国外医疗机构合作实践与成功案例剖析

　　第三章国外医疗机构合作实践与成功案例剖析

　　本章通过对美国、英国、德国、日本四国的医疗机构合作与发展进行分析，阐述各国的医疗机构合作模式与发展思路，并对美国退伍军人医疗系统、梅奥医疗集团、以及国内AS医院的对外合作模式与发展进行剖析，分析其合作理念，指出值得我们学习与借鉴的成功经验。

　　3. 1国外医疗合作实践

　　3.1.1美国医疗机构对外合作实践

　　美国的医疗市场完全市场化，推行以市场为主导的医疗保险制度。其医疗机构分为非营利性与营利性，以非营利性为主导，其医疗市场完全市场化使美国的医疗机构有多渠道的资金筹集方式，加之灵活的管理体制，其医疗技术及管理在全球起引领作用。美国医疗机构对外合作的主要途径包括以下几个方面。

　　联合、兼并、新设是美国医疗机构对外合作的主要方式。仅在1975年美国有20%的医院涉及了兼并、联合、重组。美国的医疗市场完全开放，患者来源主要靠市场机制发挥调节作用。对于政府主办的医疗机构，如美国的退伍军人医疗系统，虽然是由美国政府操办，服务对象为美国的退伍军人，但是退伍军人可以选择在其它医疗机构就诊，其就诊费用由政府开支，因此对于像美国退伍军人医疗系统这样的由政府操办的医疗机构，也必须在市场优胜劣汰的环境下求生存。

　　美国的医疗机构为加强自身的竞争优势，争取患者资源，一方面要提高自身的医疗质量，树立以"患者为中心"的服务理念。另一方面，要发挥医疗机构之间的资源优势，进行优势资源的整合，形成规模效益。医疗机构之间通过对外合作来增强自身的竞争优势，而通过联合、兼并、新设的方式来组建医疗集团，是美国医疗机构对外合作的主要方式。

　　从投资主体来看，美国的医疗机构有政府投资的，也有私人投资的，私人投资有营利性的也有非营利性的。营利性的医疗机构，其筹资方式主要是通过银行借款或其他商业机构投资、融资等方式解决[21].政府投资的比如美国退伍军人医疗系统，其服务对象的医疗费用由政府按人数来支付，其对外合作也是通过新建、合作等方式提升自身的竞争力。私人投资的比如梅奥集团，梅奥在美国各地建立分支机构的同时，也与各地的医疗机构合作建立梅奥医疗集团。

　　慈善性捐款。接受慈善组织的捐赠也是美国医疗机构对外合作的方式之一。

　　接受慈善捐款的医疗机构主要为非营利性医疗机构。美国有较完善的慈善捐款法律制度，为医疗机构捐款是许多美国人或社会组织的一个选择。例如比尔及梅琳达？盖茨基金会对医疗机构医疗设备或资金的资助。同时，医疗机构亦通过与慈善机构合作，由慈善机构向贫困患者提供医疗救助来扩大医院自身的影响力，也为自身开拓病源提供新的渠道。

　　政府补助或免收优惠，政府补助主要限于美国的非营利性医疗机构。美国政府对医疗机构的主要作用是引导与监督，医疗机构在法治的轨道上寻求自身的不断发展。美国一直倡导关怀弱者的社会文化，虽然对于弱势群体，美国有穷人医疗保障（穷人医疗保障是由美国联邦和地方财政共同出资，由地方政府负责管理），为低收入和残疾人群提供医疗救助[22].但是，如果医疗机构为弱势人群提供了免费或低收费医疗服务，政府就会为该医疗机构提供免税或其他政策优惠。

　　付费方式的合作。美国的医疗机构通常与保险公司合作进行医疗费用的支付。美国普通患者的医疗费用负担采取医疗机构与商业保险公司合作付费的形式，即以商业健康保险为主，社会医疗保险为辅的医疗保险体制，医疗机构通过与商业保险公司签订协议的方式，为患者提供优质服务，不断扩大自身的影响。

　　通过以上的分析可以看出，美国的医疗机构合作主要是通过建立医疗集团的模式来开展。同时也通过与医疗保险公司、慈善组织、政府进行合作，不断扩大自身的影响力，提升医疗服务质量。

　　3.1.2德国医疗机构合作实践

　　德国是世界上较早建立医疗保险制度的国家，也是保障制度比较健全的国家。德国的医院分为二类，公立医院与私立医院。私立医院分为非营利和营利性的。在上世纪九十年代初期，德国的公立医院占比为60%以上M].近些年来，公立医院的比重在下降，私立营利医院的比重在上升。德国医院资金投入大致上采取基本建设成本主要由政府承担，运营成本由各类保险方支付的"双重投入"原则其筹资渠道包括政府、疾病基金会、私人部门以及慈善组织等。

　　2000年德国柏林市议会通过了医院公司化法，柏林市政府把10家医院合并成立医院集团，实行公司化的管理模式，政府为集团所有者，实行所有权与经营权分离的运营模式，实行资源整合，使公共卫生资源达到优化配置。柏林市10家医院的合作虽是政府行为，但由于集团化医院的建立使各种资源得到了优势互补，提高了公共卫生服务能力[24].

　　疾病基金会与医院之间开展合作。疾病基金会与医院的合作采取疾病基金会与医疗机构之间就服务量、补偿额等绩效水平设定标准的作法。如果医院的绩效水平达不到约定的要求，疾病基金会可能会撤走补偿资金，从而促进医疗机构不断提高医疗服务质量、提升医疗技术水平，增强自身的市场竞争优势。

　　而德国政府对于新设立的医疗机构只负责规划及投入的监督与指导，医疗机构接受政府及社会的双重监督。

　　信息化建设为全国的医疗机构合作提供了基础性条件。德国的医疗卫生信息化较为完善，患者无论在德国哪一个角落的医院就诊，只要出具本人的医疗就医"智能卡",获得授权的医生就可以看到患者完整的病历，包括既往史以及相关的治疗记录等，这不但方便了患者就医，也是全国医疗机构合作的一种方式，属于松散型而又无缝衔接的合作模式。

　　从以上可以得出德国医疗机构之间的合作方式主要是通过建立医疗集团来进行资源整合，提高竞争优势；医疗机构筹资的主体包括政府、疾病基金会、私人部门以及慈善组织等；信息化的完善为德国医疗机构之间的转诊合作提供了很好的平台。

　　3.1.3日本医疗机构合作实践

　　日本的医疗机构以非营利性医疗机构为主，医院分为公立医院与私立医院。

　　公立医院是由政府投资举办的，属非营利性医疗机构。私立医院包括营利性医院与非营利性医院。私立医院包含民营医院和私人医院。民营医院主要分为医疗法人开办的医院、私立大学和医科大学的附属医院、公益团体和宗教慈善团体举办的医院和私营保险团体举办的4类医院[23].医疗法人医院即为典型的非营利医院，非营利性医院不以营利为目的，且营利不能分红，只能用于医疗机构的发展。其资金的筹措由民间和社会团体捐赠，也可通过向银行贷款，医院的管理实行理事会管理制。日本1999年出台了《关于利用民间资本发展公共事业法》来鼓励公立医院引入民间资本开展医疗服务，增强其自身的资金筹措能力，提升竞争力。

　　海外业务的幵展。近几年来日本政府推行在国际范围内开展医疗业务，以此推动日本的医疗机构利用资产与技术扩大在全球范围的影响力。日本长期坚持人才培养，其医疗设备水平在世界上处于一流水平，因此日本主要通过输出高端医疗技术与资本、医疗设备来拓展日本的海外医疗业务。例如，日本在2013年与俄罗斯合办的"北斗影像诊断中心"在符拉迪沃斯托克成立，该中心以开展早期癌症、心脏病、脑部疾病的预防治疗为主要业务，这是俄罗斯的首家日俄合营医疗机构，是日本国际化医疗的开始[25].

　　医疗机构之间的转诊合作。日本对于不同级别医疗机构之间的患者转诊有着严格的规定。对于病情较轻的患者只能在基层医疗机构接受治疗，只有在基层医疗机构认为需要转诊时才能到上一级医疗机构接受治疗。转诊是日本医疗机构进行合作的方式之一，属松散型的合作模式。

　　综上所述，日本的医疗市场实行以市场经济为基础的政府宏观监控体系，政府鼓励民间资本举办医疗机构。日本公立医疗机构的对外合作主要通过引入民间资本。医疗法人医院的合作主要是与社会团体、民间资本进行合作，来共建医疗机构。转诊也是医疗机构之间开展合作的方式之一，日本也通过输出高端医疗技术与资本、医疗设备来拓展海外业务。

　　3.1.4英国医疗机构合作实践

　　英国在1946年颁布了《国家卫生服务法》_,实施全民免费医疗服务体系。

　　政府投资创立公立医院，并对公立医院的运营进行投资与管理。20世纪90年代开始，英国政府在以非营利组织模式改造公立医院的同时，鼓励引入社会资本发展私立非营利性医院，强化非政府性、竞争性、公开性。并对公立医院的服务质量与数量制定标准，对于达到政府制定的服务质量与数量的医疗机构可以获取政府的资助，以此来促进医疗机构之间的公平竞争。

　　成立医疗联合体或医院托拉斯[26].公立医院与私立医院开展竞争的同时，为了适应市场竞争的需要，其彼此之间的合作也是增强医疗机构自身竞争力的有力保障。英国的医疗机构幵展对外合作的主要方式是成立医疗联合体或医院托拉斯。20世纪九十年代中期，英国卫生行政管理部门为了提高医院的服务效率与经营效率，鼓励分散的或单个的医院成立医疗联合体或医院托拉斯进行资源的优化配置，提升竞争优势[27].

　　医疗机构之间转诊的合作。英国的医疗卫生服务系统一般分为三级，一级的基本护理机构、二级的地区医院、三级为教学医院，在患者的病情危急或属疑难杂症时，一级医疗机构可以转给三级，二级医疗机构也可以转给三级。医疗机构之间的转诊合作运转有序，此种合作模式属于松散型的合作模式。

　　综上，英国的医疗机构合作主要体现在公立医院与私立医院的合作，主要通过建立医疗集团或双方之间通过转诊的方式来运行。公立医院也通过引入社会资本来扩大自身的规模，增强其自身的竞争实力。

　　争的老兵开始步入晚年，一些老年性的疾病，如高血压、糖尿病、癌症等慢性病困扰着这些步入晚年的士兵。预算压缩与患者不断增多的矛盾日益突出，VA医疗不得不探索疾病预防与慢性病管理的新模式。

　　2.美国退伍军人医院对外合作与发展分析

　　VA医疗系统，共有1 5 9家医学中心、3 7 5家诊所、1 3 3家疗养院、3 9家为无家可归者和滥用药物者提供卫生服务的安身之处、2 0 2家再适应咨询中心，网络遍布全国[28].1994年肯尼思。凯泽对VA医疗系统进行了大胆的改革。通过关闭运营不佳的医疗机构，并根据患者的需要开设新的医疗机构来进行整体VA医疗系统的资源整合，解决接诊能力过剩或不足的问题。在病源不足的地区与私立医院合作，力争放宽退伍老兵享受健康福利的准入标准，向更多的非服役退伍军人开放；寻求政府支持，利用节省下的资金（节省下的资金不需收归国库），发挥系统的信息化优势来进行品牌的拓展与延伸。

　　为加强自身的品牌影响力，VA医疗与医学院进行深入的合作，利用医院培训实习生及医师，培训人员在医院得到实践，并在实践中对临床实践进行研究，使医疗技术不断得到创新，提升VA的品牌影响力。

　　3.美国退伍军人医院发展的竞争力分析

　　政府支持与一个强有力的具有行业背景的领导人是一个组织具有良好发展前景的保障。VA医疗实行深度的改革是源于克林顿政府时期对VA医疗的支持。另一方面，其任命的VA医疗的领导人凯泽具有医疗与行政管理的双重博士教育背景。政府的支持，强有力的领导人的行业背景与管理经验、强有力的文化理念与价值观、信息化的建立等都是VA医疗系统得以成功的保障。

　　整体化医疗信息系统是V A医疗的核心竞争力。V A医疗依靠整体化医疗信息系统减少了医疗差错，提高了诊疗质量，并且通过对大量临床可靠数据的分析，制定了临床指南和标准。

　　整体化电子医疗信息系统是VA医疗提升医疗质量的根本保障，是其持久竞争优势的体现。该系统通过对患者的全部医疗信息进行电子化管理。通过条形码给患者发药，通过患者的智能卡对患者进行相关的医疗处理，使每一位医生对患者开展治疗时都可以对患者的智能卡信息一览无余，这样就可以在一定程度上避免医疗差错、医疗过度的情况发生，从而提升医生对医疗质量的全面关注。信息化系统也为VA医疗对患者的长期健康、群体健康关注提供了可靠的数据，为患者的长期健康、群体健康提供了可行性的指导。

　　4.支撑美国退伍军人医院发展的管理思路

　　信息化医疗管理是VA医疗系统提升医疗质量的载体，信息化医疗管理使效率与效益紧密的结合在一起，并形成了 VA医疗系统的三大独特优势，大规模、深度整合的信息系统、与患者之间的长期关系，与受市场力量驱使的私立医院相比，有更多的自由追求医疗质量。

　　VA医疗利用整体化信息系统，进行持续的医疗质量改进、提升医疗的服务质量、控制医疗成本，建立临床治疗与研究之间的相互转化，不断进行技术创新，引领新技术的不断发展，提升自身的竞争实力。

　　VA医疗对患者的管理思路也体现在其不断地探索疾病预防与慢性病管理之间的因果关系上。因VA医疗与患者具有终身的医患关系，因此其重视慢性病的早期预防工作，当慢性病的发病率降低时，医疗费用就会随之下降。

　　在文化方面，VA医疗重视文化建设，建立"以患者为中心"的服务理念，并使这一理念在VA医疗的各个部门每一个员工身上得以践行，建立以价值观为核心的V A医疗整体战略。V A医疗以患者为中心，以维护患者健康为使命，从而提升人类的生活质量。她加大力度投资医疗预防，加强居民的保健意识，建立了以循证医学为核心的协调一致的医疗卫生服务体系以及以患者为中心的慢性病管理组织。

　　3. 2. 2梅奧医疗集团发展与对外合作

　　1.梅奥医疗集团介绍

　　梅奥医疗集团是一家设有医学院的大型非营利性的学术型医疗服务组织，也是世界最大的非营利性医院之一。其在19世纪末由梅奥兄弟创建，是全球最有价值和影响力的百年品牌之一。目前拥有床位2500张，员工5万多名，医生8000多人，年门诊量60多万人次，住院13余万人次。

　　2.梅奥的对外合作与发展

　　梅奥的对外发展采用了医疗集团的模式。它是十九世纪晚期由美国中西部的小社区诊所起家的，如今成为世界级的医疗品牌。目前主要包括三个病区，即明尼苏达州的罗切斯特医院、佛罗里达州的杰克逊维尔分部、亚利桑那州的斯科茨代儿分部梅奥医疗集团的三个病区是通过各个院区临床业务委员会下属的由医生领导下的医院业务委员会运营。委员会的核心成员由医生主席、护理部主席和特派医院管理人员组成一种"三人执政",对医院内日常事务作出决策20世纪90年代成立了梅奥健康系统，有十多家医院加盟。

　　3.支撑梅奥发展的核心竞争力

　　梅奥医疗集团有两个核心价值观，即"患者需求至上"与"发展合作医学".

　　"患者需求至上"是愿景性价值观，"发展合作医学"是执行性价值观。愿景性价值观需要执行性价值观来支撑。梅奥的工作人员对于"患者需求至上"与"合作医疗"价值观深入人心，而且每个人都在践行，任何情况下的分歧达成都以"患者需求至上"为最终目的。

　　梅奥是一个多专业、一体化的医疗机构，也是治疗疑难杂症的目的地医疗机构，这些目标的实现都需要团队合作才能实现。"合作医疗"已经融入梅奥员工的血液之中。梅奥员工被梅奥文化同化并不断地被强化，梅奥文化代代相传，历久弥新，是"价值观驱动型组织"的一个典范。梅奥集团医、教、科研同步发展，通过医学研究改进诊断工具、诊疗技术、以及治疗方法和经营理念[29].

　　并将治理结构与品牌结合在一起，治理结构与品牌建设结合在一起，用文化推动医院对员工与患者的人文性关怀，并建立一种互相尊重的文化，珍视每个员工的付出。

　　4.梅奥发展的管理模式

　　梅奥医疗集团的管理方式实行"医生-管理者"合作的管理模式。管理者负责财务运营，医生管理者体现"患者利益至上"的原则。两者保持适度的平衡，从而产生高效的合作。梅奥的以患者为中心、医生-管理者共同管理、医生薪水制、以研究和教育为支撑的医疗实践是世界范围内医疗机构管理模式的典范。

　　5.梅奥的文化与价值观

　　支撑一个医疗机构发展的是医疗技术的不断进步以及全心全意为患者服务的医疗文化，一个医疗机构的发展离不开其核心价值观与文化建设。梅奥一直在以传统的方式追求进步。梅奥将"现代-传统"管理理念，战略与价值观、创新与传统相结合，形成了智慧与团队协作相搭配，科学与艺术相统一的管理局面[29].

　　梅奥有三大理念：第一，患者的利益高于一切；第二，人才储备；第三，提供超高效率的护理。其核心价值观和战略融为一体，相辅相成。梅奥的医生实行全薪制，与工作量分离，提倡高效、有效的团队合作。以"患者需求至上"为核心价值观，以协作、协力、协调三驾马车来支撑梅奥团队合作。梅奥治理结构是为核心战略服务，核心战略是为核心价值观服务。

　　6.梅奥的人才储备建设

　　梅奥的人才储备建设与梅奥集团满足患者的需求密不可分，这既是核心价值观又是核心战略。寻求能够传递梅奥价值观并且能够很好的执行及具有带动作用的人才是梅奥一贯秉承的原则。梅奥招聘的是具有必备的价值观、才能与成长潜力的员工，员工与梅奥之间彼此相互忠诚。其提拔领导人的原则是在梅奥内部进行提拔，塑造有潜力的能够驾驳医护管理综合改革的领导人，忠实于自己的核心价值观和战略、确保战略的正确性以及培养高素质的领导人，梅奥对员工进行分类分职别的再培训，即梅奥职业和领导力项目培训梅奥的培训分为4个阶段，一是新进员工的培训，主要是针对梅奥的价值观、个人发展、团队合作与发展来进行；二是对于新当选领导及领导团队的培训，主要是针对个人对领导角色的理解、目标、财务绩效以及如何培育下属等方面开展；三是对于有经验的领导人的培训，主要包括如何创建更优的服务质量、医疗质量的安全性、最优文化的创建以及如何消减成本，实现价值的最大化来开展；四是对于高层领导的培训，主要包括如何从战略的高度引领医院的发展方向，实施必要的改革，以及绩效评估的人性化，激励性等方面。

　　梅奥的培训教师更多的是来源于内部，是一个长期的有计划的培训。这种机制对于提升梅奥医疗机构的人才能力、储备人才、选拨人才提供了很好的途径。梅奥的员工离职率是医疗行业相对较低的，其选拨人才的思路与方式，对稳定内部员工起到了决定性的作用。

　　3. 2. 3 AS医院对外医疗合作管理实践

　　1.AS医院介绍

　　AS医院是我国最大的心血管人才国家级培养基地，集医疗、教学，科研、预防为一体，也是国家心血管病中心的临床机构，是世界上最大的心脏病中心之一。AS医院承担着全国心血管疾病防治网络的构建，普及、示范和推广有效的防治措施，探索适宜的心血管病防治健康管理服务模式，促进全民心血管健康。目前心血管外科手术每年万例以上，心血管介入每年3万例以上，年门诊量50多万人次。

　　2.AS医院的对外合作与发展

　　AS医院秉承及践行"用心守护健康"的核心理念，致力于提高全国心血管病的防治水平，通过整合国内相关领域的专家及优质医疗资源，挂牌成立心血管技术培训中心的合作模式，派出专家及技术团队服务至地方，接受地方的医护人员到AS医院培训的方式，积极推广心血管疾病诊疗的新理念、新技术，提升地方医疗机构的心血管病防治水平，使部分心血管病患者在家门口就能享受到国内顶尖的、先进的心血管疾病的医疗技术服务。AS医院自90年代开始在内蒙古乌兰察布盟建立了第一家协作医院后，目前在全国共有近40家培训中心，各培训中心的心血管外科手术量每年近8000例，内科心血管介入每年6万多例。AS医院通过在全国各地有规划地建立培训中心，使地方医疗机构共享全新的心血管病防治理念、一流的心血管病诊疗技术，从而带动全国的心血管病防治工作。技术培训工作的开展对增强AS医院自身品牌的影响力也起到了重要的作用。

　　随着社会经济的发展、老龄化进程的加快，全球变暖等环境因素的影响，我国的心血管疾病呈爆发性的增长，心血管疾病的防控形势异常严峻。AS医院作为我国心血管领域当之无愧的国家队，为适应新形式下的医疗体制改革，积极探索与公立医院、民营医院开展合作、与省级政府合作，成立华中、华南心血管病中心，将一流的心血管病防治技术向全国推广，适应新形势下心血管疾病的防控工作需要。

　　3. AS医院的对外管理分析

　　（1）对外培训中心项目

　　AS医院目前开展对外合作的形式主要有两种，一是在各地建立培训中心，此种对外合作模式为松散型合作方式，松散型的合作方式增强了合作方的竞争实力，也方便了患者就医。通过专家下基层指导、授课，接受基层医院的医务人员来院进修的方式扩大AS医院的品牌福射力。基层医院通过挂牌"AS医院培训中心"的方式来扩大自身的影响力。这种合作模式是AS医院品牌及技术的输出，其管理工作由AS医院相关职能部门、临床科室协同解决。

　　（2）建立各地的心血管病医疗中心

　　自2011年幵始，AS医院为响应国家的新医改政策，满足人民群众对优质医疗资源不断增长的多层次医疗需求，积极探索与社会资本、公立医院开展合作，目前成立了华中、华南心血管病医疗中心，此种合作模式是合营或股份的形式，也是美国、日本、德国与英国的医疗机构对外合作采用的方式之一。

　　AS医院对于新设立的心血管病医疗中心分为基本医疗与特需医疗，以满足不同层次的人民群众就医需求。基本医疗与特需医疗分为两个医疗机构独立运行。基本医疗满足人民群众的基本就医需求，为非营利性医疗机构；特需医疗为满足高端人群对心血管疾病的就医需求，提供高端服务，为营利性医疗机构。

　　AS医院以品牌、技术及管理与当地的医疗机构及投资方通过契约进行合作。

　　（3）心血管病医疗中心的管理和运行模式

　　心血管病医疗中心，非营利性与营利性医疗机构分别执行国家与当地的相关医疗政策。AS医院通过输入品牌、技术，对心血管病医疗中心实行统一的管理。并参照医院集团的管理模式，将非营利性与营利性医疗机构作为子机构，依照法人自治的原则独立运行，实现各自资产的保值增值。

　　心血管病医疗中心实行现代医院组织架构管理模式，医疗中心成立医院理事会，实行理事会领导下的总院长负责制。理事会由相关各方共同选派代表组成。

　　医疗中心的治理框架结构，以明确责任、强化监督与控制为核心，维护各利益相关方的利益。理事会履行公司法中股东会与董事会的职责，总院长履行公司法中总经理职责。两个医疗机构作为子机构按照其营利性与非营利性的属性分别设置相应的治理架构，形成有监督、有激励、有制衡的组织架构，并由总院长全面负责两个医疗机构的管理工作。

　　（4） AS医院的服务理念

　　AS医院多年来一直秉承"用'心'守护健康"的核心理念，遵循"敬业、仁爱、求实、攀登"的以患者为中心的服务精神，坚持医、教、科、研同步发展，不断创新医疗技术，注重人才培养，科研知识的转化，在全国范围内推广适宜的心血管技术，提升全国居民的心血管疾病防控能力。

　　本章通过对美国、英国、德国、日本四国医疗机构对外合作与发展的分析，可以看出建立医；Ifp团、与民营资本合作以及信息化的远程电子会诊是当前各国医疗机构进行对外合作的主要模式。文中美国退伍军人医院与梅奥集团的对外合作是建立医疗集团模式成功的典型代表。究其两家医疗机构成功的根本是保持了核心竞争力的持续加强。其合作项目在幵展前对选址与定位等都经过充分的论证、治理架构清晰、文化理念得到有效传承、合作各方之间以自身的核心竞争力为基础，扬长避短，发挥了 1加1大于2的聚合效应。

　　无论是VA医疗的信息化建设、慢性病管理还是梅奥的"目的地"治疗理念、亦或其医生-管理者合作、领导轮换、扁平化管理、合作医疗、创新技术等都是为了强化其核心竞争力，巩固自身的竞争优势。其"患者需求至上"与"合作医疗"的价值观深入每个员工的内心，且每个员工都在践行此价值观，是梅奥品牌历久弥新的管理优势所在。

　　国外医疗机构对外合作的成功取决于多种因素。其相对健全的法律法规、医疗机构产权关系明确、医疗市场竞争有序、加之成熟的捐赠救助生态环境等，使医务人员、居民有一个良好的从医、就医环境。我国的医改政策虽鼓励民营资本参与医疗卫生事业，参与公立医院的改制。

　　公立医院可以与民营资本、公立医院合作建立医疗集团等，但缺乏具体的实操性的法律法规来规范引导、对外投资受到限制，因此完善对外投资的法律法规，出台相应的法律规范，如捐赠法律规范，这将对关注弱势群体，创造和谐的就医环境发挥重要的作用。

　　大型公立医院幵展对外合作应根据自身的特点选择适当的合作模式，通过发挥和强化自身的核心优势，增强核心竞争力，扩大品牌影响力。信息化的时代，更应注重医务人员和管理人员的学习能力及理念更新与时俱进的能力，使管理队伍知识化、专业化。加强对医务人员人道悲悯、大医精诚的医德教育，践行以患者中心的核心理念，为患者提供独具特色的专业服务，持续改善患者的就医体验，为患者创造独特的顾客价值，从而增强自身的管理、服务能力，为对外合作提供持之以恒的有效保障，提升合作各方为人民群众提供优质医疗服务的能力。实现公立医院社会效益与经济效益的同步提升。