煤炭企业转型路径及转型能力架构

　　中国政府正着力于推进经济发展方式的转变。煤炭行业是中国的基础能源产业。面对世界经济增长放缓、煤炭产能过剩、进口煤冲击、新能源挤占及煤炭产业面临的环保、安全、节能、减排等约束不断增强，煤炭企业必须选择转型升级之路。

　　煤炭企业发展转型包含了四个层次的目标。首先，随着宏观层面推进的煤炭资源整合，大型、特大型煤炭企业不断涌现。煤炭企业间的竞争已由大小对抗、市场争夺，转向大大对抗、资源与人才争夺及产业转型升级与技术创新及管理创新间的比拼，竞争更为激烈、复杂。因此，煤炭企业转型升级的第一个目标，也是最根本的目标，就是由外延扩大式向内涵式发展转变，由主要依靠要素与资源投入转向主要依靠企业内生动力－技术进步与管理创新及员工。

　　素质的提升来提高企业效率和效益。第二，向本质安全型企业转变，由控制死亡指标向实现本质安全、关注员工职业健康与安全及提升企业形象转变。当前，煤炭企业安全生产问题已经上升为企业最大的政治问题。第三，向资源节约型企业转变。煤炭企业在进行资源战略储备的同时，必须有效利用现有可开发资源，提高资源回采率与综合利用效率。第四，向环境友好型企业转变，实现绿色发展和可持续发展。

　　１煤炭企业转型路径分析

　　煤炭企业转型升级主要依靠三条路径来实现。

　　第一，产业结构调整。除了依赖传统的煤炭产业链条的延伸向煤炭深加工和清洁转化，进而提高附加值，还要积极发展非煤产业，包括新型服务业。例如，山能集团在新形势下提出了做“能源综合解决方案供应商”的大思路，具体包括能源生产技术服务供应商、常规能源供应服务商、城市清洁能源供应服务商、能源金融服务供应商。

　　第二，转变管理模式。当前，大多煤炭企业都采用集团管理模式，除了做好集中控制外，如何充分释放下层单位的活力与积极性则成为转变管理模式的关键。海尔集团的自主经营体及稻盛和夫独创的阿米巴经营模式都可以提供借鉴。

　　第三，企业技术创新。这是煤炭企业转型升级，实现内涵式发展的根本途径。煤炭采掘效率、资源回收率、安全保障、生态治理、水复利用、煤层气和煤矸石利用开发等都必须依靠技术改进与创新和生产工艺水平的提高。非常规油气资源（如页岩气、可燃冰等）的成功开发等将对化石能源产生颠覆性影响。

　　煤炭企业转型升级的任务将更加艰巨。煤炭企业转型目标与转型路径如图１所示。

　　２煤炭企业转型能力架构

　　煤炭企业要顺利转型升级需要具备如下几方面能力。

　　２．１转型文化重塑能力

　　转型文化重塑旨在从根本上转变企业经营理念，引导员工全员参与到煤炭企业发展转型的过程中。具体包括以下能力。

　　２．１．１树立科学发展的企业经营理念的能力

　　煤炭企业发展方式的转变以企业经营理念的转变为先导，企业经营理念涉及伦理问题，而煤炭企业的高管团队要为企业内部建立和施行高水平的伦理准则负责。所有的战略制定、评价决策和实施都会涉及伦理道德问题［１］。转型期煤炭企业经营理念主要涉及企业对效益、效率、员工职业健康与安全、创新、资源节约与环境保护、社会责任、可持续发展等各要素的重要性程度及其关系的认识与判断。高管团队的企业经营理念代表企业的核心价值观，科学发展的企业经营理念的树立是重塑有利于转型的企业文化的关键。

　　中国的大型煤炭企业，一般创立较早，已经形成了根深蒂固的企业文化。在传统的煤炭企业文化中大多包含了安全、责任、发展、创新等积极要素，但同时不同程度的包含了重数量轻质量、不注重资源节约与环境保护、忽视可持续发展等的消极要素。当前，煤炭企业文化中的安全理念、依靠技术创新和管理创新谋发展的理念等需在原有基础上进一步强化和提升，资源节约与环境保护理念、社会责任理念等正在逐步树立，并亟需提升和强化。

　　２．１．２认知与行为领导能力

　　高层管理者的言行为企业文化设置了总体氛围。高层管理者总是带头谈转型，中层管理者就会关注转型，进而将新的经营理念传递给所有员工。

　　经营理念的传递效率和质量一方面取决于企业高管团队的影响力（包括其权威及言行一致程度），另一方面还取决于传递方式的选择。包括正式方式（例如，灌输和集体培训）和非正式方式（例如，言传身教及非正式场合的沟通），通常二者有效结合才会产生好的效果。高管团队的重大决策、日常经营行为始终与其宣扬的经营理念一致，则会形成高的行为领导能力。其核心在于，一旦高管团队形成统一认知，这种认知就可以迅速的转化为企业上下所有员工的认知，并形成与认知相一致的行为模式。

　　２．２转型战略规划能力

　　该能力包含三个子能力：转型环境识别能力、转型战略制定能力与转型战略调整能力。

　　１）转型环境识别能力。煤炭企业转型获得成功的前提是企业具有充分认识环境并敏锐把握环境变化的能力。煤炭企业需要建立战略信息分析系统，动态搜集、跟踪和分析战略信息。对环境进行识别的目的就是将企业内部资源、能力等与企业外部环境匹配对比以发现企业面临的机会与威胁。

　　２）转型战略制定能力。战略制定能力反映企业协调外部环境变化与企业成长之间关系的能力，它影响企业的成长方向和空间，是企业绩效差异化的源泉［２］。通常来说，企业战略目标涉及行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长、投资回收率及企业形象等［３］，煤炭企业以发展转型为导向的战略目标，除以上内容外，还应包括资源节约、环境保护及技术创新等方面的目标。战略方案是实现战略目标的手段，应该包括煤炭企业发展转型的路径与步骤及相应阶段的产品结构与业务规划。还要对转型战略目标进行分解，将其转变为阶段性目标与短期目标。

　　３）战略调整能力。煤炭企业的发展转型需要经历漫长的过程，转型战略也必须动态调整［４］。在制定与调整企业战略时，还要充分考虑后续战略实施所需具备的条件。

　　２．３资源整合能力

　　该能力包含资源获取能力和资源配置能力。

　　１）资源获取能力。煤炭企业需要根据转型战略规划，通过资源联盟及资源重组等方式获取资源，确保资源与企业不同阶段的产业领域、业务及产品类型相匹配。既要考虑资源的可获得性及可接受性，还要考虑提前性，如煤炭资源储备、未来企业新领域或新业务所需关键人才的培养和储备等，这严重制约着企业转型能否成功及未来的竞争力。

　　２）资源配置能力。资源配置能力是企业有效地感知、把握失衡状态及时地对失衡状态反应并重新配置资源达到均衡状态的能力［５］。转型期煤炭企业面临经济、安全、社会、环境等多重目标，如何将有限资源进行有效配置和整合，关系到多重目标的实现程度及协调程度。企业必须有效配置资源，实现资源融合与资源协同，以最高效率实现企业目标。

　　２．４管理控制与创新能力。

　　煤炭企业需要通过对组织及员工行为实施控制并不断创新控制方法与模式，确保转型战略及转型目标实现。该能力包括结构控制与创新能力、制度控制与创新能力。

　　１）结构控制与创新能力。组织结构是为实现组织战略目标，在管理工作中进行分工协作，在责、权、利方面形成的结构体系，该体系将企业目标和战略融入企业日常生产经营活动中，保证战略目标的实现。结构控制与创新指利用组织结构的设置与创新来影响员工之间的分工协作及日常工作行为。

　　２）制度控制与创新能力。煤炭企业必须建立一套完善的与转型要求相适应的制度体系来规范管理与业务流程，并建立相应的激励、监督约束和反馈机制来保证转型目标的达成。制度创新指对企业各活动主体间原有契约关系的重新调整，目的是为企业各活动主体的个体利益与企业目标有效结合提供一种新的制度安排，使转型期煤炭企业在资源配置、战略执行和管理激励等方面获得更高效率，为企业技术创新与管理创新提供根本推动力。

　　２．５持续学习能力

　　煤炭企业必须将转型战略过程视为学习过程，持续进行战略学习［３］。持续学习能力包括以下四个方面。

　　１）获取知识的能力。煤炭企业需要持续性的对外部知识进行辨识、获取和吸收。

　　２）内部共享能力。转型环境的不确定性以及决策问题的复杂性使得决策者需要大量多元化和异质性的信息，煤炭企业内部必须形成共享信息与资源、能就不同观点 和方案进行坦诚式 沟 通 的 氛 围 与文化［６］。

　　３）反思能力。在学习新知识及旧有经验的基础上，对企业过去及当前模式进行持续深入的思考，总结经验和教训［７－８］。

　　４）将新知识用于实践的能力。在知识获取、内部整合、反思过去的基础上，将新知识用于企业管理与运营 实 践，表 现 为 企 业 某 些 行 为 相 对 持 久 的改变［９］。

　　综上，煤炭企业转型文化重塑能力、转型战略规划能力、资源整合能力、管理控制与创新能力及持续学习能力构成了煤炭企业转型升级的五大必备能力要素。该五大能力要素可归结为三大能力板块，如图２所示。煤炭企业发展转型目标的实现是一个无限逼近的过程，中间必定经历多个阶段，需要将企业发展转型分解为多个阶段性战略，并使之承前启后，逐步推进，进而实现既定目标。

　　图２揭示了“三大板块，五大要素”的能力架构在煤炭企业转型目标实现过程中的地位与作用。企业转型战略规划能力板块直接作用于各阶段性战略的制定与调整；资源整合能力、管理控制与创新能力本质上构成了企业转型战略执行能力板块，作用于每个阶段性战略的实现；转型文化重塑能力与持续学习能力构成了企业转型的基本推动能力板块。

　　３结论

　　当前大型煤炭企业亟需通过转型升级，实现经济、安全、环保、能源节约、贡献社会及可持续发展等的多重目标，产业结构调整、管理模式转变、企业技术创新是实现转型升级的必由路径。煤炭企业必须持续学习，重塑经营理念与企业文化，并以此为指导，制定正确的转型战略，并通过资源配置、管理控制与创新等确保转型战略及目标的实现。

　　参考文献

　　［１］　弗雷德．Ｒ．大卫着．李东红，陈宝明，徐玉德等，译．战略管理［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００６．

　　［２］Ｈｏｌｂｒｏｏｋ　Ｄ，Ｃｏｈｅｎ　Ｗ．Ｍ，Ｈｏｕｎｓｈｅｌｌ　Ｄ．Ａ．Ｔｈｅ　ｎａｔｕｒｅ，ｓｏｕｒｃｅｓ，ａｎｄ　ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ　ｏｆ　ｆｉｒｍ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｅａｒｌｙｈｉｓｔｏｒｙ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｓｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ　ｉｎｄｕｓｔｒｙ［Ｊ］．ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，２０００，２１（１０／１１）：１０１７－１０４１．

　　［３］　项国鹏，王进领．企业家战略能力构成的实证分析：以浙江民营企业为例［Ｊ］．科学学与科学技术管理，２００９（１０）：１９１－１９４．

　　［４］　唐健雄．企业战略转型能力研究［Ｄ］．长沙：中南大学，２００８．

　　［５］　潘晨苏．论企业家能力中的配置能力［Ｊ］．浙江经济，１９９７（８）：５２－５３．

　　［６］Ｌｅｉｆｔｅｒ　Ｒ，Ｍｉｌｌｓ　Ｐ　Ｋ．Ａｎ　ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ　ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ　ａｐｐｒｏａｃｈ　ｆｏｒｄｅｃｉｄｉｎｇ　ｕｐｏｎ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ａｎｄ　ｒｅｄｕｃｉｎｇ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｌｏｓｓ　ｉｎｅｍｅｒｇｉｎｇ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９６，２２（１）：１１３－１３７．

　　［７］Ｓｅｎｇｅ　Ｐ　Ｍ．Ｔｈｅ　ｆｉｆｔｈ　ｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅ：ｔｈｅ　ａｒｔ　ａｎｄ　ｐｒａｃｔｉｃｅ　ｏｆ　ｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ［Ｍ］．Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ：Ｄｏｕｂｌｅｄａｙ　Ｃｕｒｒｅｎｃｙ，１９９０．

　　［８］Ｅｌｌｉｓ　Ａ　Ｐ　Ｊ，Ｈｏｌｌｅｎｂｅｃｋ　Ｊ　Ｒ，Ｉｌｇｅｎ　Ｄ　Ｒ，ｅｔ　ａｌ．Ｔｅａｍ　Ｌｅａｒｎｉｎｇ：Ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｌｙ　Ｃｏｎｎｅｃｔｉｎｇ　ｔｈｅ　Ｄｏｔｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　ＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００３，８８（５）：８２１－８３５．

　　［９］Ｌｅｉｆｔｅｒ　Ｒ，Ｍｉｌｌｓ　Ｐ．Ｋ．Ａｎ　ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ　ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ　ａｐｐｒｏａｃｈ　ｆｏｒｄｅｃｉｄｉｎｇ　ｕｐｏｎ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ　ａｎｄ　ｒｅｄｕｃｉｎｇ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｌｏｓｓ　ｉｎｅｍｅｒｇｉｎｇ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９６，２２（１）：１１３－１３７．