国企重塑组织习惯的障碍及实现路径

　　一、前言

　　随着我国改革开放和市场经济运行的实践，国有企业不仅经受了计划经济时代思维方式、组织运行模式等残留的影响，而且经受了观念冲突、机制体制变化、激烈市场竞争等诸多方面的考验。随着新经济时代的到来，在全球经济一体化，以及移动互联网、大数据、云计算等科技发展的背景下，部分国企对市场、用户、产品、企业价值链等社会经济环境变化的适应能力差、反应速度慢，尤其身处水泥、钢铁、化纤、电解铝等产能过剩行业中的一些国有企业，其生存与发展空间受到了严重威胁。

　　二、国企重塑组织习惯的重要性

　　企业变革的过程就是不断重塑组织习惯的过程，竞争环境的变化要求企业的商业模式和组织习惯必须进行改变和重塑，否则，曾经的“好习惯”就会由发展的垫脚石变成发展的绊脚石。众所周知，三鹿集团是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发于一体的大型企业集团，在行业中创造了诸多奇迹和“五个率先”，但最终以破产宣告结束。

　　可以看出，造成三鹿集团悲剧的“三聚氰胺”只是个导火索，而事件背后，三鹿集团的运营风险管理失控才是真正造成三鹿集团破产的罪魁祸首。究其原因在于该企业没有根据变化的环境和要求进行组织习惯重塑，麻木地进行规模扩张，疏于对奶源的控制，老企业的一些企业惯例和片面追逐利润的思想成为一种企业文化，主要表现在3方面：一是三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润，造成上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量；二是三鹿集团作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶的质量，惯性思维让三鹿集团将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上；三是三鹿集团在反舞弊监管上存在严重不足，造成不合格的奶制品在商业腐败中流向市场。前车之鉴，后事之师。这就要求企业要做到不断地审视自己，要针对变化，通过变革来与之相适应。企业组织结构和组织习惯不仅关系到整个企业的应变能力和管理效率，也直接影响着企业经营效果和经营目标的实现，而且关乎企业的命运和未来。因此，在当前新经济环境下，国企还面临多角度、多形式、全方位的挑战，惟有变革原来的组织结构模式、构建新的组织习惯，才能立于不败之地，赢得生存发展的机会。

　　三、重塑组织习惯面临的困难

　　1. 旧习惯阻挠

　　组织习惯是组织长期积淀的做事习惯或文化氛围，重塑组织习惯是艰难和痛苦的，在这个过程中往往会受到旧习惯的阻挠。在国有企业中，主要表现为员工能进不能出、收入能高不能低、岗位能上不能下，员工安于现状、省能心理、抵制变革；掌握企业关键知识的那部分员工价值被低估，僵化的薪酬体系难以让知识从业者、核心价值创造者实现对薪酬调整的期望，出现关键人才流失的现象；企业惯例和似乎合乎逻辑的“和谐”状态成为一种保护落后的坚“壳”；等等。目前，在以知识经济、信息时代为特征的时代背景下，如何破解旧习惯的阻挠。寻求解决路径，对于步入平稳期、甚至是低潮期的国企而言显得十分迫切。

　　2. 认知瓶颈

　　认知瓶颈主要表现在对重塑组织习惯的重要性、必要性认识不足。国企运行出现了问题，管理者和员工往往是从客观上去找原因，出现亏损埋怨市场不景气、竞争激烈、机制不灵活等，“等、靠、要”的氛围和心态充斥国企上下，对重塑组织习惯之类的变革，国企管理者往往认为这需要上级公司或企业老总牵头推进，自己只是执行者，缺乏主动构建重塑组织习惯的意识；国企员工则认为选择在国企，图的就是稳定，要折腾你们去折腾，我做好我自己工作就行，缺乏主动参与热情。因此，加强重塑组织习惯理论研讨，广泛宣传发动是重塑组织习惯的基础。而认知上的不足、宣传发动不到位是当前国企重塑组织习惯难以取得成效的重要因素。

　　3. 能力瓶颈

　　以重塑组织习惯为目标的变革，不但需要勇气和担当，而且需要系统思考，然而国企是在计划经济下成长起来的全民所有制企业，无论是管理者还是普通员工，在创新能力、担当意识上普遍存在不足。主要表现为国企难以找准隐藏在企业内部、对企业发展具有决定性作用的核心习惯，对企业出现的问题往往是头痛医头、脚痛医脚，即使找准了目标，也因为缺乏彻底解决能力而让重塑组织习惯的工程搁浅，表现为效率低下、管理成本高、方法简单、容易引发群体事件等。

　　四、重塑组织习惯途径

　　1. 利用危机，重塑组织习惯

　　众所周知，改造一个组织长期积淀的做事习惯很困难，但并非毫无办法，同时，组织核心习惯的改造和重塑会打造出能够促进组织其他习惯蓬勃发展的架构，带动组织成员也相应改变自身旧习和不适应环境变化和组织发展要求的行为方式。一个存在功能障碍习惯的企业，很难因为领导者命令而做出彻底改变，明智的领导会利用危机，甚至人为去创造危机，让大家产生需要改变的感觉，直至所有人从思想上、心理上做好准备，彻底改变以往的习惯方式。因此，重塑组织习惯不仅可行，而且能做到“事半功倍”。美国国家航空航天局管理人员尝试数年来完善机构安全习惯，但在1986年“挑战号”航天飞船爆炸之时，所有努力都宣告失败，只是在悲剧发生之后，美国国家航空航天局才能够彻底检查自己对质量标准的执行情况。宝钢O5板事件是国企利用危机提升产品质量赢得用户典型案例。O5板是德国对高档汽车面板确定的国家标准代号，其需要高质量的铁水、高纯度的钢水、高规格的钢坯和一流的热轧板卷，才能轧制出高精度冷轧板。轧制环环相扣，既考验一个钢铁企业各单元的综合生产能力，又反映了各个工序管理能力。由于在20世纪80年代只有靠进口，因此上海桑塔纳、广州标致等都期盼国产O5板问世，宝钢1990年攻关成功后，上海大众汽车制造厂开始使用国产O5板，并成为宝钢O5板主要用户。但是在1996年5—8月，上海大众汽车制造厂连续两次在双月订货中没有订宝钢O5板，并改用了进口板，这一变化引起宝钢高度重视。为此，宝钢将该事件定性为建厂以来最大的事故。宝钢抓住O5板这一典型事例在公司上下进行深刻反思，层层发动，让广大干部员工从思想上认识到差距，从产品尽头找问题，从生产源头抓整改，宝钢正是利用O5板事件，将“用户需求就是我们追求”等新理念和管理要求在危机之后快速传递到每个岗位和每一个员工，原有组织习惯也在这次危机中得到改变，宝钢又向世界一流钢铁企业目标迈进一大步。

　　2. 抓住变革，重塑组织习惯

　　国企重组是我国国有企业做大做强的有效途径和重要手段之一。无论是兼并性重组还是强强联合型重组，对参与重组的企业而言都是一场涉及到人、事、组织架构的大变革。充分利用变革，重塑组织习惯是参与重组企业明智的选择。1998年，宝钢、上钢和梅钢三钢联合重组，从国家层面是为了实现上海地区钢铁工业优势互补，推动上海产业结构调整，以提升中国钢铁业国际竞争力；从企业层面是将宝钢优秀企业文化和管理向相对落后的上钢和梅钢进行复制，做强做大钢铁企业。益昌薄板有限公司在上钢系统第一个成为宝钢的一员。宝钢针对益昌薄板连年亏损、资金匮乏、管理薄弱、人心不稳的局面，提出切合益昌薄板实际的近、远期奋斗目标，并在全公司上下开展摒弃“等、靠、要”思想，转变观念，重塑组织习惯的一场革命。益昌薄板新领导班子明确了该公司穿新鞋绝不走老路的原则，全面推进宝钢现代化管理制度，派中层干部带问题到宝钢去现场学，要求学习宝钢管理经验，采用“拿来主义”，但拿来后要结合益昌薄板的实际。通过对过去企业运行情况的分析，益昌薄板找到销售不畅是连续亏损的死结，在销售上，益昌薄板过去实行“等客上门”的钢铁大超市式的营销方式，这种组织习惯，导致的后果可想而知。为此，益昌薄板推出宝钢“以财务为中心、以销售为龙头、以生产为后盾”的营销思路，结合益昌薄板实际确定以核心销售商为主导，利用现有的销售网络，拓展产品市场。在销售政策上通过互利的方式，与核心销售商共同承担资金风险、价格风险；在产品选择上，选择在宝钢产品夹缝中独辟蹊径，尽量生产“以产顶进”的品种；在销售管理上，改坐商为行商，由过去的产品资源管理向重点用户管理转变，要求销售人员在产品销售过程中，除签订合同、实现销售外，还必须做好回收货款、提供服务、市场调研、信息反馈等，建立新的组织习惯，注入新的观念。重塑组织习惯给益昌薄板带来无穷的活力，实行销售创新的第二个月，就把历史遗留的 3.7万吨库存积压产品全部推向市场，实现了100%的产销率和100%的货币回笼率。资产重组后，益昌薄板职工的收入并没有明显增加，但工作量明显增加、工作节奏明显加快、身上的担子明显加重，所完成的月产量提升一倍多，职工不但没有抱怨，相反，个个支持企业推行管理新措施、新机制，积极参与现代化生产经营运作，积极动脑筋、想办法解决生产经营难题。

　　3. 以人为本，重塑组织习惯

　　企业是由员工组成，企业组织习惯与每个员工习惯密不可分。企业任何工作、任何变革都需要员工认同和主动参与，以人为本的思想得到企业广泛重视。宝钢在坚持以人为本重塑组织习惯方面起步较早。宝钢引导员工树立高度的光荣感、责任感、紧迫感，对员工进行严格的技术培训，对员工操作提出近乎苛刻的要求，但是，在实践过程中宝钢总感到缺一口气，那就是如何充分调动员工工作的主动性、积极性和创造性问题。为此，宝钢借鉴日本新日铁提升员工主动性、积极性和创造性的做法，在全体员工中开展自主管理活动，通过员工自主选题，自愿结成小组，运用专业知识，按照PDCA循环的四阶段、八步骤规范地进行课题活动，自主发布成果。宝钢自主管理活动以尊重人的价值为出发点，挖掘人的潜能，极大激发了广大员工的主人翁责任感和敬业精神，员工从安分守己的被动操作者转变为没事找事的主动改良者，真正成为了岗位的主人，实现了自我价值和企业价值的统一。宝钢从1984年开始倡导自主管理，并逐步将自主管理发展成为宝钢基层基础管理的重要组成部分，自主管理活动重塑了企业组织习惯，提升了宝钢竞争力。

　　五、结束语

　　在知识和信息技术日新月异的时代，国企如何适应时代变化的步伐，用超前眼光，战略思维，通过不断学习与创新，保持自身组织活力，这不仅是十八届三中全会对国企改革的要求，也是国企保持基业长青根本和内在需求。在这个以移动互联网、大数据、云计算为特征的大变革时代，拥抱变革，重塑自己等于拥抱未来。

　　参考文献：

　　[1]查尔斯·都希格.习惯的力量[M].北京：中信出版社，2013.
　　[2]欧阳英鹏.宝钢故事[M].上海：上海人民出版社，2008.