设备管理的基础理论

　　2 设备管理的基础理论

　　本章主要阐述设备管理发展历程中所产生的四种理论，由于本文是将 TnPM 理论应用于力帆公司，因此将着力论述 TnPM 这一理论体系。另外，本章还论述了当今时代新发展的几种设备管理模式。

　　2.1 后勤工程学。

　　后勤工程学[59]是指通过对设备的全寿命周期进行管理，从而使寿命周期费用[60]LCC）最低。它起源于美国的军事领域，当时用于解决冷战期间武器装备的采购、运输和供给问题，而后广泛推行至企业界的设备管理工作当中。

　　后勤工程学从供应链视角出发，全面分析设备，对设备进行管理。在采购阶段，不仅要考虑它的最初投资费用，还要考虑它的使用期限和维修费用等。在使用阶段，要确保有足够人员对设备进行预防检修、日常维护等工作，以使设备利用最大化。在维修阶段，根据设备自身运动的特点，对其实行不同的维修方式。总之，后勤工程学的最终目的是运用系统工程的思想，使设备在寿命周期内达到实用性和经济性的最佳平衡。

　　2.2 设备综合工程学。

　　设备综合工程学的提出者是着名学者丹尼克。派克斯，而后众多学者纷纷重视起来并对其进行研究。1974 年，英国对设备综合工程学进行了定义，从这定义我们可以发现，它的目标与上节提到的后勤工程学一样，都是追求设备寿命费用最低。

　　同样我们也能得知该学科主要关注以下几大方面的内容：

　　① 重点关注设备的两大特性：可靠性和维修性。在设备的整个寿命周期内自始至终关注这两大特性，使设备既在先天上具有较高性能，预防设备发生故障，又在后天上具有易维修性；② 统筹管理设备三大领域：工程技术领域、财务经济领域和组织管理领域。对这三大领域进行综合管理，实现降低寿命周期费用和提高设备综合利用效率两大目标；③ 注重对设备信息的相互交流。在设备设计阶段，设备制造商可以采集设备使用商的需求；在设备使用阶段，设备使用商可以将设备使用过程中出现的信息如经济性能、环境性能等反馈给设备制造商。这样可以将设备信息实现上游与下游的交流，进而对设备进行改进。

　　2.3 全员生产维修体系（TPM）。

　　1970 年前，日本在设备管理方面照搬美国的设备管理体制。但随着日本的快速崛起，美国的设备管理体制已无法再适应日本的国情，暴露出许多缺点。基于此，在上世纪七十年代，日本糅合各国先进管理模式，并考虑自身实际情况，提出了 TPM体系。

　　从百度百科中可知，TPM 的总体目标可概括为两大"追求":追求设备效率最大化和追求六大损失为零。TPM 理论体系主要内容是两大基石和八大支柱，它包含五大要素和三大"全"等，其整体框架图如下图 2.1 所示。下面将详细阐述 TPM 体系的主要内容。

　　2.3.1 TPM 的两大基石。

　　① "5S"活动。

　　它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养这五大内容。这五个活动中，素养是核心，其余四个活动围绕其而展开。通过对"5S"活动的开展，能改善员工的职业素养，因此"5S"活动在企业界被公认为是开展 TPM 甚至其它先进管理体系的基础。

　　② 持续的小集团改进活动。

　　它是推行 TPM 活动的主体。公司内部形成若干个小组，每个小组设定与设备改善相关的目标，营造出改善活动的氛围，并根据所设定的目标开展一系列活动如单点课程、加强设备维护保养、加强设备备件管理等，且对这些活动进行 PDCA 循环。

　　它能贯彻实施 TPM 理念，将 TPM 的开展落到实处，防止员工开展活动时的盲目性。

　　2.3.2 TPM 的八大支柱。

　　公司通过开展以下八大支柱活动，使 TPM 正常运行，达到提高设备管理水平的目的。

　　① 自主保养体制。

　　这是最核心的内容，要求设备操作人员对设备进行日常清扫、点检、修理等活动。

　　它的目的是预防故障的发生。

　　② 计划保养体制。

　　保养部门每年对设备制定维护保养计划。它的目的与自主保养体制一样，也是降低设备突然发生故障的概率。但这两者的操作者是不一样的，自主维护系统生产部，计划检修制度是设备维修部。

　　③ 提高设备效率的个别改善。

　　对每台设备具体问题具体分析，再对其存在的问题加以改善，提高设备的使用效率。

　　④ 设备初期管理体制。

　　设计或者购买合理的设备，使设备在后期的使用上更为快速，在维修上费用更低。

　　这一体制的目的是缩短新设备与公司生产的适应期。

　　⑤ 品质保养体制。

　　对与质量相关的因素进行管理，减少产品废品率，使最终产品达到最佳状态。

　　⑥ 技能教育训练。

　　对相关人员开展教育工作，加强他们的职业水平，促进公司进步。

　　⑦ 管理间接部门的效率化体制。

　　这一体制主要包含两大内容：1）本部门效率的提高；2）全力支持生产部门开展TPM 改善活动。

　　⑧ 安全、环境等管理体制。

　　在大力开展生产活动的同时，一方面要树立安全管理体制，保护员工的人身安全；另一方面，要全力开展 ISO9000 等环境管理体系，为社会创造更多效益。

　　2.4 全员规范化生产维护体系（TnPM）。

　　我国在上世纪 80 年代学习西方先进设备管理理念的过程当中，结合中国企业的实际情况，独创的将日本的 TPM 体系衍生为 TnPM 体系，以促进企业设备管理的水平，进而增加企业的经济收益。TnPM 体系由李葆文教授提出，它通过对各环节的操作进行规范，从而追求设备的利用效率最大化。TnPM 的整体框架包括四个"全"、五个"六"架构、六大支柱、规范化的内容、设备的 SOON 体系、关于提高人员素质的 FROG 体系和五阶六维评价体系等，如下图 2.2 所示。本文将运用该体系对力帆公司冲压车间的设备管理进行改善，因此下面将分七个小节重点对 TnPM 的内容进行介绍。

　　2.4.1 TnPM 的四个"全".

　　这是该体系的核心内容，通过这四个"全",使整个系统的运作更为高效，最终达到设备效率提高的目的。

　　① 两大目标-设备的使用率和生产率。

　　这一核心内容可简称为"全效率".管理者通过降低六大损失等活动提高设备自身的利用效率，通过流程再造、更新管理模式等活动提高生产的效率。

　　② 以全系统的预防维修体制为载体。

　　这一核心内容可简称为"全系统".该系统包含四维：时间、空间、资源和功能。

　　时间维是指设备的全生命周期；空间维是指包括设备、零部件和产品在内的整个生产空间；资源维是指包括生产信息、物质和资金在内的所有资源；功能维是指整个管理系统。TnPM 探讨的是如何在全系统内建立设备的预防维修体制，而不是仅在某一维或几维空间中，因此这一预防维修体制涵盖的内容是非常全面的。

　　③ 以员工的行为全规范化为过程。

　　这一核心内容可简称为"全规范".在推行 TnPM 过程中，要对员工的行为规范化，要对设备的前期管理、使用管理和维修管理规范化。公司只有通过建立规范章程，才能避免出现错误并节约时间，最终达到设备正常运转的目的。

　　④ 以全体人员参与为基础。

　　这一核心内容可简称为"全员"."全员"不仅要求各个部门都要参与，还要求各级领导和一线员工都要参与，且最为关键的一点是员工应自觉主动参与。

　　2.4.2 TnPM 的五个"六"架构。

　　由上图 2.2 可知，TnPM 的基础是五个"六"架构。它们分别为：6S 活动、6H活动、6I、6T 和 6Z.

　　① 6S 活动。

　　6S 活动是基础。通过实施 6S 活动，创造一个良好的环境，为下一步导入 TnPM体系打下基础。6S 活动包括整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养六大内容。

　　1）整理。

　　整理是指对物品进行区分和归类，将不要的东西清除现场，保留有使用价值的物品。它能减低管理难度。

　　2）整顿。

　　整顿是在整理的基础上，将有用的物品按规定放在固定的位置，并采用不同颜色标识，使物品随用随取。通过整顿，物品固定在某一位置，易于拿取，采用目视化管理，一目了然。

　　3）清扫。

　　清扫是指将生产现场的设备和活动空间打扫干净，排除设备生产时其它因素的干扰，使设备生产效率更高。它能使员工拥有良好的工作情绪，使设备尽可能达到零故障、零损耗状态，保证产品质量。特别说明的是，清扫不仅仅要使设备干净，它更要对设备与员工的活动范围进行维护和检查。

　　4）清洁。

　　清洁是总结前 3S 的内容，并将其规范，变成公司内的制度。清洁工作的好坏标志着公司是否将文化建设做足、做好。清洁主要起两大作用：维持作用和改善作用。

　　5）素养。

　　通过以上四大活动的开展，提升自身的综合素质和专业技能，规范自身的行为、主动遵守标准化的规则和维持上述活动的成果。

　　6）安全。

　　安全是指在生产现场中杜绝发生人员伤亡事故。为确保员工的安全，公司应采取如下措施：建立安全生产管理制度、对员工进行安全宣传、引进足够的消防设施消防栓和灭火器和减少化学品的危害等。

　　② 清除 6H 活动。

　　清除 6H 活动是过程。6H 是指污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源，下面对其进行论述。

　　1）污染源。

　　由书本可知，污染源主要源自两个方面：一方面来源于设备对产品加工时产生的废料、废水等；另一方面来源于空气中的微小颗粒等。这些都将加剧设备磨损，对设备造成破坏。

　　2）清扫困难源。

　　清扫困难源主要是指设备中空间狭窄处、污染频繁处和危险处等难以清理的地方。

　　3）故障源。

　　造成故障源的因素有很多，主要分为五类：设备的天然缺陷、操作人员的主动误差、检查人员的不细致、维修过程中的误差和设备的自然劣化。笔者认为，在生产车间中应主动寻找这五类故障发生的根本原因，然后对其加以预防。

　　4）浪费源。

　　浪费源有广义和狭义之分。广义的浪费源包括生产剩余、在制品、质量缺陷品和设备停机等待等浪费。狭义的浪费源主要是指与设备相关的浪费，包括设备开关中的浪费、设备漏水漏气等的浪费、材料的浪费和无效率工作的浪费。

　　5）缺陷源。

　　缺陷源是指影响产品最终质量的问题。它主要包括设备本身缺乏足够的精度、人为误差、设备发生故障和原材料不达标等。

　　6）危险源。

　　它是指造成事故的原因。它包括活动现场、设备运行和人为操作等危险。这些根源可能并不会马上产生危害，但一旦发生，将产生无法预估的后果，因此一定要重视这些危险源，避免事故的发生。

　　③ 6I 活动。

　　6I 活动是提高工作效率的途径，下面对其进行具体阐述。

　　1）改善影响生产效率和设备效率的环节。

　　通过购买先进的工装模具和工位器具、规范员工行为等内容，减少三大损失时间：

　　设备系统损失时间、生产系统损失时间和系统外部损失时间，增加设备有效时间，提高设备的工作效率。

　　2）改善影响产品质量和服务质量的细微之处。

　　改善质量的方法有很多，如零缺陷活动 ZD、质量小组 QC、全面质量控制 TQC、全面质量管理 TQM 和 6σ 体系等。开展以上活动，于制造业而言，可以优化产品加工工序，提高产品质量；于服务业而言，可以改善服务态度，提高服务质量。

　　3）改善影响制造、维护成本之处。

　　运用价值工程、精细的成本核算体系和管理软流程分析方法等，优化原材料和配件的利用率、精简组织机构、缩短工艺流程和减少各种浪费诸如漏水、漏气和办公用品等的浪费，降低成本，增加利润。

　　4）改善员工疲劳状况。

　　引进新设备，改变旧有的生产方式；改善工艺，减少员工因单调引起的疲劳情绪。

　　这些都是降低员工疲劳的方法。

　　5）改善造成灾害的不安全之处。

　　改善生产现场的工作环境，排除危险隐患，并在危险处粘贴警示标志如危险化学品标志、当心火灾、剧毒品等。

　　6）改善工作和服务态度。

　　推行承诺制度，不仅生产部门要为客户提供完美的服务，管理层也要将生产基层当做"客户",坚定不移地完成所给予的承诺，如此方能将工作做好。

　　④ 6Z 活动6Z 活动是目标，它包括以下六大内容。下面对其一一论述。

　　1）追求质量零缺陷。

　　将产品制造过程中出现的各种质量问题进行分类，然后交由不同部门来处理，使产品的质量最佳。这一目标是 6 大改善的结果。值得一提的是，在追求质量零缺陷的同时，不能无限增加公司因此而产生的运作成本，我们追求的是质量达标与低成本双重目标。

　　2）追求材料零库存。

　　库存会积压流动资金、增加成本和浪费资源，因此企业从效益最大化出发，运用精益生产等方式追求材料零库存，降低企业资金风险、减少企业库存费用。但应当注意，企业在追求材料零库存的同时要保证产品的及时生产，不能因小失大。

　　3）追求安全零事故。

　　安全是生存之本，公司应该重视安全工作，制定各种安全管理制度，引进先进安全技术，达到安全零事故的目的。TnPM 体系追求安全零事故的内容主要有：

　　a. 首先，公司要建立正确的行为准则，确保内部员工不会出现人为的安全事故；b. 其次，外来人员来公司参观或调研时，要做好安全管理，避免外来人员引发安全事故；c. 在公司内部建立安全警示报告体系，排除安全隐患；d. 对公司的特殊装置如冲压设备、易燃易爆装置和叉车等应重点管理；e. 对公司的安全设施如自动喷水灭火装置等定期检查。

　　4）追求工作零差错。

　　研究表明，人的失误主要分三种：第一类是无意识的，如滑过、遗漏等；第二类是潜意识的，如不准确、不当等；第三类是有意识的，如破坏、错误等。公司应建立合理的组织结构，分析失误类型、原因并进行记录，然后对正确的行为进行培训，最终达到工作的零差错状况。

　　5）追求设备零故障。

　　设备发生损失大多是人为造成的，因此欲使人为失误、设备损失最低，设备故障发生率为零，应实施以下对策：

　　a. 完善设备的基本条件；b. 严格遵守设备的使用条件，确保设备处于正常运转标准，杜绝人为错误操作；c. 转"事后维修"为"预防维修",定期对设备进行修复，使设备处于正常状态；d. 将所发生的故障反馈至设计部门，改善设计上存在的缺陷；e. 提高工人的操作技能，预防设备的人为破坏；6）追求生产零浪费。

　　追求生产零浪费与清除浪费源内容大致相同，只是追求生产零浪费是目标，清除浪费源是活动。

　　⑤ 6T 活动。

　　这是开展活动时较常运用的六大工具，它包括单点课程、可视化管理、目标管理、绩效管理、团队合作和项目管理。下面将阐述每一工具的特点。

　　1）单点课程 OPL 体系。

　　单点课程详细内容见后文的 2.6.4 小节。

　　2）可视化管理。

　　可视化管理又称目视管理，是指运用看板、信号灯、提醒板等工具，使管理清晰、明了，提高生产效益。可视化管理的实施步骤主要有三步：组织人员培训、制定活动方式和在公司内部展开可视化管理活动。

　　3）目标管理。

　　它是指管理层制定目标，并依此设定每个成员的分目标，公司对总目标和分目标进行执行和评价。目标管理主要包含目标设定、目标实施和目标评估这三方面的内容。

　　目标设定要具体化、有时效性、易于分解和有奖惩机制等。

　　4）绩效管理。

　　绩效管理是 TnPM 体系进一步发展的动力源泉，在这其中涵盖了一套关于绩效的评价体系，详细内容见 2.4.7 节。

　　5）团队合作。

　　团队合作主要是指领导与员工要互相信任、开诚布公、紧密合作，不能各干各的。

　　领导者要有很好的凝聚能力，员工要严格要求自己，努力工作。在完成每一个目标的过程中，实现团队合作必须包含六步：1）领导与员工就目标达成一致；2）对目前情况进行分析；3）寻找解决情况的办法；4）开展行动；5）领导与员工共同完成行动，提高绩效；6）总结整个活动过程。

　　6）项目管理。

　　项目管理主要用于解决某类技术难题如新产品研发和生产现场改善等，使公司更具针对性的解决这些问题。运用项目管理的流程如下：成立项目小组-设立项目负责人-制定项目计划-对项目风险进行分析-实施项目和进度、质量、成本管理-攻克项目关键问题-项目报告和项目验收-项目总结。

　　2.4.3 TnPM 的六大支柱。

　　公司大多采用六大支柱来推动 TnPM 的有效开展，这六大支柱如下图 2.3 所示，由于后三大支柱在后面有单独小节进行介绍，因此这里只对前面三大支柱进行阐述。

　　① 小组自主维护和自主管理。

　　自主维护是指操作人员主动定期对设备开展点检、维保活动，使设备故障的发生次数减少，提高设备生产效率。自主管理是指员工积极主动开展设备管理工作，养成"自己的设备自己管理"的良好习惯。

　　员工自主维护管理作业流程图如下图 2.4 所示，其中员工自主维修闭环是指在"6S"活动的基础上，对设备进行清扫和检查监测，然后对监测所得数据记录和分析，最后将分析结果用于完善维护行为；专业维修闭环是指当员工无法处理"检查监测"环节所发现的问题时，对设备进行专业诊断和维修。这两大环共同构成了一个双闭环自主维护管理体系，有效解决设备故障问题。

　　② 现场持续改善。

　　OPL 和 OPS 是进行现场持续改善的两大工具。现场持续改善的流程如下：首先是在 OPL 和 OPS 引导下发动全体员工参与现场持续改善。然后评估改善是否合理，如果合理，则开始实施现场改善活动，并对实施后的效果进行评估以及采取相关激励措施促使改善实现 PDCA 循环；如果不合理，则对全体员工及时解释，再进行改善实施以及接下来的活动。

　　③ 建立全系统的规范体系。

　　规范是现场持续改善的基础，是公司开展培训的终极目标，代表着最优秀的工作方法。建立全系统的规范体系非但不会束缚员工的自由，还会在寻求规范的过程中为员工提供发挥自主性的空间。

　　2.4.4 TnPM 规范化的内容。

　　TnPM 规范化的内容有七大模块，它们分别是：

　　① 现场管理规范化。

　　虽然 TnPM 鼓励员工自主管理，但是员工在自主管理过程中会出现很多的失误，为避免这些失误的发生，应在现场管理过程中制定相应的规范。规范内容包括：选择具体的操作人员，设定需要操作的地点，选择实施的内容，选择具体的时间，设定目标，选择操作的方法，选择班次和选择点检路线。

　　② 维修管理规范化。

　　维修策略不合理、安全性差等是设备维修过程中长期存在的问题，为解决这些问题，TnPM 建立了一套设备维修管理规范化体系，这套体系的内容包括维修策略规范化、维修技术方法规范化、维修工艺规范化和维修决策管理规范化等。

　　③ 前期管理规范化。

　　设备的运行费用大部分产生于设备前期。因此在设备前期设计一套规范化流程，减少前期管理的失误，控制成本费用是公司亟需解决的一大问题。它不仅要求将设备购买的可行性程序规范化，还应规范设备的安装和调试工作。

　　④ 备件管理规范化。

　　运用 ABC 分类法和计算机辅助库存管理等方法对设备备件进行管理，使备件管理规范化，在确保生产的正常运转的同时减少流动资金数额。

　　⑤ 润滑管理规范化。

　　研究表明，摩擦和损耗为引起设备故障的第一要素，因此提升这方面的管理对确保设备处于良好状态来说显得尤为关键。它包括技术和物资这两方面的规范。

　　⑥ 设备技术改造规范化。

　　由于在设备维修过程中，经常会出现意外事故，这提醒着人们设备的技术改造应推行规范化，针对企业改造前的准备、改造如何实施建立一套科学规范管理流程。这套管理流程应根据公司的具体情况进行设计。

　　⑦ 设备专业管理规范化。

　　近年来，专业设备（包括腐蚀设备、压力管道和放射设备等）增多，事故发生频繁。因此，要建立专业设备管理规范流程，重点对专业设备进行管理，减少事故的发生，确保企业正常生产的同时保证员工的生命安全。

　　2.4.5 设备检维修体系（SOON）。

　　设备检维修体系称为 SOON 流程，英文全称为"Strategy（System）-On-Site-information-Organizing-Normalizing",该体系的具体流程如下图 2.5 所示。

　　首先，根据设备的不同故障起因选择对应的维修策略；然后运用设备的点检等方式对现场信息进行采集，运用诊断工具箱对设备的故障进行分析和处理，实现维修设备的目的；下一步是维修活动的组织，包括维修组织方式设定、资源配置的选择和维修计划的编制等；最后是维修规范化。

　　2.4.6 FROG 体系。

　　企业的成长与员工的成长密不可分，因此 TnPM 中建立了一套 FROG 体系，这一体系由十个部分组成，下面将对其进行一一介绍。

　　① 员工自我工作能力分析。

　　这一方面的内容主要是对专业技术进行分析，它包括执行力的分析、设备理论知识的分析和紧急情况应变能力的分析等。

　　② 员工成长约束分析。

　　对员工的瓶颈进行分析，再对其加以改进，可以实现员工的快速成长。员工成长约束分析的内容包括自身水平不足、没有相关的学习环境、交际弱、抗干扰性低、工作强度大、进取心和自信不足等。

　　③ 制定个人成长计划。

　　员工通过分析和确定公司的发展目标及自身的工作能力、优势和劣势等个人素质，建立个人成长计划，达到个人工作技能与公司协同发展。个人成长计划有年度、长期、中期、短期发展目标和具体实施计划。

　　④ 建立自上而下的五维培训体系。

　　五维包括时间、素养、技能、层次与数量，公司首先对员工的约束调查分析，将这些结果分类，然后设定属于不同维的小目标，最终达到员工与企业共同成长的目标。

　　⑤ OPL 系统的创建。

　　OPL 由一线工人撰写，主要目的是为了推广正确的操作行为。它是推进 TnPM、改善生产现场的一个手段，如"6S"活动正确推广的方法、员工行为规范的优秀准则和现场持续改善等，一旦发现，均可以立马撰写成 OPL,然后在企业内部进行推广。

　　那么如何推进 OPL 活动呢？笔者认为可以分成以下几个步骤：1）搭建平台，制定活动规范和激励机制；2）课题的撰写；3）课题的评审；4）课题的培训；5）课题的评价；6）课题的奖励；7）课题的出版。

　　⑥ 培养积极思维和没有借口的团队通过与员工沟通、组织员工培训和对员工授以适当的权利等方式，培养员工的主动性，并对员工的积极主动行为加以奖励；同时采用惩罚机制避免员工找借口，培养不找借口、责任心强的优秀员工，增强企业凝聚力。

　　⑦ 企业教练法则。

　　企业教练法则又称转换式教练管理训练法，在这一方法运转过程中，领导与员工的关系由传统的上下级关系转变为教练和队员的关系，教练运用自身的人格魅力激励整个团队，让员工在团队中学习更多，促使员工取得更多绩效。

　　⑧ 企业知识资产管理与信息共享。

　　当今时代，企业对知识资产等信息管理提升到了一个前所未有的高度，它能给企业带来更多利润、增大企业市场份额和降低企业运营成本。为加强知识资产管理和信息共享，公司大多拥有以下管理制度：知识产权评估制度、知识产权工作备案制度、知识产权内部共享制度和知识产权合同制度等。

　　⑨ 行动至上和行为管理。

　　要求员工立足实际，一步一个脚印踏实肯干，杜绝出现好高骛远、懒散的思想。

　　针对 TnPM 的 6S 活动、清除六源活动等，应立即制定相关计划、采取行动，用行动来证明自己的能力，用行动来超越自己的梦想。

　　⑩ 员工和企业同步成长。

　　通过企业文化、系统和其它辅助措施，从外部进行指导。针对员工的能力和特长等，企业恰当地规划员工职业生涯。公司加强员工的培训工作，挖掘员工潜能，让员工真正感受到在企业工作轻松，在劳动中转化成利润，达到自身与公司的共赢。

　　2.4.7 五阶六维评价体系。

　　建立这一体系的最终目的是确保 TnPM 的可持续发展。顾名思义，五阶六维评价体系包含五阶和六维两大内容，五阶是指评价的五个层次，六维是指评价的六个领域。

　　① 五阶。

　　五阶包括"一阶"、"二阶"、"三阶"、"四阶"和"五阶"."一阶"是指其评价得分在 500~750 分之间（满分为 1000 分），公司设备管理水平高于标准水平；"二阶"是指得分在 750~875 分之间，公司在"6S"活动、"6H"活动、目视管理等方面取得了显着的成果；"三阶"是指得分在 875~938 分之间，公司建立了完善的设备检维修体系；"四阶"是指得分在 938~969 分之间，公司推行了 FROG 活动；"五阶"是指得分在更高的区间，公司建立了五阶六维评价体系，进入了 PDCA 循环阶段。

　　② 六维。

　　它包括组织结构健全性、管理流程规范性、生产（办公）现场状况、设备信息管理、员工士气与素养水平和设备为主线的生产管理体系效益成果这六大评价内容。下面对这六大内容进行叙述：

　　1）组织结构健全性。

　　TnPM 推进机构是否健全决定着 TnPM 能否正常开展，是评价体系中的关键节点。

　　评价这一节点从以下个方面展开：领导是否足够重视、组织结构是否健全和各级组织活动的数量。

　　2）管理流程规范性。

　　公司是否建立起一套以操作、保养和维修规范为核心的设备管理体系、是否有科学的规范文件、管理是否完全覆盖设备的全寿命周期、规范结构是够合理、员工是否认同该规范体系、执行效果如何，这些都是管理流程规范性的评价内容。

　　3）生产（办公）现场状况。

　　这一部分直接反映实施 TnPM 的有效性。其评价指标包括"6S"活动、"6H"活动、目视管理和定置管理。

　　4）设备信息与知识资产管理。

　　设备的信息管理是进入现代管理的一个重要标志。它的评价包括信息管理领域的应用范畴、企业外部知识资产管理和设备的检维修知识管理体系三个方面。

　　5）员工士气与素养水平。

　　这一部分是开展 TnPM 的关键支撑，只有公司职工有足够的工作能力，他们才能全方位理解 TnPM 管理体系的流程和作业规范，才能实现 TnPM 的目标。它的评价包括多个方面的内容，人文素养方面如是否礼貌、行为举止是否得当和语言是否文明等；技术素养方面如是否对设备熟悉、是否存在不规范的操作动作、是否熟练掌握维修技能是否对防护技能运用自如等。

　　6）设备为主线的生产管理体系效益成果。

　　这一部分是针对结果而言的，运用 KPI 指标对所取得的成果进行量化，使之更具体、精确。评价指标一般包含设备日历时间利用率、设备综合效率 OEE、设备平均故障间隔周期 MTBF、设备平均修理时间 MTTR、维修费用率、设备故障停机直接损失费用率、备件库存资金周转率、设备对 QHSE 损失费用率和设备改善/改造效益成果率等。

　　2.5 其它新兴设备管理理论。

　　① 以可靠性为中心的保全（RCM）。

　　它的核心思想是通过运用 FMEA（潜在失效模式及后果分析）方法对设备进行分析，从而达到以最小的资源消耗确保装备的可靠性能和安全性能的目的。

　　② 以设备利用率为中心的维修（ACM）。

　　它的基本思路是根据设备利用率的高低采用不同的维修方式。

　　③ 以设备重要性为中心的维修（ICM）。

　　从字面含义可知，以设备重要性为中心的维修是指按重要程度对设备进行高低排序，依次对其进行维修。这一维修方式的代表性方法是 ABC 分类法，它的主导思想是在资源有限的情况下优先将注意力放在关键设备上。

　　④ 基于风险的维修（RBI）。

　　基于风险的维修是指通过对设备的潜在危险进行分析，对其风险程度进行排序，找出每种风险的不足之处，使设备的安全性与经济性同时达到最优。它不是对所有设备均采取同样的维修方式，而是将维修的侧重点放在高风险设备上，使维修资源得到更好的利用。

　　⑤ 状态维修（CBM）。

　　状态维修的另一种叫法是视情维修，即视设备具体的损坏情况对其采取相应的维修方式，从时间上看介于事后维修和预防维修之间。有了状态维修，公司能掌控设备的具体状态，并据此推测出设备的未来情况，且对于设备的重要部位公司还能据此决定是否进行维修或者何时进行维修。