战略管控模式下企业集团内部建设

　　一、前言

　　企业集团是随着单体企业不断发展壮大而成立多个全资、控股或参股的子公司或关联公司后所产生的一种经济组织形式。中国实行改革开放后，逐步形成和发展了一批企业集团，1991年后是中国企业集团形成与发展最迅速的时期，除政府试点的120家国家级大型企业集团外，已登记的企业集团达2万多个，不仅涉及工业、交通，还包括商业和其他第三产业等领域。目前，中国企业集团的发展已逐步由政府推动为主转向以市场推动为基础，从以国有企业集团为主体转变为国有、集体、乡镇、股份等多种经济形式并存，涌现出一批实力较强的大型企业集团。但企业集团普遍存在内部联结不紧密、治理结构虚化和行政化等问题，造成企业集团集而不团，发挥不出企业集团的效能和优势，没有发挥企业集团的竞争优势。

　　正因为此，企业集团的管控模式和管理方式变得日益突出，成为众多企业集团和管理咨询机构研究的热点问题。

　　关于企业集团管控模式的类型，国内外一些企业集团进行了实践探索，同时也有一些学者对该问题进行了相关研究。根据企业集团母子公司权力和责任的分配情况，总部对下属企业的管理模式按集分权程度的不同划分为财务管控型、战略管控型、经营管控型三种基本管控模式。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式，本文仅就战略管控模式的内涵和特点、组织方式、管理方式等进行研究。

　　二、战略管控模式的内涵和特点

　　战略管控模式是一种相对集权型管控模式，或“抓大放小”管控模式，是一种“集中决策，分散经营”的管控模式，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式主要为战略规划和业务计划。其基本特点是：

　　（1）母公司定位于集团的政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督中心和指导服务中心，各子公司定位于业务中心。母公司通过制定集团战略来指导属下企业的经营管理活动，并审核他们的战略和重大投资项目，相应地分配资源并对其使用情况进行严格监督。

　　（2）母公司主要凭借战略规划和业务计划体系的实施，侧重在综合平衡中提高集团的整体利益。目标是实现企业集团的总体战略和协同效应。

　　（3）集团公司总部的规模不是很大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上，是一种在集权中有适度分权的管控模式。国际上很多企业集团采用战略管控模式，如壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、爱默生、联合利华、五矿、中粮、海尔等。

　　三、企业集团战略管控基本内容

　　企业集团战略管理的主要内容包括战略环境分析、标杆企业研究、制订分析评价和选择战略方案、实施控制和调整等。

　　1.战略环境分析

　　其主要内容是宏观环境分析和微观环境分析。宏观环境一般包括政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境等；微观环境主要包括行业环境、竞争对手、标杆企业、企业自身条件、顾客环境、供应商环境以及公众环境等。

　　2.战略方案的制定、分析、评价和选择

　　在深入分析各种环境和深入理解相关战略理论的条件下，采用科学的方法制订战略方案并选定合适方案的过程。

　　3.战略方案的实施、控制和调整

　　这是关乎战略是否能够成功的关键。主要包括人员安排、薪酬调整、组织结构调整、企业文化变革、财务安排、预警制度、风险管理以及相关的监督检查等。

　　具体对企业集团而言，战略管理是指集团总部或母公司对集团整体战略活动所进行的一系列管理工作。它不但包括对集团各成员单位的战略活动的管理，还包括对集团整体发展战略和集团横向战略内各项业务协同、资源共享的管理，以及母子公司在战略管理工作中的跨层次的分工、合作等。在战略管控体系总框架下，集团公司还要建立人力资源管控体系、财务管控体系、审计管控体系、品牌管控体系、文化管控体系等。

　　GE（美国通用电气公司）是世界上最大的多元化服务型公司之一，有12大类产品和服务项目。GE集团由作为总部的GE公司和它控制股权的多家子公司构成，在全世界100多个国家开展业务，2006年在全球拥有员工30万人。GE实现集团整体战略，包括“全球化、服务、六西格玛质量要求和电子商务”四大战略，建立了独具特色的业务管理系统。GE业务管理系统以一年为一个循环，以一季度为一个小单元，构造一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；它又是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

　　四、战略管控模式下的集团总部定位

　　只有明确界定和划分集团总部及下属业务单元各自的功能定位，才能实现企业的战略发展目标。集团总部定位是明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，而想要确保集团整体价值大于集团内各分、子公司各自价值的简单加总，集团总部必须通过承担一些关键职能来实现。在战略管控模式下，集团总部是战略决策和投资决策中心，集团主要关注总体战略控制、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化，以及战略协同效应的培育。通过对成员企业的战略施加影响而达到控制目的，主要控制手段有战略规划与控制、财务控制、人力资源控制，以及部分重点业务的管理。集团公司总部在资产上对下属子公司进行控制，并负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划；各下属子公司同时也制定各自的业务战略规划，并提出实现规划目标所需投入的资源预算。集团公司审批下属子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属子公司执行。母公司对下属子公司的管理主要通过年度报告或季度报告与述职的形式来表现。

　　下属子公司是集团战略规划的执行者，是集团的运营中心，主要职责为集团战略规划的实施与控制，制定战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调，财务预算与控制，人力资源发展、绩效评定和激励机制，组织部门的运作，获取及分配资源，发展业务及创造价值。

　　比如，美国GE公司的总部统一控制财务、人事、研发、法律和信息技术。联想集团规定，母公司统一管理集团的战略规划、预算管理、业绩考核、会计制度、领导班子人事安排以及业务和管理指导等。上海宝钢公司职能定位于战略规划、领导班子建设、资本运营、股权管理、预算管理和组织协调等六大职能。中粮集团将34个业务单元集中为9大板块，集团只负责直接管理9大板块，总部主要规划集团总体战略、产业布局、资源配置，确定和调整集团各产业的发展速度、规模及相应的组织架构，任免、考评、培养核心团队，组织与实施预算管理、业绩评价及审计工作，推动集团各类业务之间的整合与协同等。

　　五、战略管控模式下集团公司的组织架构

　　战略决定结构，结构传承战略。合理的组织设计是统一集团战略管控思想的需要，是强化母公司战略管控权威性的需要，也是提高集团战略管控效率和效果的需要。

　　在战略管控模式下，由于母公司是集团战略活动的决策中心，子公司是母公司各种战略决策的执行单位，是母公司在战略管理上的延伸机构，因此，子公司在其战略工作中的首要任务是切实落实母公司战略管理的意图和计划，而不是抛开母公司的战略方案独自制订自己的战略方案。实行战略管控模式的集团，一般采用事业部制或者母子公司制。在下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，选择子公司组织结构较好；若地区分布和业务数量有限，可采取事业部制结构，具体可视企业情况选择产品事业部、地区事业部或混合事业部制。

　　海尔集团实行事业部制，定位分工非常清楚，极大提高了工作效率。总部设立职能部门，这一层为投资中心、战略决策中心；总部下设事业本部，是按照产品线划分的，为集团的管理中心；各本部下设事业部，承担利润中心；事业部下有属于自己的销售公司，为收入中心；生产单位如冰箱厂为成本中心。

　　六、企业集团战略协同机制

　　战略协同可以理解为企业集团的各组成部分通过相互协作，实现集团整体价值大于各独立组成部分价值简单总和的活动。从协同产生的内容来讲，可以将战略协同分为销售协同、营运协同、投资协同和管理协同几大类。

　　集团成员单位通过使用相同的销售渠道、营销队伍或储运方式时，就可以产生销售协同。通过对人员和设备等方面的更充分使用，对日常管理费用的分摊，大批量采购等，可以实现营运协同。

　　通过对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研发成果等进行共享，可以实现投资协同。通过管理技术和经验的推广，可以实现管理协同。

　　例如，GE在学习摩托罗拉公司六西格玛管理经验的基础上进行提炼总结，然后在全集团推广，取得很好的效果。春兰集团通过组织体系调整，打造物资采购、产品营销、科技管理、财务管理四个平台，实现整体操作，共享平台资源。

　　七、企业集团业绩评价体系

　　母公司如何对自身及下属子公司的经营状况进行业绩评价，是集团战略管控体系建设中不可或缺的内容。我国企业集团在选择业绩评价指标体系时，普遍存在重财务轻业务、重历史数据轻战略发展等问题。为了兼顾财务指标和非财务指标的平衡，统筹考虑战略发展、技术创新、顾客满意度等方面的信息，建议重点采用经济增加值和平衡计分卡等企业业绩评价方法。

　　经济增加值（EVA）是20世纪90年代以来影响比较大的评价企业业绩的方法，是一种以价值为基础的评估企业资本业绩和价值创造状况的财务衡量指标。EVA是公司经过调整后的营业净利润减去投入的全部资本成本后的余额。使用EVA指标可以促使企业经营者不但要注意所创造的实际收益的大小，而且还要考虑所运用的资产规模以及使用该资产的成本的大小。

　　平衡计分卡（BSC）是针对单一使用财务指标进行考核受到广泛批评的前提下，于20世纪90年代提出的业绩评价体系，其特点是与企业长远目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务与非财务指标。平衡计分卡共有四组指标组成：财务角度、顾客角度、内部经营过程、学习与成长，将影响企业发展战略的四个相互关联的方面组成一个有机的整体。

　　八、企业集团战略监督机制

　　对集团所属单位的业务经营和管理情况进行监督和控制，是母公司必须要承担的责任，也是母公司提高战略决策质量和水平的基础。母公司对集团所属单位的战略活动进行监督和控制的主要方式有战略管理报告、经营质询会、基层调研、述职报告等。

　　建立战略管理报告制度是母公司及时有效地获得子公司战略工作信息的重要途径和方法。国内外很多企业集团都建立了规范的战略报告制度，如GE、中粮集团、华润集团、海尔集团、中石油等。

　　在华润集团6S管理体系中，战略报告体系是其重要组成部分。

　　集团经营工作质询会是指由母公司领导、母公司战略管理部及相关职能部门负责人、子公司或业务单元相关领导、子公司战略管理部门负责人共同参加的针对子公司或业务单元的重大经营活动进行质询并提出修改意见的集团高级管理会议。会议由母公司领导对各业务单元的战略工作和重大经营活动进行质询，通过对子公司的质询、指导来加强集团战略管理，从而确保其能符合母公司战略工作的整体要求和方向。

　　九、结语

　　企业集团管控是一项复杂的战略性和系统性任务，需要考虑子系统之间以及子系统与系统之间的相互联系，按照管控模式的总体方向，针对各项管控手段进行建设。在战略管控模式下，需要明确企业集团总部定位、组织架构设计并配套建立战略协同、业绩评价、监督控制等一系列机制，才能确保战略管控模式真正落地。

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