备的基本条件，特将高层次人才分为高层次紧缺人才和高层次急需人才两类，其中高层次紧缺人才分为四个层次，高层次急需人才分为三个层次。详见表 5-1:【1】

　　
　　5.1.2 人才待遇设计

　　明确医院各层次员工的具体待遇，满足员工对薪酬的合理要求，解除员工生活顾虑，对提高队伍稳定性、降低员工离职意愿可以起到关键作用。具体方案见表 5-2:【2】

　　
　　5.1.3 成立人才引进和管理的组织机构

　　人才的管理不单纯是人力资源处一个部门的职责，需要医院各相关职能部门的分工与协调，所以医院需成立高层次人才引进工作领导小组，由医院领导、人力资源处、财务处、医务处、科研处、教学办、后勤处等职能部门组成，全面负责医院高层次人才工作的统筹管理、政策研究、组织协调、工作考核、待遇落实等。领导小组下设办公室，办公室设在人力资源处。这样在组织层面上就对人才的引进和管理明确了权责。

　　5.1.4 明确人才管理与使用的细则

　　无论是对医院现有的各专业人才，还是今后引进的高层次人才，都需要明确人才的工作职责和考核目标，制定具体的工作计划，充分挖掘人才的潜力，发挥人才的作用，这样医院的人力资源才能转化为医院实实在在的发展动力，促进医院各方面工作的良性循环。

　　一是要对引进的高层次人才实行合同及工作目标责任制管理，合同中明确人才在首聘期内的工作职责、应完成的医教研任务、权利和义务、违约责任、首聘期的考核目标等。

　　二是医院要重视、关心人才的成长和发展，积极提供必要的政策保障，及时了解并解决他们生活和工作中的困难，发挥好人才的作用。对引进的高层次人才医院负责办理正式的人事编制。用人科室应积极为人才创造临床医疗及科研所需的各项条件，明确学科建设任务，制定相应的具体工作计划。

　　三是建立人才技术档案，并定期组织相关部门对人才进行跟踪考评，及时总结经验。

　　四是当人才在医院工作达到一定年限，在学科发展中起到了积极的作用，为医院创造了良好的社会效益和经济效益，经医院学术委员会和医院引进人才工作领导小组考核合格，医院提供的安家补助费用和住房归其本人所有。

　　五是鼓励医院在职员工攻读硕士和博士学位，取得学位后医院报销学费。

　　5.2 薪酬制度与绩效管理方案设计

　　根据赫兹伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论，要确保薪酬制度公平、合理并起到激励作用，关键在于了解、满足员工的需求，消除员工的顾虑和不满。上文已经分析到，该医院的薪酬制度存在两方面问题：一是薪资水平偏低，对外缺乏竞争力；二是薪资制度不能更好地兼顾公平，不能体现员工真实的劳力付出。因此针对医院薪酬制度的完善可以围绕这两方面来进行。

　　5.2.1 完善薪资结构

　　目前该医院的薪资结构为：月工资=基本工资+基本加班津贴+加班费+全勤奖。

　　在员工每月工资构成中，基本加班津贴是争议最大的一项，无法真正体现对加班人员的劳动补偿，所以可以将其剔除，并规定员工的加班费按照实际加班时间来计算。同时，引入绩效奖励的概念，根据员工年终绩效考核的结果来设定绩效奖励的具体系数，让薪酬不再是固定的“死工资”,而是起到一定的激励作用。绩效系数可按照以下标准设定，见表5-3:【3】

　　
　　在以上对照表中，绩效系数的具体数值只是一个参考，具体数值需要根据医院的财务状况、员工的实际工作表现等因素综合确定。

　　根据以上方法，完善后的医院薪资结构为：月工资=基本工资+基本工资×绩效系数+加班费+福利性收入
　　
　　5.2.2 建立宽带型薪酬结构

　　宽带型薪酬结构是将薪酬等级精简至少数几个级别，同时拉大各级别薪酬的浮动范围，即低级别的员工如果工作成绩突出，其薪酬就可以高于同级别甚至更高级别的员工。

　　在这样的规则下，只要员工努力做好本职工作，即使没有提升职称和职务，其薪酬也能得到提升。因此，可以按照各工作岗位对员工能力的要求、对操作技能熟练程度的要求及岗位责任的大小将岗位分为初、中、高三个级别，不同级别内又分为九个薪酬等级。具体职级分布见表5-4:为确定三个职级员工的起薪水平，人力资源处要会同医务处、护理部、门诊部等职能部门，针对各工作岗位的特点选择若干要素进行分值评估，然后由医院来确定各职级薪酬的起始水平和各职级薪酬的级差，这样就能推算出各级别岗位的薪酬。具体方案见表5-5.需要解释的是，表内各职级的系数、起始薪酬和薪酬级差的数值均为概念数值，在实际操作中需要通过薪酬调查、岗位评价以后确定。【4-5】

    5.2.3 完善绩效管理体系

　　医院绩效管理体系的内容也需要进行完善和丰富。现行的绩效考核指标只包括各临床科室医疗质量指标的运行情况和科室工作量，为调动员工工作的积极性，体现不同岗位员工不同的劳动价值，今后医院管理体系要重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，本着按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬、按劳动复杂程度定酬的精神，逐步建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任为基础的绩效考核制度，具体优化方案如下。