浅谈双循环战略与企业核心竞争力

　　企业核心竞争力论文第四篇：浅谈双循环战略与企业核心竞争力

　　新冠疫情催生世界格局的变化，全球化道路受阻，加快构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局是当前中国经济发展的要求，面临新变局，中国制造业需要调整生产、销售等各方面企业发展策略。本文以福耀玻璃集团三十年的全球化布局策略，阐明在国家战略层面下，企业在外循环实现追赶，内循环谋求超越的策略与发展。“加快构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局”是党的十九届五中全会的重大理论创新，成为“十四五”时期我国经济发展的关键政策指引，具有深远意义。

　　当今世界全球治理体系遭受逆全球化、单边主义和贸易保护主义的严峻挑战，新冠疫情加剧我国外部环境的变化。当前我国已转向高质量发展阶段，但发展不平衡不充分的问题仍然突出，重点领域关键环节任务仍然艰巨，创新能力不适应高质量发展要求。同时，我国有14亿多人口，人均国内生产总值已经突破1万美元，中等收入群体超4亿，是全球最大和最有潜力的消费市场，推动国内大循环与国内国际双循环要充分发挥我国超大规模市场优势和内需潜力。在双循环方面，作为中国汽车玻璃巨头——福耀玻璃的应对策略值得借鉴学习。

　　双循环的目标与福耀玻璃的成就

　　国内大循环不是闭关锁国。当前中国的改革开放需要同时对内、对外加大力度。于外部，是继续开放市场，了解并参与创建国际规则，真正实现共赢共享。于内部，是建立统一公平的国内市场，建立法治社会、信用社会，强化政府服务，改善营商环境。

　　福耀玻璃专注汽车玻璃30余年，汽玻业务占比近90%，收入年复合增速20.4%，净利润年复合增速15.8%。全球汽玻市场呈寡头垄断格局，CR5达89.3%，公司以22.5%的市占率位列全球第二，仅次于旭硝子（27.0%），领先板硝子（20.6%）、圣戈班（17.2%）、信义（2.0%），已成长为全球汽车玻璃绝对巨头。

　　福耀玻璃的成就来源于对国际国内双循环的全球战略布局，企业极致专注的匠心精神，产业链垂直一体化，重资产运营与规模效应，对竞争对手形成碾压之势，构筑了当前难以逾越的企业“护城河”。

　　双循环的必要性与福耀的拥抱全球战略

　　中国改革开放四十年成就相当程度上得益于宽松的全球化环境，而今面临的困局亦是收窄的全球环境。

　　对于后发国家而言，与发达经济体的发展水平之间的差距将随着对外开放引入稀缺要素后而缩小，这个过程将继续，直到达到一定的平衡。

　　对于发达国家而言，发达经济体在国家层面上的一种优势意志，与微观企业的利润动机冲突的发生不可避免的产生。巨大数量的生产要素输出，最终都不利于其母国经济增长。发达国家的内部差距扩大了贫富差距、产业差距、区域差距，扩大到国内政治上难以接受的地步。这是最近一轮全球化遭遇挫折的主要原因。

　　从国际政治经济学的角度来看，生产要素输出的过程，也是国际力量展示的过程。在全球化的过程中，中心国家对边缘国家的国际剥削，这是不可避免的事实。这种剥削，是参与全球经济周期的边缘国家所应承受的租金，是各个国家维持其国际经济地位的一种手段。参与国际流通或许更好，但很难跨界，更不能占据主导地位，关键位置跨界，不是简单的开放就能实现，一定会受到现有国际力量格局的制约。国际流通战略支持民族复兴后，不足以支撑国家回到历史高峰地位。

　　具体到福耀玻璃来说，是以开放的心态拥抱全球市场，海外业务占比近50%。福耀是国内最早走出去的零部件企业之一，早在1991年就向加拿大TCG出口汽车玻璃，涉足海外市场。截至2019年，福耀海外市场收入101.9亿元，占比49.9%。近年来福耀俄罗斯工厂、美国工厂、欧洲工厂陆续建成投产，预计公司海外业务占比仍将持续提升。全球布局，本土化响应。福耀铺开全球布局，贴近配套客户，提升客户响应速度与服务质量。福耀已在中国16个省市以及美国、俄罗斯、德国、日本、韩国等9个国家和地区建立工厂、分公司和办事处等机构，并在中、美、德设立6个研发中心，在全世界的职工约有2.7万人。

　　双循环的路线图与福耀玻璃的前进方向

　　从行业的角度来看，国内相当多的行业没有外部原材料和零部件的供应、外部市场的需求就没有生存的能力。中国不可能迅速减少对外工业的依赖；没有必要在总体一级层面进一步减少对外依赖的程度；也没有迫切需要在面向出口的战略和进口替代战略之间，做出不是这个就是那个的选择。

　　极致专注，才是最深的“护城河”

　　福耀玻璃围绕汽车玻璃专注经营几十年，规模上成为全球最大的制造商之一，效益上成为全球盈利能力最强的制造商。其汽车玻璃国内市场占有率高达61.2%，整体毛利率达37.5%，近三年加权ROE为17.4%。福耀玻璃在提升单一产品市占率的成长道路上做到了极致，成功突破成长困局与价值困局，成为细分行业绝对巨头。综合收入规模、市场份额、盈利能力，福耀都是国内首屈一指的零部件企业。

　　垂直一体化下，打造福耀全产业链

　　浮法玻璃4大基地10调产线，高自供率有效降低成本。浮法玻璃占汽车玻璃生产成本的3成以上，福耀多年来持续推进产业链垂直整合，建立浮法玻璃生产线并实现浮法玻璃自供。目前，浮法玻璃自供率已达80～90%，在进一步保证玻璃原片质量同时显着降低了生产成本。与此同时，设有子公司湖南溆浦硅砂、海南文昌硅砂、通辽本溪硅砂，自供有效降低浮法玻璃生产成本。进行深度的垂直一体化整合，将降本增效体现在产业链的各个环节。

　　产业链延伸至更上游，生产设备自制。公司子公司福清机械制造公司是集团内部专注于汽车玻璃生产设备研发、制造与服务的下属制造部。已为福清、俄罗斯、美国等地的汽车玻璃工厂提供了80%以上的自制优质设备。很大程度降低了公司生产成本，也显示了福耀对汽车玻璃行业深刻的理解。

　　重资产模式的天然优势

　　重资产运营模式下规模效应突显。汽车玻璃产能扩张需要消耗大量资金，福耀近年来处于市场扩张阶段，经营净现金流、净利润基本与资本开支基本相当，说明公司每年赚的钱又重新投入成为工厂等固定资产。

　　福耀最强大的“护城河”正是在于通过强大的固定资产投资不断扩建产能，在提升规模效应的过程中使生产成本得到最大限度的优化，也就是说福耀可以将盈利平衡点做到极低，竞争对手要么同样扩建产能优化成本（这就要求竞争者资金实力同样雄厚），要么就处于亏损状态直至退出。这种通过产销回笼资金不断加大固定资产投资所构筑的隐形壁垒让福耀能不断截取竞争对手退出的市场份额，在提升市占率的道路上越走越远。

　　精细化管理下出类拔萃的盈利能力

　　精益管理贯穿始末，控本降费做到极致。福耀坚持精益管理，将降本增效体现在生产运营各个环节，本土建厂提升响应速度、浮法玻璃自我供应的垂直一体化整合、生产设备改装保养内部化等举措都提升了公司的经营效率，而高效的运营管理使得福耀在毛利率处在行业遥遥领先的地位。福耀近年来毛利率一直处于40%左右的水平，而旭硝子、板硝子、圣戈班等国际巨头近年来毛利率均不足30%。福耀玻璃近20%的净利率也远高于竞争对手，显示出福耀出类拔萃的盈利能力。

　　海外拓展走在国内制造业前列

　　福耀是最早一批走出去的零部件企业，海外市场拓展成果显着。由于福耀在国内汽车玻璃市场占有率已达61.2%，进一步提升空间不大，国内市场成长瓶颈显而易见，因此海外市场拓展为其必经之路。公司海外市场拓展稳步推进，近年来海外收入占比不断提升，由2010年的29.4%提升至2019年的49.9%。福耀玻璃近年来海外收入占比约40%，较国际一线零部件巨头仍有提升空间，海外市场继续拓展是福耀跃升成为全球一线零部件巨头的必经之路。福耀全球化版图正在铺开。

　　汽车玻璃行业门槛较高，进入新市场难度较大，福耀借着其他汽车玻璃巨头面临危机，关停工厂之机，插缝进入国外市场。而一旦切入海外市场，初步站稳脚跟，公司便加速扩建产能。2014年福耀俄罗斯工厂投产，2016年福耀美国代盾工厂投产，2016年美国芒山工厂投产，福耀一系列的海外产能布局目前基本完成，为海外市场业务拓展打下坚实基础，福耀的全球化版图正在快速铺开。

　　结语

　　集中优势力量，专注细分市场。新冠疫情已使世界经济陷入衰退，我们应该做的是继续高举全球化旗帜，更好地发挥市场在资源优化配置中的作用，更好地在世界各地的企业中形成分工，从而维护国际经济的良性循环。对于国内制造业来说，福耀玻璃为中国汽车玻璃行业树立了一个新典范，集中企业优势力量，专注细分市场，向全产业链开放发展，积极主动拥抱全球化。这是一条阳光大道。

　　参考文献

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　　[2]周子勋以研放的“双循环应对新变局N]中国经济时报,2020.

　　[3]张元外循环实现追赶内循环谋求超越[N].第一财经日报 ,2020.