互联网下银泰商业模式创新案例

　　第 3 章 互联网思维下传统零售企业商业模式创新案例

　　互联网快速发展，企业的外部环境发生了重大变化，带来了挑战和机遇。本论文将选择两个零售企业进行案例研究，选择案例的标准：一是中国本土的企业并具有代表性，二是企业原本属于传统零售企业，三是该企业运用互联网思维进行商业模式创新。因此，本论文选择银泰和苏宁两家企业作为案例进行分析。

　　3.1 互联网思维下银泰商业模式创新案例。

　　本节通过对银泰相关资料的收集、提炼，分析银泰在互联网思维下的转型措施，包括开辟银泰网，重新定位目标客户，完善服务体系、创造消费体验，寻求线上合作伙伴、线上线下多渠道融合，优化组织管理。

　　3.1.1 银泰的背景资料。

　　银泰商业（集团）有限公司（简称"银泰商业"）是一家以百货零售、购物中心、电子商务为主营业务的多元化大型商业连锁集团。如今银泰进行市场细分，根据城市级别和消费水平，在全国加速建设有城市特点的中高端城市综合体。银泰自成立以来，其商业模式便不断升级创新，从传统百货业到大型购物中心，再到网上购物领域，不断引领我国零售业变革，引领时尚生活方式。

　　2007 年，银泰百货成功在香港联交所挂牌上市，2013 年 3 月 20 日"银泰百货（集团）有限公司"于香港正式更名为"银泰商业（集团）有限公司".银泰以立足浙江辐射全国为发展轨迹，截止 2013 年底，银泰商业共经营 36 家门店，成为国内与奢侈品品牌合作最多的企业之一，缔造了一系列骄人的业绩。银泰形成了具有特色的三大核心业务板块，即银泰百货、银泰购物中心、银泰网。

　　1. 银泰百货银泰百货以"传递新的生活美学"为经营理念，形成独具银泰特色的商业文化。

　　银泰树立年轻活力、时尚品位的百货形象，以年轻人和新型家庭为主要客群，融入潮流元素，创新购物体验，积极推动中国城市时尚文化建设，是中国最大的百货企业之一。

　　2. 银泰购物中心。

　　银泰积极发展购物中心，未来扩大购物中心规模、增加购物中心数量，主打的三大商业产品有银泰中心、银泰城、银泰 MALL.银泰通过开发不同类型的购物中心产品，有针对性地实施的全新的商业聚集形式。目前，银泰城在全国在建和已建的购物中心已达 30 家，集购物、餐饮、休闲于一体，引领现代都市人的时尚生活。

　　3. 银泰网。

　　银泰网是专注于精品时尚百货经营的大型 B2C 电子商务平台，整合旗下 40余家实体商城，400 多个品牌，主营商品覆盖服装、箱包、鞋帽、配饰、化妆品、珠宝、奢侈品等。银泰网为用户提供超出想像的满意服务，传播优质品牌影响力作为使命，传播全新的生活美学，致力成为中国最卓越的精品时尚百货购物网站。

　　纵观银泰的发展历程，银泰自 1998 年创立开始，先立足于浙江，后连锁发展，复制区域领先优势，全国布局；而在此过程中，又开始探索新的发展路线，由传统百货业向大型购物中心转型，建立新型城市综合体；随着网络的发展，在互联网思维的影响下，银泰涉足电子商务，进入网上购物领域。

　　3.1.2 银泰的转型措施。

　　2004 年，银泰就宣布进军购物中心业态，签下城西银泰城项目，并陆续开出金华银泰城、合肥银泰中心等多个购物中心。2010 年成立的银泰网，成为我国零售业巨资进军电商并引进专业团队的领头企业。从 2010 年银泰百货实现由单一百货商场向大型购物中心的过渡开始，银泰正式进入了转型期，而 2013 年3 月银泰百货更名为银泰商业集团，更是将购物中心和电商业务提升到战略高度，与百货业务并驾齐驱，并作为未来开拓重点。银泰强调，未来新开的门店是以购物中心业态为主，与阿里巴巴合作，对电商的重视更是毋庸多言。银泰的转型措施主要有：

　　1. 开辟银泰网。

　　银泰网是于银泰百货相互独立的自营 B2C 电子商务平台，但是共享银泰百货品牌的供应商和 VIP 会员资源，方便消费者购物，使消费者随时随地能体验银泰百货购物。

　　相对于其他传统自营 B2C 电商网站，银泰网得益于银泰集团丰富的资源，商品渠道及供应链优势明显，共享银泰集团线下 200 多万会员资源和推广资源，并且银泰网所有商品均采取自营、自采、自销模式，具有先天独特优势。在上游供应链中，银泰网共享银泰百货大量的品牌资源，拥有许多一线的知名品牌如Gucci、Calvin Klein 等一线品牌，这对中高端消费水平客户有强大吸引力，并且这些品牌中中不少知名品牌都是在首次独家授权给银泰网。自营模式的银泰对所有货品进行统一管理，银泰网为消费者提供 100%正品保障，满足了多元化的需求，简化品牌与消费者之间繁琐的流程，最大程度保障了消费者的利益。

　　银泰网采用买断经营模式，自建库房，统一服务质量，保证发货速度。买断经营模式使银泰网价格让利方面有更大优势，在合理的情况下将最大利润回报给用户，增加客户流量。这样独立的买断经营模式，使银泰网能够自由自主的进行经营，带来更大的运营空间对于其发展起到了良性的促进作用。

　　2. 重新定位目标客户。

　　银泰的主要目标客户定位于有更高购买力的实力派女性，这类女性通常有一定的经济能力，通常处于事业的高峰期，偏向于购买中高端产品。银泰在转型前产品销售以线下模式为主，目标客户一般在在 25-45 岁之间；转型后银泰增加了线上业务，减少了渠道成本，客户在消费体验中能享受更低的价格、更多地折扣。因此，银泰在转型后的线上线下模式中，目标顾客以 20-35 岁喜欢追求时髦、标新立异的年轻女性为主，提供更多的产品款式，品味更高的产品搭配，符合这类女性的个性化要求。

　　银泰的市场定位很明确，网络顾客更偏于年轻化，爱好购买中高档次的部分品牌，银泰网抓住这一特点，将银泰百货的品牌中挑选中高档次的品牌投入，取消过高档次品牌。

　　2011 年底，为满足年轻消费群体的需求，银泰网推出"手机银泰".手机银泰根据移动端用户特征和购买喜好进行差异化布局，而不是将 PC 端的内容全部复制过来。针对移动端用户偏年轻化、活动参与度高、对商品折扣敏感特点，银泰还设置秒杀折扣、限时尊抢等几大频道，提高银泰销售量。

　　3. 完善服务体系，创造消费体验。

　　银泰致力于打造统一完善的服务体系，通过推送营销、WIFI 全覆盖、IM 精品店开设、支付宝支付以及线上 VIP 服务，创造消费体验。

　　（1）推送营销。银泰网通过电子商务渠道，对用户进行跟踪定位和分析，建立客户数据库，针对客户的浏览记录和消费习惯等，推送客户相关产品、商场信息和促销活动，提供个性化服务。除此以外，银泰线上线下折扣活动等均统一，取消线下客户的疑虑，实现用户的无差异体验。

　　（2）WIFI 全覆盖。银泰所有门店全方位铺设基础网络，进入门店的顾客可以通过连接商场内免费免费 WIFI 上网，银泰通过 WIFI 用户认证和定位，采集上线顾客数据，有助于企业更多数据分析。顾客通过 WIFI连接，还可以在手机上了解商场的各个方面。

　　（3）IM 精品店开设。银泰网在线下开了 IM 精品店，店内产品只有一部分商品，主要是一些国际知名品牌的鞋包、配饰和服饰等。IM 店设体验区，陈列多台 pad,与银泰网同款同价，引导用户在网上购买，可以自提也可以通过银泰物流送到家，省去购物过程中拎袋的不便。IM 店的名品，相比国内专卖店具有较大的价格优势，商品价格基本不高过香港的价格。

　　（4）支付宝支付。银泰旗下门店所有收银台都支持支付宝支付，不仅解决了节假日商场收银台排队问题，而且融入了线上支付线下提货的体验。银泰与阿里巴巴合作后，就首次在天猫 1111 购物狂欢节中率先线下选品、线上支付购买的消费模式。

　　（5）线上 VIP 服务。为了更有效集聚客户流量，提供更多地优惠服务和折扣，银泰推出了线上 VIP 服务，其中退出的虚拟会员银泰宝，大大地增加了银泰的 VIP 客户，其新增数量逼近整个银泰百货 15 年积攒下来的 150 万 VIP 客户。

　　4. 寻求线上合作伙伴，线上线下多渠道融合。

　　2013 年，银泰与阿里巴巴开启中国零售业首次最大的 O2O 合作项目，正式宣布战略合作，共同探索线上线下的融合发展。

　　银泰与阿里巴巴的合作是互利共赢的，银泰拥有众多实体店，拥有 700 多万的优质商品资源，没有线下实体店的天猫可以充分利用银泰的线下百货与购物中心资源，将银泰加入自己的运营体系中，解决淘宝假货风波问题，促进纯电商与实体经济的结合；银泰虽拥有众多实体百货店及购物中心，但是仍然受到线上冲击，阿里在客户群体上的巨大优势，支付宝有 6 亿的用户，淘宝有 3 到 4 亿用户，而银泰方面在全国积累下的 VIP 客户是 150 万人，与阿里有很大的差距，将阿里"化敌为友",共享两者客户，成为银泰的一个出路。如果两者能成功对接，对银泰百货来说，VIP 客群将呈现几何倍数增长。

　　5. 优化组织管理。

　　目前，为了加强统一的管理，银泰采取了最简单的直线职能制。银泰百货在总裁办公会议下有着一名总裁，分管着六名部门的副总裁。银泰的主要部门有投资拓展部、财务管理部、营销企划部、商品管理部、营运管理部、行政办公室、工程管理部、信息管理部、人力资源部、内部审计部和团购业务部。

　　由银泰百货组织结构图可以看出，银泰采用的是扁平化的管理体制，这样的组织架构可以加快信息传递速度，加强信息双向流动真实性，大大提高了管理效率。银泰采用横向管理架构，分为中枢管理机构、中枢业务机构和综合管理机构三个层面，层面下设投资拓展部、财务管理部等相关部门，用以适应在连锁经营发展下，集团加强对人、物、才的统一管理需要。这样横向管理的扁平化机构，以分级负责为原则，大大加强了大区统筹经营。