证券公司高净值客户财富管理业务竞争策略及实施措施

　　第5章竞争策略及实施措施

　　本文对国内优秀的独立财富管理公司和国外先进证券公司在高净值客户财富管理业务方面的经验进行了比较分析,并运用SWOT分析法,以ZY证券为研究对象,分析了该证券公司的外部机遇与威胁、内部优势与劣势。结合该证券公司的业务实践经验,本文的竞争策略及实施措施如下。

　　5.1实行“差异化”的竞争策略

　　ZY证券作为一家中等规模的券商,资本实力和品牌,与银行相比存在着天然的弱势,但券商完全可以利用银行不具有的先天优势,采取差异化的竞争策略。券商在投资、融资、交易、结算托管和支付五大基础功能中,除支付功能有待管理层进一步松绑和创新发展外,其它功能相比银行来讲,具有较强的竞争优势。券商可以通过发挥直投及直投基金、股票及债券的发行、资管产品的发行以及结算托管的综合优势,为企业主以及高净值客户提供银行所不能提供的产品和服务。比如通过上市公司定增、债券的一级市场发行、定向资管产品、专项资管产品等券商专属产品的参与,为高净值客户提供我们券商独有的产品和服务,同时,券商还可以根据高净值客户的个性需求开发产品和服务,进而增强高净值客户对券商的粘度。

　　5.2充分发挥好本地资源优势

　　对于国内第一阵营的大券商,ZY证券不具竞争力,但ZY证券在区域内的优势非常明显。立足本省,把本区域做深做透,做出品牌,做出影响力,也是完全可能的。ZY证券是本区域内唯一一家法人券商,44家分支机构遍布本省所有地市和重点县市,具有较高的区域品牌优势。本区域内,大股东资源、上市公司资源、政府资源、金融资源、企业数据库资源等均可有效整合和加以利用,基于此,我们为高净值客户带来的,不仅仅是资产的保值和增值,更有高净值客户期待的资源共享和支持,我们完全可以为高净值客户尤其是企业主身份的高净值客户提供从企业改制上市、市值管理、资产配置、质押融资、交易等综合性服务及支持,全方位、全产业链满足高净值客户的不同阶段、不同形式的需求,同时,积极利用ZY证券在上海、北京、深圳等桥头堡分公司、营业部的外链优势,为高净值客户带来更多产品信息和资源信息,打造ZY证券在本省的竞争实力。

　　5.3积极构建吸引保留高素质人才的机制和文化

　　在认识上,高净值人士对金融产品和金融服务的需求是综合性的,复杂程度不同于一般客户,因此从事高净值客户财富管理业务的员工素质也应该匹配。

　　摩根士丹利(亚洲)认为为高净值客户提供财富管理服务的员工与为一般零售客户提供服务的员工在素质要求上存在着本质差别,前者要具备多产品多业务的知识和能力,能在交流中洞察客户需求,能通过对内外部资源的有效调用,设计综合性解决方案来满足客户需求;后者更多承担的是简单的产品销售职能。

　　在组织架构上,摩根士丹利(亚洲)建立了以满足金融顾问(IR)业务需求为核心而设置的后台支持部门,同时内部构建了以金融顾问为核心的团队文化。

　　另外,还专门开发了私人财富管理平台(PWM平台),将产品和服务集中统一,极大地提高了金融顾问们的工作效率。

　　这些长期积累而获得的经验值得中国的证券公司重视和学习,要在观念上、组织架构、技术支持等方面构建吸引、保留和发展高素质人才的长效机制,为高净值客户财富管理业务储备基础资源。
　　
　　5. 4加强内部资源整合和内部协作

　　相比银行、信托等机构,证券公司在高净值客户财富管理市场的业务链优势并不突出,证券公司要充分发挥自身的业务特色,构建竞争优势,必须加强内部资源整合,构建内部协作机制。摩根士丹利(亚洲)的财富管理部与投资银行、直接投资、研究等部门有着了密切的业务协作,同时建立了市场化的利益分配机制,从而促进了摩根士丹利(亚洲)在财富管理业务的发展。

　　摩根士丹利的投资银行会单独批出一部分配售机会给财富管理客户,私募股权投资机会也可以让给客户承销,财富管理部门也可以帮助很多部门创造机会,与每个部门都有利益分成协议。

　　摩根士丹利的经验值得我们借鉴。证券公司应加强对经纪、资管、融资融券、直投、期货、投资银行等业务资源的整合,充分发挥自身的业务特色,为高净值客户提供更加综合的财富管理服务。通过摸索建立有效的业务协作机制,将财富管理与投资银行、资产管理、研究、直接投资等业务要有效对接,按照市场化的原则建立内部的利益分享机制,保障业务协作的有效运转。

　　5.5以开放意识和市场化原则加强外部合作

　　首先,国内的高净值客户财富管理市场的现状和趋势是分业经营、混业服务。虽然国内目前存在着金融分业经营的限制,但在高净值客户的财富管理业务市场上已经实现了混业服务。各种金融机构互利合作,共同为高净jt客户提供财富管理服务,各自在价值链条上拿走相应的利益。以诺亚财富^例,其本身没有任何金融业务特许牌照,依然在高净值客户财富管理市场突飞猛进。同样,在混业经营的发达国家,摩根士丹利作为全球顶级证券公司,仍然积极与外部机构合作,代销了很多外部产品,例如信托产品、另类投资产品等。

　　其次,国内没有一家金融机构能够为高净值客户提供全业务链条的财富管理服务,而证券公司在各类金融机构中的业务链条非常薄弱。我们谈为,对于非金融控股模式的证券公司,未来的众多财富管理业务链条会有相当一部分嫁接在外部平台上,实现分业经营、混业服务的目标。在构建产品方面,除了证券公司本身的资管、投行等运作平台,外部的如信托、基金公司专户理财平台等都是可以利用的平台;在资产配置方面,除了配置自身的资产管理产品、投行产品外,外部的基金产品、信托产品、银行理财产品、另类投资、保险产品等都是可以配置的产品,要有大财富管理的观念。

　　另外,放眼全市场进行业务合作和开展,是市场化程度更高,效率更高的模式。以我们的业务经验举例,目前公司的融资融券业务完全利用公司的自有资本金进行,融资模式受到资本金的制约。我们通过在信托平台设计结构化证券信托产品,实现了融资投资股市的业务;通过大宗交易买断式回购融资信托,实现了约定式购回的股权融资业务,并且由于融资资金来源于市场,融资利率更具竞争优势,融资规模不受限制。

　　我们认为,高净值客户财富管理业务应秉承开放意识、市场化原则,积极参与外部合作。

　　5.6多维度构建对高净值客户的影响力

　　独立财富管理公司诺亚财富的表现值得我们深思,高净值客户财富管理业务的竞争力并不依赖于特许的金融业务牌照。诺亚财富没有任何的特许金融牌照,却获得了比很多拥有金融业务牌照的金融机构更好的发展,其核心在于构建起了对终端客户的影响力。诺亚财富认为财富管理业务中最重要的核心能力是“产品设计与筛选、客户资产配置规划、风险监控”,诺亚财富通过构建产品筛选与评价体系、资产配置与风险监控体系构建了自身的核心竞争力,同时通过对客户服务体系的构建、人员素质及品牌管理等方面构建,最终建立了自己对高净值客户的系统影响力。

　　构建对高净值客户的影响力是一项系统工程,证券公司的高净值客户财富管理业务可以学习诺亚财富的经验,从资产配置与产品选择体系、风险控制体系、客户服务体系、人员素质及品牌管理等方面构建自身的核心竞争力。