企业核心团队的建构路径浅析

　　摘要：当代社会企业的形式、企业的竞争形式不断的出现各种新现象，“核心团队”

　　也在不断的发展的过程中逐渐显现出自己的独特性。构建一支核心团队对于企业来说重要性越来越明显，越多越多的企业选择引进核心团队作为企业新的发展动力。但是任何一种新的形式发展过程中总会遇到各种问题，江苏乾图伟世文化传播有限公司也不例外。如团队与个人目标不一致、领导者与成员不默契、制度滞后、成员综合素质欠缺等，只有从建立有效激励管理制度、成员选择、成员之间的关系等方面进行解决，才能改善核心团队发展所面临的问题。维持企业的向心力，提高企业的核心竞争力，实现企业目标。

　　关键词：核心团队；构建路径；核心竞争力

The analysis of the construction path in enterprise core team

　　Abstract：In contemporary society, the form of the enterprise, enterprise competition isconstantly the emergence of various new phenomena, the “core team” is also in the process ofcontinuous development gradually shows its own unique character. To construct a core team forenterprises is becoming more and more obvious, more and more enterprises choose to introducethe core team as the power of enterprise development any new. But there will always be a newform in the development process of the various problems encountered, Jiangsu QiantuweishiCulture Communication Co. Ltd is no exception. If not consistent with the goal of inpidualteam leaders and members, not a tacit agreement, members system lag, lack of comprehensivequality, only select members from the establishment of an effective incentive managementsystem. To solve the relationship between members, in order to improve the development of thecore team faced problems. To maintain the centripetal force of the enterprise, improve the corecompetitiveness of enterprises, realize Business objectives.

　　Key Words: Core team; construction path; Core competitiveness

目 录

　　引言

　　一、核心团队是企业生存和发展的必备基础条件

　　（一）核心团队的概念

　　（二）核心团队的特征

　　（三）核心团队在企业中的重要作用

　　二、构建高效核心团队的有效性指标

　　（一）优秀的成员才能组成一支高效的企业核心团队

　　（二）构建高效的核心团队需要具备完备的制度

　　三、企业核心团队发展中存在的问题

　　（一）团队目标与个人目标的不一致

　　（二）团队领导者与团队成员之间默契度不高

　　（三）团队内部制度规范建设的滞后

　　（四）团队成员综合素质的欠缺

　　四、构建企业核心团队的路径

　　（一）慎重选择核心团队成员

　　（二）建立团队成员间的信任关系

　　（三）建立有效的核心团队管理和激励机制

　　（四）增强核心团队凝聚力、核心竞争力

　　结语

　　参考文献

　　引言

　　在当下的市场发展形势中，激烈的市场竞争迫使企业通过各种途径努力让自己取得更多的市场份额、占据更加广阔的市场范围。团队建设在企业发展中的作用日益凸显，构建的核心团队是否有效直接决定了团队业绩的高低，进而决定企业的生存和发展。受各类企业的自身特点和外部环境变化的要求所决定，核心团队的形式也越来越多的被运用于各类企业中，其作用和影响更加突出。

　　江苏乾图伟世文化传播有限公司（以下简称乾图伟世）是培训型企业,培训课程以核心团队为主，另外核心团队的建设对该公司来说也是很必要的一项建设。所以要研究该企业的核心团队，对其建构进行梳理，对其中存在的问题提出解决方法，希望为国内对于核心团队问题的研究提供一份有实例支撑的文章。

　　一、核心团队是企业生存和发展的必备基础条件

　　（一）核心团队的概念

　　国内相关学者针对“核心团队”一词的概念内容上虽然不完全一致，但是都围绕核心团队的核心作用进行解释。“团队始源于 20 世纪六十、七十年代的日本。团队的出现本质上是组织管理发展的战略需要，是从根本上适应环境变化要求的结果。而核心团队是组织中掌握关键资源，对组织的生存、发展起着至关重要作用的群体”。

　　“什么是企业的核心团队？企业的核心团队是指能够参与企业重大决策相关高层人员所组成的企业高端层面的组织。这些人员在企业的岗位角色尽管有很大的差异，但是对企业重大决策的形成和推动决策的执行起着至关重要的核心作用。”上述概念中对“核心团队”一词的解释主要围绕“核心”进行，只有在一个团队中起到至关重要作用的一部分人才可以称得上是团队中的核心，他们组成的团队才叫核心团队。

　　(二) 核心团队的特征

　　就核心团队的作用而论,核心团队在整个团队中起的是核心、主导的作用，所以核心团队所具备的特征应是独特的，而不是一般团队所具有的普遍特征。

　　首先需要说明的是“核心团队并不等于核心集体”， “核心团队首先突出的是战斗力，是集体中一个特殊的组织形态，是一个集体中最优秀、最专业、最有发展前景的群体集合；核心集体需要突出的则是领导能力，重点体现在对集体的管理职能和统筹意识上，是集体中绝大多数人认可、并被赋予了相关权力的组织单位”。核心团队具有如下特征：“（1）它是企业的中心节点和指导小组，不仅将分散的各机构联结起来，而且保证各工作团队与公司决策层的信息沟通；（2）有良好的沟通平台，各成员之间相互依赖、相互联系；（3）有共同的目标和目的；（4）有创造性的氛围；（5）成员的知识和技能是相互补充的；（6）在企业居于关键地位，对企业重大问题进行决策，负责企业工作实施的进程控制、界面管理和行政管理，并协调各个工作团队之间的任务职责和利益冲突。（7）具有层次性。”。

　　（三）核心团队在企业中的重要作用

　　近年来，核心团队逐步被引入到医药护理、高新技术产业、高效教学研究、软件开发、社区、体育等方面，几乎涵盖了当下社会的各个领域。核心团队在发展中的作用越来越重要。

　　首先，核心团队创造出一种“1+1>2”的企业效益，也就是说核心团队所创造出来的企业效益要大于企业个人效益的总和，总体的力量大于个体力量的简单相加，核心团队的构建让企业传统的领导与员工之间的等级关系以及团队成员内部的相互关系发生极大地变化，核心团队成员之间、领导者与成员之间增强了合作与信任，这也就促进了领导者决策更趋向于民主，从而有效增强核心团队的凝聚力，这样就会产生比个体力量简单相加更高的企业效率。其次，核心团队的构建还为企业注入更多的活力，核心团队都是由具有优秀综合素质的成员构成的，优秀的个人品质、更高的职业技能、扎实的文化素养，这样的核心团队除了创造高效率以外，还为企业其他的员工树立了很好地榜样，提高了企业的形象。最后，核心团队的构建增强了企业的灵活性，新的组织形式的出现会导致管理方式、工作方式以及分配方式产生差异，和传统的团队模式相比产生更大的优越，这样就有助于提高企业管理的灵活性。

　　二、优秀成员、完备制度是构建高效核心团队的有效性指标

　　构建一支高效强大的核心团队，让企业核心团队充分发挥其作用，因此就需要在构建的前期为企业提供相应的构建有效性指标。

　　（一）优秀的成员才能组成一支高效的企业核心团队

　　核心团队成员的能力很大程度上影响甚至决定着企业的竞争力。所以核心团队成员的选择必须慎重。

　　1、成员之间保持高度信任的良好关系

　　在任何一个企业中，每一个成员都必须要处理好团队成员彼此之间的关系。

　　在工作的过程中要与其他成员协调一致充分相信成员，这样大家才能集中全部力量去完成每一项艰巨的任务，否则这样的团队就好似一盘沙，被一些“不正之风”容易吹散，这样的团队就没有任何的整体力量可言。团队成员要相互信任才会理解进而才会彼此支持，才能达到有效的“分工”与“合作”。任何一个企业核心团队的成员只有在这样相互信任、支持的氛围中才会有高效的工作效果，反之，如果团队成员之间互相猜忌、不信任，那么团队之间的分工就会失效，如果任务之间有联系性，那么避免不了总有人会产生依赖心理，甚至当任务完不成时会产生推卸责任的状况。这样的氛围无法使核心团队成员真正的投入到自己的工作中去，也不利于核心团队成员工作能力的完全展现，进而会影响到整个团队甚至整个企业的发展。

　　2、团队成员具有很高的业务水平

　　一个企业的领导者绝对不会把精力放在落后员工身上，而是会把精力、眼光放在表现不错的员工身上，企业不会向员工承诺“提供终身的就业”，却会努力让员工拥有“终身就业能力”。团队成员必须提高自己的业务水平，竞争残酷的现实社会，只有不断的加强自己才会让自己不至于被淘汰。在企业的核心团队中不仅要处理好成员之间的关系，更要考虑到成员之间技术上的互补性，避免核心团队成员中过多的集中在同一种技能上。此外，每个成员都是各不相同的独立个体，所以他们之间的工作能力、工作态度以及文化背景都会产生差异。我们不能肯定的认为接受更高文化教育的员工一定比较低文化教育员工的业务能力强，但是文化教育程度确实是一项影响核心团队有效性的重要因素。

　　成员之间会不自觉的存在不同的个性特征、特长、业务能力，如何将不同特长、绩能的团队成员组成一支具有超强战斗力的核心团队是所有企业都必须面临的问题，也是学者一直研究的问题。

　　3、领导者具有优秀的管理和领导能力

　　优秀的企业必须要有一个优秀的管理团队。企业只有一套优秀的管理模式是不能创造出一个优秀的核心团队的，虽然我们不鼓励个人主义，但是作为一个团队就必须有以为优秀的杰出领导人来带领整个团队向前发展。拥有以为优秀的领导人能够帮助企业核心团队确立准确的战略目标、提高团队的整体能力加强综合竞争力，以减弱团队受外界阻碍因素的影响。最终实现企业利益的最大化和团队成员的团队满足感。一个团队需要什么样的领导者来带领大家前行，不同的企业对此也会有不同的要求，综合目前大量文献来看，基本分为：指导团队成员提高自己职业技能的“专家型”或“教师型”团队领导者、与团队成员形成合作共进的“合作型”或“参与型”团队领导者、对成员进行严格要求和管理的“命令型”团队管理者。

　　（二）构建高效的核心团队需要具备完备的制度

　　1、团队内部具备完善的激励制度

　　激励就是企业通过满足员工的物质、精神等方面的需求，促进员工的工作积极性。员工通过企业的激励制度得到满足，会产生荣誉感和自豪感，会不自觉的滋生自觉维护企业团队荣誉的想法。一般企业就会想办法满足成员的利益追求来获取成员对企业的贡献，从而达到一种共赢的状态。相反，如果企业的激励制度和团队成员的目标不一致时，也就是企业的激励制度产生不了效果的情况下，就会产生利益冲突。个体可能会利用制度的漏洞进行有损于企业利益的活动，一旦发生这种情况，团队就必须引人更加有效的激励机制去弥补以往制度所暴露出来的不完整性,一方面要激励团队成员采取有利于企业的行为,另一方面更要惩罚有违背企业利益的行为。有效的团队激励制度对成员、团队、企业会产生意想不到的效果。

　　2、团队内部具备完备的管理制度

　　形成一套规范完备的管理制度，不仅影响着企业核心团队成员间的关系、成员业务水平、成员贡献水平,从而会影响到企业的业绩增长、核心团队的有效性。核心团队的团队制度分为内、外部的制度规范，外部的制度规范主要指脱离口头表述而形成于文字明文规定的告知每个团队成员的，比如有事请假、上下班不准迟到和早退等。内部的制度规范主要指成员在平时的工作中所形成的不成文的每个成员心底有共同认知的规范，比如上班工作态度必须积极不可懈怠等。任何制度的形成最终要的落地实施，有效的管理制度是得到真正实施的并产生效用的，如果只是象征性的颁布却得不到实施的话，这样的管理制度就会是一纸空文，对整个团队和企业也没有任何益处可言。

　　3、企业的核心团队成员具有稳定性

　　企业核心团队的构成必然是综合各种因素所选出来的优秀成员，不仅技能、道德等方面非常优秀，而且可以彼此信任支持，形成强大的凝聚力和竞争力。

　　企业核心团队成员的稳定性和核心团队是否有效是成正比的关系，核心团队成员的稳定也表现在团队成员更换的平稳过度，不会造成过度的波动，影响不了整个团队和企业的发展进度。如果更换的过于激烈会产生成员的排斥，成员之间达不到高度的磨合，这对团队的利益不利甚至是企业的机密会造成泄露，给企业造成巨大的损失。企业核心团队成员的稳定不仅稳定了成员，也稳定了整个团队和企业。

　　三、企业核心团队发展中存在的问题

　　作为企业最为重要的核心团队，在管理工作过程中团队成员之间以及成员与管理者之间会不可避免地会存在着一定的冲突和矛盾，企业管理者必须懂得理解并接受，并且能够将这些矛盾和冲突平衡化，以免出现大的问题。

　　（一）团队目标与个人目标的不一致

　　乾图伟世公司以“团队第一、感恩、爱”作为核心价值观，以“让我们一起绽放生命”作为纲领， 以“影响更多人、帮助更多人、成就更多人”作为公司的魂。公司有两大部分组成：以“生命源”为平台的灵性课程团队和以“领袖智慧”与“核心团队”为主打课程的团队，其中问题较大的为灵性课程团队。

　　灵性课程团队成员是二零一五年六月份从“领袖智慧”课程团队中抽调出来的经营员工所形成的核心团队团队。但团队组成时间不足一年，大众对课程的熟知度并不高，每次课程规模基本保持在八十人左右，相对于每次课程支出的费用来看，团队运作仍处于亏本状态。

　　“人们从事一切社会活动的基本动因始终是物质需求”，这句话我们不可否认，企业员工工作的目的首先是为了赚钱，而不会轻易所谓注重人的情怀品行的公司。如果薪酬和同行业类似职业的薪酬支架存在差距，这种情况下就会很容易出现个人目标与团队目标发生偏差，如果员工的物质需求得不到满足，成员就会对工作出现懈怠心理，这样核心团队的作用就无法得到真正实现。

　　除此之外两者的不一致性还表现在管理方式和社会价值的体现上。为了提高公司效益，一般的企业会选择经验丰富的工作者占据该职位，并且在无特殊情况下回长期的担当此职位，这就是所谓的“一个萝卜一个坑”的管理方式，但是对成员来说竞争上岗的方式才会让大家更容易接受，大家凭借自己的才华和创新理念来竞争某个岗位；另外一方面现在这个社会已经有大量的企业和社会上的福利机构链接，来实现本企业的社会价值，会定期的以义工或者捐款的方式进行福利活动，但是这样的活动是否能够得到所有成员的认可，是否自愿的参与进去，这些都存在一定的不确定性。

　　（二）团队领导者与团队成员之间默契度不高

　　团队领导者与团队成员之间默契度不高，主要表现在核心团队整体的凝聚力和向心力不足。任何一个企业的核心团队从萌芽到不断成长壮大、发展成熟，在其发展的过程中会自然或不自然的形成具有该团队特有的规则形式。乾图伟世“生命源团队”一直以“1+9（5+4）”的人员构成，由于团队发展处在重要发展阶段，所以该团队的领导者有该企业董事长担任，除了总领全局之外，也会作为工作人员加入到大家的工作队伍中。比较特殊的是团队中有四位团队成员平时不需要在固定的上班场所上班，而是分布在其他地方，团队有课程期间才会聚集在一起工作，这样虽然可以通过这四位成员掌握各地学员对课程的反馈，但是如果有相关政策、文件的下发传达却不能第一时间进行实施，产生一定的时间差，就会削弱团队的整体实力，和同行业相比这就是很大的一个缺陷。

　　由于受到团队内、外部环境因素的不断变化，核心团队必须具有能够适应各种条件的灵活性和适应性，否则该企业的核心团队就会逐步出现僵化。另一方面，由于核心团队的领导者有着自己不同于团队成员的经历、人生价值观，这种情况下，在企业的相关事宜上就会产生不一样的态度和不一样的理解，会导致团队针对该事件的凝聚力下降。团队领导者不能过度的强调个人习惯的规则而忽略其他人的规则需求，领导者与成员之间无法进行协调会严重影响核心团队发挥更大作用。乾图伟世“生命源”团队领导者邓某是一位放弃高新职业而毅然决然选择创业的勇敢者，坚定着自己的信念忍受着创业期间的所有困难和压力，并且在二零一五年九月份参加了在甘肃举办的徒步穿越戈壁的比赛，凭借自己坚强的意志共获得五块金牌，所有的汗水和血水在成功面前都变得不值一提。当脚和鞋底用刀割开的时候，身体严重透支的时候都不曾放弃。他说过：“一个连死都不怕的人是不会害怕任何困难的”。就是这样一位和成员具有很大差异经历的领导者，应为价值观不同，在部分决策上就会和其他人产生差异，这样就会影响整个团队的整体凝聚力。

　　（三）团队内部制度规范建设的滞后

　　所谓“无规矩不成方圆”，我们不希望自己的团队过于保守和呆板，这样不利于团队形成活泼的工作气氛，影响成员的工作积极性，但是我们也不希望出现过于活泼甚至懒散没有任何制度约束的的工作现象。一个好的团队要有一个适合自己团队的规章制度，设立团队规章制度的目的不在于去完全迎合团队的发展形势，也不在于要对每位成员苛刻的要求完全遵守。制定的规章制度是凌驾于任何人之上的，如果个人的权威可以凌驾于制度之上，那么制度的权威性就会丧失变成一纸空文，任何人都会去尝试着挑战这个权威。

　　就制度规章这一点来说，“生命源”团队还存在一定的问题：首先，团队没有制定任何对成员有约束性的制度，由于没有严格的上下班考勤制度所以成员迟到现象就会比较频发，所谓的如果迟到就在微信工作群里面发红包根本起不到督促成员的作用，成员不能重视这一现象的严重性；其次，缺乏有效的激励政策，培训课程开课期间成员参与的积极性不高，工作人员的态度会影响到学员的心态，所以这对课程的效果还是会产生不利的影响。团队如果缺乏明确的工作目标、良好的工作态度、有效的制度约束，对团队的工作效率和企业的利益会产生不良影响。

　　（四）团队成员综合素质的欠缺

　　新兴行业不断崛起，核心团队也逐渐被重视运用，构建一支核心团队，如果领导者和成员之间不能契合就不能发挥作用。领导者的素质和成员的素质任何一方欠缺，就不能形成核心团队。

　　首先，团队的领导是团队的管理和决策者，团队领导身上自然背负着背负着重要的责任，但是受传统企业模式的影响，领导者仍趋向中老年化和家族化，认为年轻的领导者不具备带领团队前进的魄力，也不愿意引进外来优秀人才，将企业束缚在一定的框架范围内。

　　其次，核心团队成员的选择问题上。虽然都在提倡每个企业都要要建立自己的核心团队，但是成员不是从整个企业的各个部门随便选几个人就可以的。

　　工作业绩好的个人性格不一定好，专业技能强的人文化素养不一定高，所以要找工作能力、个人性格、文化素养等方面综合素质搞得人才可以作为核心团队的成员。

　　四、构建企业核心团队的路径

　　（一）慎重选择核心团队成员

　　如何构建一个优秀的核心团队，团队成员的选择是需要面对并解决的首要问题，这也是构建工作的的基础，另一方面也需要注重核心团队领导者的选择。

　　一个优秀的核心团队成员应当具备较高的文化教育、积极踏实地工作态度、对行业信息的敏感度、与成员积极地合作以及诚实刻苦的个人道德品质等。一位优秀的核心团队成员可能带动整个团队向前进步，一个优秀的核心团队可能带动整个企业的员工，推动整个企业不断向前、向正确的方向发展。企业发展的初期丰富的经验者是必不可少的，便于为企业的稳定发展铺下铺垫，不至于让企业造成过早的“夭折”。但是随着企业逐步的步入正轨，面向这个社会大众，就需要企业招贤纳士、广纳贤良，就需要敢于创新、自信而不自负的初学者加入到核心团队当中，保证企业稳定发展也需要不断注入新鲜的“血液”和当下社会接轨。针对团队领导者职位来说，一般核心团队成员具备的基本素质作为领导者的基础之外，还必须具备先进的管理理念、良好的管理能力，从而保证核心团队管理的质量与先进性。

　　乾图伟世另一个以“领袖智慧”为品牌课程的核心团队由乾图伟世经理兼课程培训主讲师蔡某作为核心团队的总领导者，该团队采用的是“1+1+13+（1+1+11）”形式的人员构成。该形式的第一个“1”代表的是该团队的总管理者蔡某，第二个“1”代表的是市场部经理，其余的“13”代表的是团队的基本成员，由一位财务部成员、一位客服部成员、十一位市场部成员组成（培训公司以市场部成员为主）。团队领导者以自己个人独特的个人魅力和优秀的领导能力带领团队稳步向前发展，将自己所培训的“核心团队”和“领袖智慧”课程内涵引入到自己的团队当中并取得了很不错的成效，让企业一直处于盈利状态，这也极大地鼓励了团队成员的工作积极性，核心团队成员由八零后年龄段成员组成，其中九零后成员所占比重达 35%。团队成员中不乏工作时间长且经验丰富的“老”员工，也不失新鲜血液新员工的加入。首先，团队所有员工的教育程度都保持在大学专科及其之上，这样就很好地保证了团队成员具备扎实的理论基础知识；其次，团队有一位经验丰富的市场部经理带领大家不断的为自己的课程品牌开拓更广的市场，也就是我们所说的“成熟”，有这样的团队领导者有利于团队的发展不至于严重的偏离发展轨道，且这样的领导者与团队成员之间的年龄差不大，无论从生活方式、思维方式上会有很多的共同之处，会帮助企业及时了解到团队成员最真实的想法，这也是团队集思广益很好地一种方式；最后，团队拥有一定比重的九零后员工，也就是我们所谓的“新时代员工”，这些成员的思维会比较的洒脱、跳跃，他们身上保持着乐观向上的人生态度，这对团队对企业的创新发展帮助是非常表要的。现在的社会早已不是父辈眼里的社会了，产品、技术甚至是服务更新换代的速度更是令人咋舌，因此掌握市场的最前沿资料非常必要，除了借助新闻媒体、网络这些媒介之外，更需要掌握新时代成员的想法。

　　（二）建立团队成员间的信任关系

　　选择正确的核心团队成员是构建一支高效的核心团队的基础，那么要保证这些核心成员形成一个高效的核心团队，用怎样的方法来建立成员之间的信任关系是解决的首要问题。人在一起的有可能是聚会，只有心在一起的才是团队。

　　如果一个团队的成员之间貌合神离、互相猜疑，那么要想形成一个具备高效率、富有凝聚力和竞争力的团队，让企业在同行业中出类拔萃成为个中翘楚，根本就是无稽之谈。

　　“领袖智慧”课程团队的主讲老师蔡老师在一次“核心团队”培养的课程当中提到过“空中飞人”这个关于游戏的例子，游戏的大致内容是：选择团队中的一位成员站在高台上，下面由剩余成员用胳膊搭成的“桥”作为唯一的保护措施，这对双方来说都是一种考验，站在高台上的成员是否愿意相信自己季度恐惧状态下落下来，下面的同伴能否将自己安全的接住；而下面的成员是否愿意相信不管何时同伴落下来，自己都会毫不退缩的用自己的双臂将他安全的保护下来。这是一个非常考验团队成员之间信任关系的游戏，如果双方都选择不信任自己的同伴，那么这样的团队还有何凝聚力可言。

　　要增强彼此之间的信任关系分为两个方面：一种是核心团队领导着和核心团队之间的信任关系，另外一种是核心团队成员彼此之间的信任关系。针对核心团队领导着和核心团队之间的信任关系来说，领导者有必要在团队中营造信任的气氛，主动组织并参与核心团队成员进行沟通、了解彼此的想法来建立彼此之间的信任；此外领导者适时地放权也是很有必要的，培养每位成员也具备领导和管理能力，让成员得到锻炼的机会，这样可以极大地激励成员的工作积极性和工作的高效率性，不过需要注意的是，领导者在放权时必须是明确目标的要求，不然盲目的信任智慧让成员手足无措，反而达不到增进彼此信任的目的。针对核心团队成员彼此之间的信任关系来说，沟通是最好的方法，鼓励成员之间进行真诚的交流了解彼此最真实的想法，以便获得更具有价值的信息，随着沟通的不断深入，成员之间会呈现出更加开放的沟通方式，取得更深的合作与信任、接受与了解，初次之外要学会保密，当彼此间足够信任是一方可能会将自己的秘密告知对方，对方只有做到足够的保密才能维持这份信任，这样的团队才更具凝聚力，才有可能将信任转化为业绩，即使成员之间的差异依然存在，但是团队的整体感确实无形中变得更加牢固。

　　（三）建立有效的核心团队管理和激励机制

　　1、就激励制度而言

　　“依据斯金纳的操作性条件反射理论而言，企业在运用激励手段时，不仅要考虑物质类的刺激因素，还要考虑到劳动者的员工主观因素的需要。新行为主义理论表明：激励手段的内容应以社会心理观点为切入点，深入分析人们的物质以及精神需要，使得满足个体的需要和实现组织的目标同步化。”因此，包括乾图伟世在内企业应在发展多元化的激励机制，物质激励与精神激励并重，多种激励手段相结合，例如旅游、提干、进修、联欢等，尽量做到时机、场合、对象的有机统一，从而建立起健全的激励机制。制定有效的激励制度主要考虑以下三个方面的内容：

　　首先力度是否到位。激励制度的力度要做到和同行业其他企业相比有竞争力，对员工具有吸引力，前提是在企业的可承受范围内。过度的奖励只会带来副作用。美国管理大师汤姆·皮特斯曾经指出：“重赏只会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就会不正”。如果管理者只是一味的口头奖励，长此以往会让团队领导者失信于团队成员，但是也不能完全依靠单一的物质奖励，物质与精神奖励并重，做到适度而不过度，让团队成员感到满足。

　　其次制度的条文是否解释的形象细致。激励制度的描述要简洁易懂，做到细致形象化。制度的制定拒绝“笼统”“大致”，要尽可能的细致。激励制度颁布初期要让团队成员都形成一定的认识，也可以采取制度“试行”的办法。虽说条文的“最终解释权”归领导者所有，但是如果成员和领导者之间出现认识的偏差，对某些条文出现异议，导致结果和成员预想的不一样，那么成员就会对激励制度产生排斥，如此，激励制度就起不到它的激励作用，反而成了大家心目中的“形式”制度。所以激励制度的颁布需要尽可能的详细，成员和领导者达成共识，才有利于制度的实施，成员的需求也可以得到满足。

　　最后兑现是否到位。兑现必须到位，企业必须说到做到，否则企业一旦失信就会引起员工的排斥，对企业会形成不信赖、影响企业的信誉、团队的凝聚力和企业的效益。如果一个团队拥有一系列关于激励制度的内容，却从来没有兑现过，这样的团队早晚面临解散的危机。

　　兑现是否到位要考虑兑现时间和兑现力度两个方面。首先，针对平时表现特别优秀的成员或者在某次事件中对团队和企业做出突出贡献的成员要给予特别的奖励，比如休假、带薪参加培训等，激励兑现的时间要尽可能的选择距离口头应允不久的时间点上。其次，兑现的力度不能低于制度所规定的力度，否则领导者和制度的权威性都将逐渐被削弱，领导者的失信对核心团队来说是致命的打击。

　　2、就核心团队的管理制度而言

　　“一个有效的团队必须形成一股强大的组织力，只有在组织力的作用下，团队的效能才能得以发挥。但是，这股组织力从哪里来？这就要依赖于制度。

　　团队是一个组织，组织的秩序也必须依赖制度来维护。”核心团队形成于团队之下也有别于团队，一个高效的核心团队需要更加高效的管理制度来约束和督促。如何进行有效的核心团队管理主要从以下几个方面进行：

　　首先要“立规矩”。“世界上的一切都必须按照一定的规矩秩序各就各位”。

　　一个高效的核心团队需要一套尽可能完备的制度才能保证成员日常工作有序的开展，各项业务顺利地进行。核心团队需要对成员在上班期间的行为进行细致的规定并作为正式的规章制度颁布，标明违反之后出发的严重性，告诫成员需按照制度严格执行。

　　其次要立“好”法。颁布一套严格的规章制度并不是颁布一部让人闻风丧胆的“恶”法。比如某家企业规定早上必须八点到岗上班，迟到一次就扣除本月的奖金，迟到三次就被开除。虽然大家都在努力保证自己不迟到，但避免不了突发状况的发生，所以员工纷纷反对词规定的实施。当一项制度产生局限性的时候就需要制度的制定者及时改正错误的思想，另外也可以采用一种新制度试行的方法。

　　然后建“新”制度。“拿来主义”的确不错，“借鉴”别的团队优秀的经验可以让自己的团队少走很多弯路，但是一位的“拿来”并不是一件好事。每个“核心团队”都有区别于其他团队的特性，所以要制定属于自己团队的个性化规定，根据自己核心团队成员的特征、团队的属性以及企业的行业领域特征来制定规章制度。

　　再次护权威。“制度本身就包含着一个特定的内涵：你可以不赞同、不认可，但是你在行动上 必须按照规定的要求去做。”这就体现了制度的权威性。每一个团队第一个违反规定的人也就是第一个试图挑战“权威”者会受到其他人的关注，对这样的人的处理也会产生一种示范作用，如果纵容这样的“挑战者”，在别的成员看来自己也应该具有这种特殊待遇，这样制度的价值也就会慢慢的消失。

　　另外要保护“平等性”。管理者要保证对待“挑战权威者”一碗水端平，不能让成员感到不公平对待，另外“天子犯法与庶民同罪”，如果管理者违反夜莺受到相应的惩罚。

　　最后要“保延续”。一套朝令夕改的制度是无法完全发挥其作用的，而且这样的制度“寿命”也是非常短暂的。所以制度的颁布之前应做好完全的准备做到足够的严谨，“狼来了”这种情况发生几次之后就不会再有人愿意相信；另外制度一旦推行，就要严格的执行并定期的做落地考核。

　　（四）增强核心团队凝聚力、核心竞争力

　　一个缺乏凝聚力的团队，人心涣散，终究逃脱不了失败的命运。核心团队的凝聚力很大程度上是企业整个团队的动力，如果核心团队成员对团队有强烈的归属感，且团队成员的个人目标与核心团队目标以及整个企业的目标保持一致，那么就会表现出超强的凝聚力，形成强大的核心竞争力。

　　一个强大的核心团队需要领导者和成员共同打造。作为“领导者”，整个核心团队的旗帜和灵魂，必须要有远大的理想、明确的目标、超强的责任感和优秀的管理能力、敢于直面失败的勇气。优秀的管理者知道何时应该鼓励，何时应该向成员泼一盆冷水，防止出现因失败而造成的气馁、因成功造成的自负。

　　也要在团队中及其成员之间激起“和谐”的竞争，通过正当手段增强成员的危机意识。比尔·盖茨和微软创造了二十世纪的传奇，微软的成功很大程度上应该归功于比尔·盖茨，他除了电脑方面的优秀才能外，还具备经营和管理方面的才能，带领自己的团队不断创造奇迹。而核心团队中的成员要具有优秀的技能和个人品德，每一位都是一个优秀的个体，成员彼此之间要有足够的信任，才能在奋斗的过程中形成强大的凝聚力和核心竞争力。

　　结语

　　无论是新兴企业还是传统企业，核心团队的作用已经在社会企业中表现的越来越明显，核心团队的问题存在一定的普遍性，每个独立的企业又有其特殊性。对于核心团队的构建不仅有大量的学者关注研究，还有大量的包括乾图伟世在内的企业也在不断的摸索前进当中。每一个核心团队全部是由各类优秀的成员组成，建立一支高效的核心团队会让一个企业如虎添翼。我们都在不断的朝着这个目标发展，核心团队的建构路径也会随着它的不断发展产生新的内容。

　　参考文献

　　[1]王林.企业核心团队的甄别及培养[J].商场现代化,2012,08.

　　[2]景素奇.企业的核心团队与核心人物[J].中国酿造,2005,02.

　　[3]肖志飞.核心团队≠核心集体[N].医药经济报,2008-02-20A06.

　　[4]陈晋.团队核心人物的凝聚力[J].党的文献,2009,04.

　　[5]罗永胜.核心团队建设的探讨[J].山西财经大学学报,2008,S1:57.

　　[6]彭志源[中国].成功企业薪酬设计与年薪管理制度典范[M].吉林：吉林科学技术出版社，2004,1.

　　[7]王祖成.世界上最有效的管理:激励[M].北京:中国统计出版社,2002.

　　[8]团队管理/沈方楠,周蓓蓓着,--北京:中国铁道出版社,2015.1,180-196 页.

　　[9]袁广盛.如何进行企业核心团队的建设[J].人力资源管理,2012,06:58-59.

　　[10]陈光明.高层管理团队与核心决策团队比较研究[J].河南社会科学,2014,03:78-83.

　　[11]颜逊.如何评估你的核心团队[J].中国人力资源开发,2005,10:105-107.

　　[12]茜茜.如何打造核心团队[J].劳动保障世界,2015,19:28.

　　[13]金建萍.领导力的当代发展及开发路径[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版),2009,01:256-258.

　　[14]管金宝.中小企业核心团队有效性研究[D].长春理工大学,2010.

　　[15]周楠.企业核心团队建设路径探析[J].宜春学院学报,2013.