企业核心团队激励问题与完善建议

　　摘    要：　核心团队的发展是企业进步的关键所在, 因此对核心团队的激励尤为重要。本文首先探讨了激励核心团队的必要性, 其次对企业核心团队激励现状进行了分析, 并提出了解决问题的新思路。

　　关键词：　企业; 核心团队; 激励;

　　0 、引言

　　随着中国经济的进一步开放及国家的经济转型, 导致了国内外环境都发生了巨大的改变。环境的变化, 给企业带来了前所未有的机遇, 同时也带来了挑战[1]。

　　与此同时, 每个企业都会建立内部核心团队促进发展, 如科研团队、技术团队、销售团队等。当企业核心团队整体氛围还不够浓厚, 积极性还有待提高, 需要有相应的制度对团队成员的行为进行引导。而激励机制的完善, 关系到参与核心工作的广大团队成员的切实利益和感受, 直接影响企业的创新成果, 在管理工作中显得尤为重要。因此, 对企业核心团队的激励也成为企业工作的重中之重[2,3]。

　　1 、健全企业核心团队激励机制的必要性

　　1.1、 健全企业核心团队激励机制, 建立现代创新型企业

　　构建现代创新型的企业, 必须通过对核心团队的培养, 多出成果, 进一步促进企业的长久发展。坚持采用激励的方法解决企业中存在的问题, 持之以恒地推进激励机制的变革, 消除可能出现的制约企业团队成员的主动性、积极性及创造性充分发挥的体制弊端。企业核心团队是企业充满活力、不断发展的生力军, 对其建立健全有效的激励机制, 更是建立和谐的现代创新型企业的迫切现实需求[4]。

　　1.2 、健全企业核心团队激励机制, 增强团队成员归属感

　　有效的激励制度能够促进团队成员发挥创新, 自觉提高素质, 从而增强工作能力、提高工作效率。因此, 要建立有效的激励制度, 必须以人为本, 尊重、理解、关心核心团队成员, 增强团队成员归属感。企业核心团队肩负着企业发展的重要使命, 对企业核心团队建立科学有效的激励机制, 既能使企业创造无限价值, 又能使企业吸引优秀人才[5]。

　　1.3、 健全企业核心团队激励机制

　　企业的各级管理者和员工在职责分明的前提下, 担负相应的职责, 获得相应报酬。企业核心团队率先施行激励机制或者施行优化的激励机制。只有按照付出获取回报才能提高效率, 避免出现管理人员的“本位”思想和团队成员的“按酬付劳”的现象。做到有章可循, 有章可依, 照章办事[6]。

　　1.4、 健全企业核心团队激励机制, 创造良性竞争环境

　　企业创新激励制度包含有一种竞争精神, 它的运行能够创造出良性的竞争环境, 进而形成良性的竞争体制。而企业素质竞争最重要的是企业团队成员素质竞争, 企业团队成员素质竞争体现为核心团队素质竞争。只有让核心团队成员感受到这种竞争的压力才会使压力变成动力。

　　2、 企业核心团队激励现状及问题分析

　　企业核心团队的培养, 除了要有一个宽松的外部环境外, 关键在于企业内部的管理。当前, 企业对核心团队激励中存在着较多问题。

　　2.1、 管理层自身问题

　　此处制定激励政策的管理层为激励主体, 核心团队及其成员为激励客体。

　　部分企业对当前形势或者教育了解不够, 人才竞争意识不足, 忽视了激励工作, 导致了企业人才流失, 活力无从谈起。部分企业管理层认为, 团队成员是企业的主人, 理当积极劳动, 因此不需运用激励手段来激发人的潜能。但是核心团队成员是企业的精英, 是企业中能力较强、思想活跃的团队成员, 如果企业存在这样错误观念, 也必然导致人才出走。部分企业领导把自己看作是统治者, 只会对团队成员发出命令而不会激励团队成员, 严重挫伤团队成员的积极性, 尤其是核心团队的团队成员。

　　2.2、 管理层与核心团队欠缺沟通

　　企业往往关注自上而下的命令送达, 而不注重底层信息反馈。作为激励制度制定者的企业管理层, 只有深度了解企业核心团队成员的需求, 才能激励团队成员的工作走上正轨, 才可能最大限度地激发出团队成员努力工作的热情。不少企业看到别的企业对核心团队有激励措施, 自己便仿照行之, 而不实事求是, 按照自己企业实际的情况激励核心团队。只有了解本企业核心团队及团队成员的需要, 激励才会有的放矢, 才会落在实处。

　　2.3、 核心团队本身的能力欠缺

　　众所周知, 核心团队成员本身的能力决定其团队创新能力。因此, 在激励制度发挥其功效的前提为核心团队本身就要具备一定的工作能力, 且有团队意识。各种各样的原因, 导致了企业核心团队成员的能力良莠不齐, 专业素养也不一样。团队成员能力的不同会导致团队整体协作能力下降。因此需要团队成员自身努力学习, 不断充电, 跟上企业及核心团队发展的步伐, 不断提升自身能力。团队不仅强调个人的工作成果, 更强调团队的整体成绩。团队所依赖的不仅是集体决策, 它同时也强调成员的共同贡献。因此, 急需完善企业对核心团队的培训机制和考核机制, 提升核心团队个人能力及协作能力。

　　2.4 、核心团队的工作热情度不高

　　激励制度不够好的企业, 就连普通的团队成员在企业工作的时间也较少。对于核心团队不够努力的问题, 企业需要严正对待, 从激励制度上入手, 培养团队成员的主人翁意识, 激发他们的工作热情。敬业意味着尽职尽责。富有敬业感的团队成员, 对工作认真, 能出色地完成任务。他们只求内心完成使命的成就感。当团队成员对企业的工作热情度不高的时候, 自然就不会为企业卖命, 不够敬业。因此企业在管理时, 需要抓住团队成员心理, 制定符合核心团队心理的激励制度。

　　3、 完善企业核心团队激励机制的对策与思考

　　企业核心团队既是企业生存和发展的生力军, 又是企业转型拓展的风向标。对核心团队的激励是当前企业管理实践中的热点问题。在设计核心团队激励机制时应充分考虑到激励机制的问题并根据核心团队特点及其工作性质, 从四个方面完善企业的激励机制。

　　3.1 、更新管理层思想意识, 优化核心团队顶层设计

　　要建立和完善企业核心团队激励制度, 根本上必须从企业制度入手, 企业管理层是企业管理制度顶层设计师。从企业领导着手必须革新其管理理念、优化现行激励制度。首先要排除官僚主义作风, 提倡民主作, 人人都有尊重的需求, 都希望得到他人认可和尊重。核心团队尤为如此, 当他们得到领导层的尊重和肯定, 会从内心上为企业而着想。其次要将思想付诸行动。特别是在对待核心团队的业绩上, 要根据实际情况做出合适的评价。在制定激励制度的时候, 一定要考虑周全。

　　3.2 、健全主客体交互机制, 提高核心团队工作效率

　　激励制度的制定目的是为了激励核心团队成员的工作。掌握核心团队的需求, 才可制定合适的激励制度。了解核心团队的需求, 必须与之进行深度沟通。但目前来讲, 企业管理时仍受到旧的管理模式的影响, 其组织结构等级分明, 沟通费时费力, 核心团队成员的需求也自然无从了解。为了能达到沟通目的, 对于核心团队而言, 企业可建立直接沟通机制, 即核心团队与领导层可直接进行沟通, 免去中间环节。另外, 还可采用非正式渠道进行沟通。企业管理层可到基层走动倾听企业核心团队的呼声, 进而拉近与团队成员的距离, 融洽的关系才能让团队成员大胆发言, 才能进一步了解其需求和愿望。

　　3.3 、建立能力激励机制, 增强核心团队整体素质

　　3.3.1、 给予核心团队挑战性工作

　　企业核心团队代表企业技术及未来, 因此对于核心团队的成员来讲, 一定要给予富有挑战性的工作。随着现代科技的不断发展, 企业核心团队成员也必须与时俱进。对于团队成员来讲, 富有挑战性的工作也恰恰是他们喜欢做的。何谓核心团队, 如果不能出成果, 则不能称之为核心团队。挑战性的工作, 会使核心团队成员也有兴趣和激情去做, 对他们本身也是一种激励。

　　3.3.2、 制定核心团队职业规划。

　　企业把核心团队成员的工作前途告知团队成员, 就要制定职业生涯规划, 让团队成员明白自己在团队内部乃至企业中的发展机会。如果企业能够重视核心团队成员职业生涯规划的制定, 充分了解的个人需要和发展意愿, 结合企业实际情况, 为团队成员构建适合其自身的升迁道路, 使团队成员的个人发展与企业的发展融为一体。

　　3.3.3、 优化核心团队考核机制

　　对核心团队来讲, 除了奖励, 还要给予核心团队压力, 对其进行考核。制定考核指标, 将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把团队成员的绩效与关键指标做出比较, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。通过指标考核, 引导核心团队成员自觉加强知识更新, 提高其学习能力, 从而奠定企业创新基础, 为企业的不断发展提供保障。

　　3.3.4、 培养核心团队协作能力

　　作为核心团队, 首先是一个团队, 团队协作的本质是共同奉献。共同奉献需要一个切实可行, 具有挑战意义且让团队成员能够为之奋斗的目标。只有这样, 才能激发团队的工作动力和奉献精神、不分彼此、共同奉献。在一个团队里面, 只有大家不断的分享自己的长处优点、不断地吸取其他成员的长处与优点、遇到问题相互交流, 才能让团队的力量发挥得最大。当团队的每一成员都坦诚相待、都有一份奉献精神时、个人的能力肯定会得到提升。

　　3.4、 优化动力激励机制, 加大核心团队工作热情

　　要想提升核心团队成员的工作积极性, 还需从多方面入手。

　　3.4.1、 建立目标激励机制

　　目标激励机制包含两个方面:首先它要使核心团队了解企业目标, 知道自己在企业目标实现中所起的重要作用, 其次要注意把企业目标和核心团队成员个人目标结合起来, 使核心团队成员了解到在实现企业目标过程中去实现个人目标, 才会集体成就与个人成就一起发展。

　　企业为了发展, 最希望是能够为核心团队设立最符合企业利益的目标, 但是企业管理者理应明白, 欲速则不达。因此, 目标定得过高则会超出核心团队的能力, 难度太高, 反而会无所成果。但是目标定得过低, 会降低团队成员的期许, 影响其积极性, 同时对于企业来讲, 则会影响企业的发展, 因此, 在了解企业及核心团队成员的情况基础上, 设定目标, 较为合适。

　　此外要提高奖酬目标效价, 在设置奖酬目标是必须克服随意化和单一性的问题, 要在对核心团队成员的需求状况深入调查研究及认真分析的基础上考虑团队成员需求的差别性, 而设置多种奖励方式。只有这样, 核心团队才会对企业产生强烈的感情和责任心, 才能自觉地关心企业的利益及发展前途。

　　3.4.2、 建立物质激励机制

　　核心团队成员也需要生活, 因此对他们最基本的激励一定是物质激励。主要包括薪酬性激励和福利性激励两种。薪酬性激励包括薪金、奖金及额外奖励。对于核心团队来讲, 奖金和额外奖励很是重要, 对精英的奖励一定会激发精英的在创新能力。特别需要注意的问题是, 对于核心团队的激励一定要多于普通团队成员的激励, 切忌吃“平均饭”, 在核心团队内部也应当区分开来。对核心团队团体或个人名义发表成果等, 均要给予全方位的物质激励, 将激励机制渗透到人才创新的各个领域。

　　3.4.3、 建立精神激励机制

　　企业对于核心团队的激励, 精神激励与物质奖励同样重要。对核心人才, 在职务晋升和表彰奖励等方面, 给予充分的倾斜和肯定。荣誉激励能够满足人自尊的需求, 同样激发核心团队奋力进取, 对团队成员创造价值的认可, 是对他们最好的激励。同时提供良好的工作环境于核心团队, 这包括企业必须为核心团队成员提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及企业相关部门的协调等, 从而保持团队成员工作的积极性。让核心团队成员参与管理, 参与策略及创新目标制定。它可以表现出对团队成员的重视, 满足其企业归属感, 还可以增加团队成员对企业决策及目标的认同感与责任感。

　　4、 结语

　　本文从激励主体、激励客体及二者之间的关系角度出发, 阐述了目前企业核心团队激励存在的问题。提出了核心团队激励制度改进的四个方面:更新管理层思想意识, 优化核心团队顶层设计;健全主客体交互机制, 提高核心团队工作效率;建立能力激励机制, 增强核心团队整体素质;优化动力激励机制, 加大核心团队工作热情。

　　没有任何理论能够不加修改地使用到实践中, 必须与实际情况相匹配, 实事求是的制定激励核心团队的制度, 激励核心团队为企业的发展努力奉献。因此本文提出的理论应当要具体情况具体对待, 特别要根据主客体交互情况进行核心团队激励政策的修改。

　　此外, 本文还有很多不足之处, 有关对核心团队的激励问题还有待有识之士共同研究。

　　参考文献

　　[1]蔺晓芸.国有企业激励机制的现存矛盾分析及其发展思路探究[J].特区经济, 2018 (11) :74-76.
　　[2]赵悦, 张嘉宁.国有企业激励机制现存问题及解决办法[J].企业改革与管理, 2016 (7) :93-94.
　　[3]肖海勇.激励机制在国有企业管理中的运用[J].统计与管理, 2017 (10) :164-165.
　　[4] 刘思瑶, 廖康皓.国有企业激励机制现状及对策研究[J].科技和产业, 2011 (9) :35-38.
　　[5]杨倩.基于心理契约的知识型员工激励策略研究[D].西安:西安电子科技大学, 2009.
　　[6]刘思瑶, 廖康皓.国有企业激励机制现状及对策研究[J].科技和产业, 2011 (9) :35-38.