BJ房地产项目成本管理的实施对策

　　第 5 章 BJ 房地产项目成本管理的实施对策

　　5.1 完善 BJ 房地产项目成本管理体系

　　科学、合理的管理体系是 BJ 房地产项目生产、经营活动顺利进行的保证，同时也是 BJ 房地产各项生产、经营指标能否达到的基础。在实际工作中，BJ 房地产项目为保证质量、工期、安全，应建立相应的质量保证体系、安全保证体系，并采用网络技术来控制工期。成本管理本是一个纵向到底、横向到边贯穿整个企业生产经营活动的大体系既然人人都应负有成本责任则必然要建立相应的成本管理体系。由于施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子施工企业成本管理的主体是施工项目经理部施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员因此项目经理应是项目成本管理主体的核心领导。

　　5.2 优化项目成本估算及预算管理的实施

　　在 BJ 房地产项目的成本控制中，财务的管理一定会发挥出非常积极的现实作用。财务的管理不单单可以对于工程项目的资金链实施行之有效的实际管理与控制，不断缓解各类房地产企业在资金上出现的各种矛盾，还能够建立起一种比较有效的企业约束机制，从而最终实现对于房地产项目进行的合理监督。除此之外，借助于比较有效的企业财务管理的具体措施，各家房地产类企业还能够创建起比较科学的企业激励机制，极大的调动企业员工在实际工作当中的积极性。详细而言，财务的管理在我们房地产的项目当中进行的企业成本控制，主要的体现方面如下所述：

　　①不断建立健全企业成本的控制系统；

    ②加强企业成本的约束机制；

    ③不断控制好房地产项目成本的周期；

    ④各类创新项目的成本控制基本模式和方法等。

　　房地产类企业仅仅只有充分地发挥出企业财务管理相关的职能与作用，才可以实施比较切实有效企业成本的控制，不断优化好企业各项管理活动，有效确保房地产类项目顺利实现预期的目标。

　　5.3 完善项目成本管理过程改进的实施

　　工程在施工阶段进行的企业成本控制应该把着力点放在于工程材料供应商的具体选择管理、各种材料设备的供应商实际管理、工程项目进度款的有效管理、工程设计变更的有效管理、现场签证的具体管理以及工程结算的具体管理。具体成本控制重点如下表 5.1 所示：

　　动态的成本所反映出来的是工程项目在实施过程当中预期的成本，借助于实时的反映出目标的成本与动态的成本之间所存在的差异，从而帮助相关的部门能够及时性地发现所存在的问题并且妥善解决问题，从而实现对于成本进行的良好控制。 动态的成本核心就是实时性，要能够做到在工程项目实施的整个过程当中的任何一个时间点都可以实时地掌握工程项目的最新成本动态，只有借助于这样的方式才能够控制好成本和辅助好营销的决策。

　　从“动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本”这个公式能够看得出，合同性的成本是工程动态的成本当中变动幅度最大的一个部分，由于它具有着很大的不确定性，这就导致了工程项目成本控制表现出来的复杂性特点。所以，成本的管理一定要始终把合同作为基本中心，紧紧抓住 “动态成本”、“实际发生成本”和“实付成本”这三条基本的主线才能够很好地反映出工程项目成本实际执行的基本情况。能够于项目各个不同的发展阶段按照项目发展的实际情况进行实时得和定期得调整项目成本的台账、及时性地反馈有关的成本变动基本情况，准确预测出成本变动的基本趋势，并且借助于各种类型有效的途径及时性地予以调整、彻底消除导致成本出现异动的各种不合理的因素。房地产类项目在工程施工阶段的主要阶段是在工程项目的投资实施这一阶段，这是工程投资类产品最终形成的阶段，这个阶段属于是工程项目建设在成本管理过程当中最为重要也是最为复杂的基本环节。在项目的施工阶段一定要对于质量做好良好的控制，约束好工程造价的实际成本，开展工程工期的有效管理与合同等等各类重要信息的数据管理，不断降低公司人力、财力以及物力的不必要支出。现在就以 BJ 房地产企业作为基本例，就拿该公司在施工的过程当中成本控制的基本措施予以分析与总结。

　　（1）BJ 房地产的项目在实际施工之前，一定要妥善做好工程施工的组织设计具体的审查工作。工程施工的组织设计不仅是工程承包方开展施工作业的一种纲领性的文件，而且还是工程发包方能够明确与控制好项目的质量、施工的进行以及建设成本的控制目标一种最为主要的参考性依据，除此之外也是工程承发包两者之间正确处理好工程的变更、经济的索赔等各类问题与矛盾的一种重要的理论依据。

　　（2）不断强化对于工程款的具体支付和有效管理，有效确保建设工程项目能够如期正常进行。比如，企业一定要能够及时结清各种相关的款项，始终做到绝不拖延或者是拒绝支付工程款，有效保证实际工作的积极性，然而也应该尽量做到不要提前就支付清工程款，要对于那些质量不合格的实际施工量，扣除掉相关的款项等等。

　　（3）始终坚持物资的采购比价。在审计物资的采购比价过程中，一定要始终坚持一种公开、公平和公正的基本原则，在实际质量、价格以及服务的信誉等诸多方面要严格把关。在能够充分地保证工程质量的这一基本前提之下，对于供应商实施比价。

　　（4）对于工程的变更一定要严格进行管理。在施工的过程当中，一定要严格地审核成本的计划与工作的流程图，始终全面做好对于设计的图纸与施工的图纸的有效管理，有效避免由于各种各样原因所导致的工程设计的修改、工期的延长亦或建筑用原材料临阵性更换等等，由于这些原因都会对于房地产类工程项目的实际投资与预算带来各种不良的影响。

　　（5）不断强化对于合同进行的管理，有效确保房地产类建设项目实际的施工质量、施工的进度以及成本的控制等诸多个环节都应该符合合同的双方事前所约定好的基本标准与主要规范，有效避免工程项目施工的各种安全事故或者是质量性问题的最终出现，不然的话一定会为将来出现的工程索赔等各种经济上的纠纷埋下很大的隐患。

　　（6）工程项目管理人员还一定要能够对于工程量进行及时的计量，切实做好工程项目账单审核的工作，要对于那些重要的施工工序做好详细的记录，还要保留好各种类型重要的数据信息。

　　5.4 项目成本核算的实施对策

　　工程项目的结算阶段属于是 BJ 房地产类项目进行成本控制的一个最后的阶段。各家房地产类企业一定要在项目的结算阶段严格按照国家有关的法律法规、施工的合同以及竣工的资料等各种文件对于项目的工程量进行严格的核定，审核好验收的记录，要审查好各种附属工程施工的实际费用。当工程项目在结算交付并且已经使用之后，项目成本的控制中心一定要做好项目的评价工作，对于工程项目的成本实施严格的管理与准确的分析，做好一定的比对，提出准确的修改意见，提高新项目造价管理的实际水平，进而能够最终获得投资的良好效益。由于房地产类工程项目进行成本控制的相关工作始终会贯穿于项目整个过程当中，这就对于房地产项目开发商要能够从源头就开展严格的管理提出了要求，不断做好工程项目在各个阶段的实际控制工作。

　　房地产项目成本控制对房地产开发企业的发展有着重要的作用，成本控制质量的好坏将会直接性地决定房地产类企业实际的经济效益，更有甚者会关系到房地产企业的实际生死存亡。第一，实施必要的企业成本控制可以有效地减少房地产开发企业的开发成本，在一定程度上可以规避由于企业资金的短缺而引起的项目投资风险，从而实现企业超额的利润收益。第二，房地产类项目进行成本控制可以极大地减少企业在投资当中的风险，有效保证一种比较高的实际投资收益率。第三，不断强化房地产类项目的成本控制将会极大地缩短投资的回收期。房地产类项目由于承受着很多类型的风险，因此加强成本控制，尽量缩短资金回收期是至关重要的。进行有效的成本控制，有利于吸引投资者进行投资，同时也能够有效控制企业的财务风险。

　　经济学主要就是一门研究各种资源如何进行合理配置的学科，所以，从经济学的意义而言，企业管理的成本是为了实施有效的管理和合理配置的管理这一些特有的而且比较稀缺的资源从而付出的一定的成本。企业组织成本的内容如下表5.2 所示：

　　结合作者几年来对 BJ 房地产项目的管理实践总结出了六种管理方法，具体情况见下表 5.3 所示：

　　人的本质具有三重性，首先，因为人都是自利的，所以人是经济人；其次，人又是相互依存的，因此，人又是社会人；再次，人区别于动物的主要特征是人是有智慧的，因此，人又是智慧人。我们只有从人力资源的三重性（经济人、社会人和智慧人）中进行研究和实践才有可能发挥出这种特殊资源的最大效用。

　　因为人首先是经济人，所以我们在人事成本管理中要给员工制定出经济指标，只有当员工认为自己通过努力一定会有所获得时才愿意发挥自己，所以，我们一定要将人力资源与经济利益捆绑在一起。那么，怎样才能将它们捆绑在一起呢？有一种比较简易的方法：三位一体的工资制度。三位指职位、能位和事位。

　　职位即任职的职务高低，能位即能力的大小，事位即预期的目标任务。一体就是指职位、能位和事位必须协调一致，工资必须从三位一体原则上进行考量。

　　因此，工资可以分为三大部分：职位工资（即基本工资）、能位工资（即评价工作）和事位工资（即绩效工资）。其中职位工资为现时固定工资，绩效工资为预期固定工资，能位工资为可变工资，可变工资可以通过现时固定工作和预期固定工资的发放比例进行调整，也可以通过绩效工资发放的时段比例进行调整，还可以通过民主评定决定能位工资。为此，我们一定要完善好劳务合同的内容，劳务合同或合同附件中必须体现“三位一体”的原则。

　　在实践过程中，三位一体原则的落实还会出现很多困难，其中有三大最为突出的困难：第一大困难，能位难以测算；第二大困难，事位难以确定。绩效考核的任务是否适当，考核标准是否科学是事位工资确定的一大难点；第三大困难，三位之间的分配比例难以完全合理或达成一致。因为我们的契约都是不完全契约，因此，只要我们认定以下原则就可以达到预期。第一，次优原则。不要求最优化，只要求次优化；第二，前期成本原则。把人才试用期的费用看作是生产成本；第三，适时调整原则。在实践中进行友好协商、适时调整；第四，严肃性原则。一定要重守合同的，保持游戏规则的严肃性；第五，激励性原则。合同以激励为首要，缺少激励，不管多严密的合同都会降低其价值。

　　因为人又是社会人，所以我们要将人事，即人力资源置于社会群体中进行考量。怎样将人的潜能从企业组织中调动出来呢？管理学家有很多理论可循，我为此总结出了一种比较简易的方法便于我们在实践中使用，这种方法叫：五行平衡法。五行方法是将员工的需求按照五行的社会性偏好进行分类，然后根据员工的不同偏好给与相应激励。五行社会偏好与五行对照如下：五行之水代表需要组织关爱的员工；五行之火代表具有升职意愿的员工；五行之木代表希望展示自我的员工；五行之金代表渴望学习历练的员工；五行之土代表具有团队精神，善于协调人事关系的员工。管理者如果能够做到将自己身边的员工的五行偏好都了如指掌，并能合理合时地进行五行配置，将有利于提高人事效用，降低相对人事成本。在这三个层次的人性之中，经济人最现实，但是它的成本最高，智慧人最虚拟，但是它产生的效用最大，相对成本最低。