以“麦肯锡兵败实达”剖析组织、文化变革和领导力的关系

　　实达是国内一家高科技企业，曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话，凭终端、外设、PC、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。后来，高速发展的实达面临很多管理层面的问题，于是斥资300万元从着名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”.麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构，将之重组为集团统一整合的事业部。但是，这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。1999年上半年，实达经营业绩大幅度滑坡，公司被迫宣布变革失败，组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。

　　实达管理层这样解释：管理变革实施之前考虑得过于理想了，但在实施过程当中遇到了各种各样的问题，变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。

　　我们可以从这个案例中得到两点启示：第一，实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。暂不考虑麦肯锡的国家文化背景，单就咨询方案本身而言，其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。第二，在变革实施过程中，实达缺乏强有力的领导力。实达领导层对组织变革的态度过于乐观，低估了变革过程中可能遇到的阻力。虽然咨询方案水平先进，但没有得到更多人的理解和支持，激进的变革方案最终归于失败。

　　本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发，深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系，澄清了群领导力的概念，剖析了以（群）领导力为推动力的组织变革与文化变革的协同机制。

　　1 组织变革与企业文化。

　　1.1 企业文化的层次。

　　虽然企业文化研究的历史已有30余年，但人们对其本质的认识并不统一。在众多的定义中，埃德加#H#沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可，被很多学者在研究中引用和拓展。他认为，企业文化是“一些基本假设构成的模式，这些假设是（企业）在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法”.

　　沙因认为，企业文化具有层次性，包括人为事物、价值观和深层基本假设。人为事物指的是空间布局、组织结构和流程、言语行为等表面的、为人们感知的形式或行为；价值观指的是可在物质环境中或者通过社会舆论检验的意识的高级阶段，如战略、目标和哲学；深层基本假设代表了企业在思考、分析和处理问题时所采用的心智模式。人为事物和价值观是企业文化的表现形式和表面层次，能反复和有效解决企业外部生存和内部整合问题的深层基本假设才是企业文化的本质。心智模式是深植于心中的，不仅决定我们如何认识周围的世界，还影响我们如何采取行动[2].企业文化具有深层次性、广泛性和稳定性等特征[3].

　　1.2 成功企业的文化特征。

　　企业文化对领导风格、员工行为和经营模式等具有深远的影响。成功企业的文化模式可概括为[4]:企业文化有助于激励员工的积极性和协调员工的行为方式，使之始终与经营目标中的环境条件保持一致；当相关环境发生变化时，这些企业总能通过自身的机制和职能使企业经营策略和行为模式发生改革，推动企业经营业绩的不断提高和增长。虽然企业文化常常在较长时期内保持稳定，但也并非是一成不变的。

　　“保存核心，刺激进步”,是成功企业的文化特征，具体表现为“教派般的文化”和“择强汰弱的进化机制”,表现为一种持续演进的状态[5].在这样的企业中，文化氛围表现得非常浓厚，企业通过强有力的手段向员工灌输核心理念，目的是塑造一致的思维方式和行为模式。为避免“群体思维”可能导致企业发展的危机或停滞不前，企业文化中还蕴含着持续进化的机制，以根据内外部环境的变化来制定经营方针、计划和策略。

　　1.3 组织变革与企业文化的关系。

　　企业文化是组织变革的重要方面，文化变革与有形系统变革（技术、结构、产品或服务）既相互联系又相互作用[6].组织变革？的根本在于长期存在于人们心中的基本假设的调整以及价值观和行为模式的重塑。变革的实施会打破企业常规，破坏员工的心理契约，引发其学习焦虑及参考框架的改变[3,7].

　　任何形式的变革都会与企业成员的文化惯性形成不同程度的冲突。因此，组织变革必须充分重视由文化而形成的阻力，为当前企业文化系统把脉，准确掌握变革的阻力源及其强度。对于一个新建立或者尚未形成强有力文化的企业，人们还没有形成稳固的心智模式，组织变革成了企业文化成熟或演化的助推剂。对于一个有着根深蒂固文化的企业，组织变革将会波及基本假设、价值观和行为模式各个层次。

　　认清企业文化系统与变革需求之间的差距以及有效制定变革方案是成功实施组织变革的前提。如果忽视企业文化可能形成的阻力，任何形式的变革都注定是不成功的。

　　组织变革与企业文化的关系还体现在文化对变革的推动作用上，即文化惯性的积极方面。变革领导者不仅需要清晰认识企业文化，而且应该善于发现企业文化中能够支持和推动变革实施的有利和积极因素，如开放的组织氛围、追求组织创新等。沙因[3]指出，成功的变革需要向文化借力，把文化看作是可以应用的积极力量，将必要的变革与现有的文化主题联系起来远比努力改变文化容易得多；文化越是能够被作为一种帮助手段，变革目标就越容易实现。高效率的组织能够围绕几个原有的高层次核心价值观和假设来改进其实践活动[4-5].任何与文化正面冲突的变革注定是失败的。

　　企业领袖需要将新的理念不断渗透到组织变革中，通过一系列的成功证明这些基本假设和价值观能够有效解决企业面临的内外部问题，实现企业成员个体行为向新文化的靠拢，把变革成果固化到企业文化中[1,8-9].组织变革始于文化诊断，终于文化冻结；组织变革的过程就是企业文化演化或变革的过程。企业文化的特征决定了变革阻力和推力的大小以及最终能否成功。

　　2 组织变革与领导力。

　　2.1 领导力的本质。

　　领导力是与领导风格、技巧、情境无关的核心领导行为。Kotter[10]指出，领导与管理是截然不同的活动，领导的本质在于提出和推动面向未来的变革。

　　愿景是领导力的核心，领导过程就是愿景的构思、传播和实现过程。领导力的大小取决于领导者的创业精神、愿景构思能力（愿景力）和凝聚人心能力（凝聚力）[11].创业精神激发变革动机，受制于领导者的认知模式和社会背景；愿景力开启变革过程，受制于领导者的理性思维、情感意识与政治情怀；凝聚力决定变革成败，受制于领导者个人魅力和文化环境。

　　卓越的领导者必须能够清晰和明确地阐述变革愿景，把追求者的需求从较低层次提升到较高层次[12-13],获得组织成员的广泛认同和支持，以形成创造性张力来促进组织的成长[2].

　　领导过程与文化建设过程是紧密联系的，领导者创建企业的同时也创建了企业文化[1].Kot-ter[10]指出，创建企业文化需要强有力的领导，同时只有在某种企业文化的基础上，人们才能在组织中发现卓越的领导人才。“从某种程度上说，以领导力为核心的企业文化制度化是领导者的最终目标”.

　　不可忽视的是，领导者一旦创造了文化，就可能受到这种文化的制约。对于领导者而言，不仅要创建文化，而且要管理（维护）文化和必要时重建文化[14].领导者的中心工作之一，就是要解决创造性和文化制约之间的潜在冲突[1].领导力的核心内涵可以概括为[11]:领导的本质是变革，领导者需要创业精神；变革的关键在愿景，领导者要有远见卓识；愿景的实现靠人心，领导力与企业文化密切相关。