连锁经营管理论文范文9篇(5)

        2013 年 2 月苏宁电器更名为苏宁云商，云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。苏宁云商新模式，是苏宁电器面对传统家电零售业发展现状做出的新调整，是实现其线上线下整合的连锁经营管理新趋势。
　　
　　1. 总体战略。
        苏宁线上线下整合的O2O新模式试图实现一个公司、两个平台、两个窗口的线上线下整合，全部货存、信息及服务都可共享。但是，在苏宁线上线下整合的 O2O 模式运营中发现，单纯依靠线上销售线下体验是不能更好的满足顾客需求，推动企业发展的。为此，苏宁决定采取“线上线下同价”策略，实现连锁经营、供应链管理，以及整体市场营销，充分发挥企业核心竞争力。同时，苏宁易购的全渠道优势，为全面宣传与执行苏宁“线上线下同价”策略奠定了基础，并逐渐让更多的消费者接受苏宁线上线下整合的 O2O 模式。在分销渠道上，苏宁已经形成了线下线上全面覆盖、协同发展的网络优势，苏宁为上游家电制造商提供了便利的销售渠道，同时将不同时期的消费者偏好及信息反馈发送给制造商，以帮助制造商改进技术，降低制造成本，同时从渠道上保证了苏宁线上线下整合的 O2O 模式发挥其有效作用。
　　
　　2. 重点规划。
       苏宁电器在线上线下整合过程中，较突出的四方面成就就是重视用户体验，完善物流配送系统与电子商务系统，实现了早先的 ERP 系统与现有的苏宁易购网上电子商务平台的有效对接，实现了线上线下支付一体化。
　　
　　关于用户体验，苏宁电器在线上线下整合经营管理过程中，一方面与知名的电器制造商合作设立体验店，实现合作互赢；另一方面加强旗舰店的建设和规划，满足顾客的多元化需求，例如在店面环境、卖场智能化、功能化、消费理念、产品线等方面的全面升级，全面提升顾客的体验价值，如线下门店的“码上购”服务，消费者只需扫描二维码即可领取店铺优惠券，或者在其户外的楼宇液晶电视、公交地铁站牌等广告中植入二维码，消费者还可以使用苏宁易购移动客户端签到功能，领取全场通用的红包券，并可在线下实体店使用，这些都极大地提高了消费者的购物体验，有力地支撑了公司连锁网络平台持续竞争能力的建设。
　　
　　关于物流配送系统，苏宁电器整合已有采购、物流系统实现了线上线下统一的全国性实体物流系统。2013-2015 年间，苏宁投入 220 亿元发展物流项目，打造了60 个区域性物流终端，10 多个跨地区分拣中心及多个中转点等，大大改善了同一用户不同订单的合并配送问题。此外，苏宁电器致力于筹建“最后一公里”的配送服务项目，将产品从仓储中心送往顾客手中的“最后一公里”缩短到了“最后一百米”,为方便用户随时领取网购商品，苏宁易购在小区内为消费者配置了快递箱，消费者只需根据手机上的条形码或二维码即可扫码打开信箱，取走商品。
　　
　　关于电子商务系统，苏宁电器早在1999 年就已经开始建设电子商务平台，并与新浪合作成立了第一个门户网站电器城，自 2006 年开始苏宁一直与 IBM 合作，共同开发与完善了苏宁易购网络平台。目前，苏宁易购网站己实现了采购、商品清单、物流、支付方式、购物导购、配送服务等成熟的网络购物体系，开通了购物指南、物流配送、售后服务、商家服务、门店查询、支付方式、公告等多项业务，为消费者的线上购物提供了极大的便利，同时为线下经营赢得良好口碑，树立品牌价值。

    关于线上线下一体化支付系统，2015年 7 月，北京成立了首家苏宁易购云店，消费者在云店既可进行无界购物，又可在支付、物流及服务等环节拥有更多选择。苏宁易购云店的商品专区线上线下一体化收银、易付宝钱包付款，通过“PO 开票+ 一体化收银 + 易付宝扫码支付”的搭建，实现 100%POS 一站式下单、付款，节约了用户排队付款的等待时间，提升了苏宁电器线上线下整合的 O2O 模式下的用户购物体验。

　　基于线上线下整合的连锁经营管理策略互联网环境下，基于线上线下整合的连锁经营管理新模式应是集连锁运营、电商平台运营为一体的，融入物流配送、购物体验、金融支撑等全方位服务的“现代连锁经营管理模式”.本文在综合分析苏宁电器线上线下整合过程中的连锁经营管理经验基础上，对传统线下经营模式进行改革、完善和创新，从购物体验系统，物流配送系统、电子商务系统及支付系统的四方面优化，提出了基于线上线下整合的连锁经营管理新模式，如图 2 所示。
　　

        （一）购物体验系统
   
        未来社会是体验经济时代，在那样一个时代里，消费者比起购物的结果会更加注购物的过程，因此体验将成为购物的核心。结合消费者购物需求及苏宁电器在发展用户体验方面的经验，本文设计了未来基于线上线下整合的连锁经营过程中，消费者的购物与体验流程，如图 3 所示。
　　
　　
　　（二）物流配送系统

        目前国内一些大型连锁企业在线上线下整合经营管理过程中都开始或者已经建设了自己的物流配送中心。在现代商业竞争模式下，连锁企业在物流上掌握了主动权就是在市场竞争中掌握了主动权，当有了属于自己的物流配送中心时，就能在紧急情况下处于主动地位，并且对物流流程的整体把控力更强，物流配送中心已然成为物流配送系统的核心部分。
　　
　　但是，目前家电连锁企业建设的物流配送中心多聚焦于前端，即从供应商到实体店 / 网店，未来在线上线下协同发展的条件下，家电连锁企业将着重建设后端的物流配送中心，即从实体店 / 网店到消费者，这个物流配送中心最重要的任务就是将消费者在网上与实体店购买的商品送到消费者的家里，如图 4 所示。
　　
　　
　　从图 4 可以看出，现场购物的消费者产生物流配送的需求后，直接交与配送组配送即可。而消费者在网上下的订单产生物流配送的需求后要经历配货组的配货和发货组的包装之后再交与配送组进行配送。两种渠道的商品都是经过物流配送中心的配送后都将到达消费者手中。在这一过程中，有一项突破传统的创新--家庭快递箱。当今消费者工作节奏快、压力大，工作期间家里一般无人，因此他们常常困扰于家中无人但是快递到达的情况。家庭快递箱恰好解决了消费者的这一顾虑，它是一个物流终端，是代替消费者的固定收件箱，快递箱一般设置在小区内，空间较大以适应不同尺寸的快递。快递到件之后快递员可以将物品放入快递箱里，当消费者回家之后可直接到快递箱中取件。
　　
　　（三）电商系统

        在当今网络技术日趋发达，消费者购物需求不断提升的条件下，基于线上线下整合的连锁经营管理的电商系统不应仅仅局限于商品销售与售后维护，还应为具有共同消费意向的消费者搭建一个互动平台。消费者从注册开始，经历注册登陆、选购商品、参加活动、参考商品评价、付款直至到货，这是一个闭环的购物流程。
　　
　　其中，消费者的购物体验集中于同兴趣顾客交流群，这个交流群根据消费者的兴趣不同而划分成不同的小社区。电商系统结构如图 5 所示。
　　

   

　　
　　如图 5 所示，该电商系统不仅仅是一个购物网站，更是一个购物娱乐社区，有着相同兴趣爱好的人聚集在一起，分享心得体会讨论产品的使用感受。例如经常浏览冰箱冰柜产品，有这方面购买意愿的用户，可以邀请他们加入冰箱交流群，方便这部分有共同需求的消费者讨论冰箱选用的经验。同时，还可以定期在该平台上举办知识问答等比赛，并对获胜者给予一定的奖励，以鼓励更多的消费者加入互动，提升企业的品牌形象与辐射范围。最终，通过在电商系统中建立交流群的形式增加顾客的社交体验，建立顾客与顾客之间的关系，增加用户粘度。
　　
　　（四）线上线下一体化支付系统

        未来线上购物主要面向年轻消费者，因为他们熟练运用智能手机和移动设备，掌握线上购物、线上支付能力，而传统的线下购物方式将会长期存在，并与线上购物形成互补。支付方式作为将二者紧密联系在一起的重要纽带，本文设计了基于线上线下整合的连锁经营管理支付一体化流程，如图 6 所示。
　　
　　
　　如图 6 所示，在线上线下整合的连锁经营管理过程中，可以选择柜台支付与线上支付相结合的方式，因为中老年人对移动设备和网络支付的能力较差，一般会选择线下购物，柜台支付方式；而掌握现代智能技术的年轻人则可直接选择线上购物线上支付或线下购物线上支付的方式。同样是现场选购，消费者可以通过二维码扫描让产品进入虚拟购物车在线上支付，支付成功后会形成一个二维码以短信形式发送到消费者手机上，消费者只需在实体店扫描二维码即可完成购物。
　　
　　综上所述，在互联网时代，企业的经营渠道也逐步从传统的实体店形式向线上虚拟店的形式转型，通过线上线下整合实现双渠道互动的优势发挥和劣势互补。本文借助营销管理相关理论，结合我国传统线下家电企业经营管理的“触电”现状，以苏宁电器为例，根据苏宁电器线上线下整合经营管理优势与存在问题，分析了苏宁实虚渠道结合的具体策略，并据此总结论基于线上线下整合的连锁经营管理过程中，购物体验系统、物流配送系统、电商系统及线上线下一体化支付系统的四方面优化策略。实际上，线上与线下两种经营渠道是存在一定冲突的，若真正实现两者的无缝对接是一件复杂而又重要的工作。本文虽然以苏宁电器为例给出了基于线上线下整合的连锁经营管理模式，但是还局限于对整合策略的定性分析，缺少定量分析，在以后的进一步研究中，还应增加定量分析。
　　
　　参考文献：
　　
　　1. 王海燕，杨明博 . 传统营销渠道与网络营销渠道的整合研究 [J]. 商业研究，2010（10）
        2. 孙凯锋 . 决战细分、多渠道行业信息化需求 [J]. 信息与电脑，2013（1）
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        4. 顾伟 . 互联网时代传统零售企业的转型探析 [D]. 上海外国语大学，20145.
        5.徐璇 . 电子商务环境下大型零售企业的商业模式研究 [D]. 浙江工商大学，2014.