基于信息技术的煤炭企业内部控制体系研究

　　1 “十二五”时期内部控制建设总体目标

　　内部控制作为煤炭企业经营管理活动自我调节、自我约束的内在机制，处于中枢神经系统的重要位置。根据 COSO 的相关理论，结合我国煤炭企业生产经营现状，本文认为我国煤炭企业内部控制建设总体划分为 3 个阶段：规范化阶段、系统化阶段和智能化阶段。 规范化阶段主要工作为合规内控，进行内部控制体系基础建设；系统化阶段主要工作为管理内控，进行内部控制体系的整合提升；智能化阶段主要工作为价值内控，进行内部控制体系的优化和完善。 我国煤炭企业内部控制发展阶段如图1 所示。

　　“十一五”时期，我国多数煤炭企业内部控制建设停留在规范化阶段，少数的大型煤炭集团逐步完成了内控体系整合提升。 “十二五”时期，我国煤炭企业内部控制建设要以价值内控为目标，以信息技术作为基础，实现内部控制智能化。 要实现内部控制智能化这个总体目标，要求我国煤炭企业将信息技术引入到煤炭生产经营管理各个环节，在综合自动化建设、工程数字化建设、管理信息化建设的基础上，建设信息化、智能型内部控制体系。 利用制度结构化表达的方法，将内部控制制度通过管理信息系统智能化地执行，提高数据生成的真实性、信息流通的准确性，有效防止舞弊事件发生，最终实现我国煤炭企业整体效益与效率的提高。

　　2 基于信息技术的内部控制体系总体框架

　　本文结合信息技术的发展趋势，在煤炭企业管理信息化的基础上，以实现内部控制智能化为目标，构建了“十二五”时期基于信息技术的煤炭企业内部控制体系结构框架， 主要包括内部控制辅助系统、 内部业务流程控制系统和内部控制监督系统 3个层面。 具体框架如图 2 所示。

　　根据 COSO 的理论框架和煤炭企业内部控制情况， 煤炭企业内部控制体系主要包括控制环境、控制活动和监督 3 个要素。 控制环境对应煤炭企业内部控制辅助体系， 主要包括内部控制组织结构、内部控制制度和内部控制文化理念。 控制活动主要包括内部会计控制体系、内部业务流程控制和内部管理控制。 其中，内部会计控制体系包括会计组织控制、实物资产控制和纪律控制；内部业务流程控制主要在煤炭企业信息系统的各个模块中实现；内部管理控制包括人事控制、质量控制、安全控制和管理技术控制。 监督对应煤炭企业内部控制的管理，主要包括基础管理、监督和审查。 监督又分为持续监督和个别监督。

　　3 基于信息技术的煤炭企业内部控制体系研究

　　3.1 内部控制辅助系统

　　内部控制辅助系统对应 COSO 五要素中的控制环境要素，根据煤炭企业的实际情况，主要包括内部控制组织机构及权责分派、内部控制制度和文化理念。 内部控制辅助系统的构建是实现煤炭企业内部控制信息化的基础。 内部控制辅助系统的建设：（1）在遵循相关法律规范的基础上 ，以组织体系相互制衡、协调高效运行为原则，对煤炭企业的组织结构进行优化设置；（2）企业内部要制定详细的规章制度，以此来规范员工的行为，坚持不懈地将内部控制制度落实于企业日常的经营管理工作中；（3）不断加强内部控制文化理念建设，积极发挥员工的主观能动性，让其自觉自愿地维护企业的内部控制。

　　3.2 内部业务流程控制系统

　　内部业务流程控制对应 COSO 五要素中的控制活动，主要包括组织权责及职务分离控制、制度约束控制、程序控制、安全控制和监督。 内部业务流程控制体系是将信息技术应用于内部控制的关键，也是应对我国煤炭企业内部控制中出现的主要问题的有效措施和手段。 内部业务流程控制体系要结合煤炭企业信息系统各个模块的流程，制定业务流程内控机制，选取关键控制点，实现工作流程内部控制智能化。

　　在煤炭企业 OA 办公、生产、安全、经营、后勤和人力资源等管理的工作流程中，容易出现漏洞及风险的位置即是关键控制点。 关键控制点的选取要遵循合法性、合规性、合理性和及时性的原则，通过信息系统对关键控制点进行控制，可以更加科学合理地提高工作效率，同时避免风险的发生。 内部业务流程控制体系建设要根据内部控制管理制度，在分析煤炭企业管理工作流程的基础上，寻找关键控制点。 通过系统对比、科学分析、实际生产管理研究等，将各个工作流程进行关键控制点分析，然后用结构化语言加以表达，最终建立基于信息技术的内部业务流程控制体系。 具体操作过程可以通过关键控制点分析表展开。

　　经过对煤炭企业生产管理模块的全面分析和比对， 可知虽然关键控制点对应的流程各不相同，但是却存在一定的共性。

　　（1）不相容职务分离关键点

　　在煤炭企业工作流程中，绝大多数工作流程都是分工合作，由不同的员工、领导等共同完成一项工作。 所以在工作中让每一位参与者认清自己任务，不出现徇私舞弊行为，是建设信息化、智能型内部业务流程控制体系的首要问题。 对于不相容职务分离的具体办法，要明确每个工作流程中各个参与者的职责。 尤其要注意，在单据审核时，信息系统要进行检查，对于制单人和审核人为同一个人的情况进行提示，并终止此操作流程，同时在月底生成违规业务单据明细表，对违规操作加以总结，并采取相应的措施。 具体流程如图 3 所示。

　　（2）授权审批控制关键点

　　在内部业务流程中，另一个关键控制点为授权审批控制。 部分审核审批流程需要特定的有职权的领导进行审核审批，以保证权责对等。 对公司影响大、涉及金额较大的主要工作和单据，由公司主要领导审核批准；对于一般事务型工作由各部门领导审核批准。 在信息系统中，设置相应的管理权限，只有工作由指定领导进行审核批准后方可进入下个环节。 具体流程如图 4 所示。

　　（3）及时性控制流程

　　为了保证工作能够顺利及时高效完成，在信息系统内部控制过程中，对于有时间要求的工作要设置时间限制，以督促相关工作人员在一定时间内保质保量完成任务。 按照各个企业、部门的不同规定和要求，在管理信息系统中对工作时间进行控制，以提高工作效率。 另外，信息系统在月底可以生成不及时业务明细表，对各部门和人员在工作中拖延散漫的情况加以总结，并作为相关考核和评优的第一手资料。 具体流程如图 5 所示。

　　通过以上对内部业务流程控制体系的分析可知，“十二五”时期运用信息技术推进我国煤炭企业内部控制建设过程中，遇到的主要问题包括：①企业现有制度结构化表达的方法及模型的确立；②建立良好的信息化内部控制环境，明确管理人员权利和责任；③改变员工的管理理念，建立一支高素质的信息化内部控制人才队伍；④要建立健全一套制度保障体系，保证信息化内部控制在企业中得以推行实施。 其中，核心问题是如何更好地进行制度的结构化表达，要通过建立问题识别模型，进行合规合理性识别，从而达到数据由信息系统自动识别，实现内部控制智能化。

　　3.3 内部控制监督系统

　　内部控制监督系统对应 COSO 五要素中的监督， 其主要作用是对内部控制系统进行监督管理，确保内部控制系统能够持续有效地运行。 在煤炭企业管理信息化基础上，内部控制监督管理系统主要包括基础管理、自动检查、流程状态查询和统计分析等。

　　（1）基础管理部分的主要功能是对内部控制制度、内部控制要素的设置，以便系统及时有效地提取必要的信息；（2）自动检查主要实现系统按预先设定的要素和规则对内部控制的各个要点进行检查，列出违规情况信息并做出提醒，自动检查能够确保制度根据实际情况不断完善， 组织权责设置不断趋于合理，各业务流程不断趋于规范，从而使整个内部控制系统持续有效地运行；（3）流程状态查询是可视化管理理念在煤炭企业内部控制监督系统中的应用，可以使用户清晰地查看到各个业务流程当前的状态，使用户了解到业务的进展情况；（4）统计分析是对内部控制关键点的数量 、类型等进行统计，并进一步分析问题原因，不断发现问题，最终使内部控制监督系统完善。

　　4 结语

　　本文提出了“十二五”时期我国煤炭企业内部控制总体目标，对基于信息技术的煤炭企业内部控制体系结构框架进行了设计，为我国煤炭企业在管理信息化基础上实现内部控制智能化提供指导。

　　“十二五”时期，是我国煤炭企业加快结构调整 ，转变发展方式的重要时期，加强煤炭企业内部控制体系建设，建立信息化、智能型内部流程控制体系，可以将我国煤炭企业内部控制目标进一步延伸，有利于稳步推进内部控制规范体系有效实施，更好地落实内部控制的各项规章制度，为煤炭企业转型发展提供有力保证。

　　参考文献：
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　　［2］岑英杰,张敏敏. 煤炭企业内部控制多级模糊综合评价研究［J］. 煤矿机械,2008,29(8):211-213.
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　　［4］袁书寅. 完善内控体系加强公司治理-兖州煤业内部控制体系建设经验谈［J］. 财务与会计,2009(10):27-29.