供应链绩效评价体系在V公司的实施和创新

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　　【题目】进口汽车零部件供应链绩效考评探究
　　【第一章】进口汽车零部件供应链管理研究绪论
　　【第二章】供应链理论综述
　　【第三章】V公司汽车零部件供应链存在的问题及成因
　　【第四章】进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系的建立
　　【第五章】供应链绩效评价体系在V公司的实施和创新
　　【结论/参考文献】汽车零部件供应链评价机制构建结论与参考文献

　　第5章 进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系在 V 公司的实施和创新

　　5.1 进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系在 V 公司的实施

　　中国的汽车行业竞争日益激烈，作为其中一员 V 公司充分意识到自身在上文所述的零部件供应链方面存在的问题。供应链管理是企业第三利润的来源和支撑点，为此，V 公司在售后零部件部门成立了专门的绩效评估职能组，借此逐步建立和完善企业的供应链绩效评价评估体系。

　　V 公司将建立零部件评价体系分为 3 个步骤：确定评估方案、确定评估的标准和希望达成的目标。V 公司率先从内部流程的角度入手，在评估方案策划上执行了如下步骤：
　　
　　在采购管理方面，与零部件供应商进行访谈，就标准交货期，合格率等再次核对确认，并要求供应商提供供货紧张零部件清单且定期跟进状态。同时 V 公司向供应商反馈了供应商存在的问题，如货证不符带来的进口清关延误等现象并商讨解决方案。

　　在国际段物流运输方面，V 公司的绩效评估小组按照月度对国际物流运输周期进行测量，发现国际物流运输周期呈连续上升趋势或者突然猛增将会及时与物流服务商进行沟通，以便根据该周期的变化相应加大库存深度。在库存规划方面，V 公司在 ABC 分类的基础上引入了销售稳定系数的概念，识别和预测零部件销售可能性。销售稳定系数作为 V 公司在供应链绩效评价指标应用方面的创新将在下文做深入探讨。

　　在仓储管理方面，评估小组进行了实地现场考察。第一，分别对出入库作业操作的周期进行测量。同时评估小组根据以往完成的出入库项目的数据计算出每日的出入库效率，并将出现频次最高的效率值作为仓储作业的短期目标。第二，加强了入库计划性。由于受到设备自动化程度，人员素质等条件的限制，仓库每天吸纳的零部件不可能无限大，入库产能会达到峰值。那么所有完成进口清关的集装箱该如何排定优先顺序进行入库作业呢。评估小组根据实际考察情况将优先级别设为：Ⅰ级：集装箱内零部件占零售商欠货的 5%以上；Ⅱ级：集装箱已产生滞港费用；Ⅲ级：集装箱内 10%以上的零部件库存水平接近或已小于安全库存。

　　在内陆运输方面，定期与物流服务商开展常规会议。特别是在重大节假日之前通过信息沟通，V 公司得以提前通知可能受到延误影响的零售商提前做好备货工作，避免产生投诉。V 公司对上文中涉及的绩效评价指标或根据历史数据，或对标行业标杆逐一制订了目标，同时设置了评估周期。如满足率进行每日评估，而准时到达率等指标只需月度表现结果即可。

　　V 公司对于如何正确客观评价供应链的基本思路是：供应链不是静态的而是动态的，其指标体系应该根据业务模式或者市场的变化随时更新调整。通过供应链绩效评价体现的建立，短期内 V 公司的零部件满足率的变化趋势可见图 5.1:图中数据表明，从 48 周开始，V 公司的满足率虽然仍未达到行业标杆的平均水平，但呈现出逐步上升的趋势，其主要原因在于一方面，出入库产能目标规定了每日入库的最少项目数，减少了出入库作业工作量的波动，避免了仓储操作人员推迟作业的情况。另一方面，库存管理着重于对销售趋势的预测。不仅预测了是否发生销售的可能性，并且根据行业销售预测的通用逻辑确定经济订货量，对有库存不足趋势的零部件及时通过空运形式向供应商采购完成补货。

　　5.2 进口汽车零部件供应链绩效评价指标体系在 V 公司的创新

　　本文以客户满意度，内部流程和成本与收益作为支撑，为 V 公司的进口零部件供应链搭建了绩效评级体系的平台，并在每个平台上分别设立了与之相关的绩效指标及计算逻辑。供应链绩效管理的最终目的是创造顾客价值，因此流程管理服务于客户满意度，流程管理中的绩效指标管理的目的同样是提高零部件在本地仓库的供应满足率。换言之，库存计划与控制是事前指标，对事前指标的监控可以帮助管理者预测趋势。那么下文就将针对该指标的应用进行深入探讨。此外本文就满意度指标（供应满足率）进行了分解细化。

　　5.2.1 库存计划与控制

　　科学合理的库存计划服务于满足率。V 公司在零部件流通等级的基础上为零部件引入了销售稳定系数这个属性，这个参数反映了零部件可被售出的概率，这个概率体现了零部件被售出的可能性，与销售量的大小无关，最小数值是 0,表示无销售可能性；最大值是 6,表示在半年内每个月都销售。

　　销售稳定系数的数学理论基础是移动平均法。移动平均法首先要拟定一个平移的周期，通过最近的一个周期内的实际平均数值预测未来一个周期或几个周期内的结果。移动平均法的基本思路是以时间序列分组并逐项推移，依次计算包含一定项数的组内平均值，通过观察每组数据的变化预测长期的趋势。因此，当单个数据由于受到特殊因素、突发事件或随机波动的影响，起伏较大，不足以显示事件的发展趋势时，使用移动平均法便可以消除、平滑这些随机因素的影响，展现事件的发展方向与趋势。移动平均相较于算数平均法，移动平均可抚平短期波动，反映出长期趋势或周期。

　　移动平均的计算公式如下： Ft=（At-1+At-2+At-3+…+At-n）/n 式中，·Ft--对下一期的预测值；·n--移 动平均的时期个数；·At-1--前期实际值；·At-2,At-3 和 At-n 分别表示前两期、前三期直至前 n 期的实际值。

　　假设零部件 A 在 2013-2014 年发生销售情况如下表 5.1 所列，同时假设各个时期权重相同，如果该零件当月内发生销售（无论销售量大小只要发生过订购）则用数值计为 1,如果没有销售则记为 0.时间周期设为 6 个月。2013 年 1 月至6 月为第一组周期，移动平均值计算结果为 0.33;以此向后平移，第二组移动平均值为2013年2月至2013年7月的计算结果，由于2013年7月保依然有销售发生，移动均值为平滑至 0.5.随后直至 2014 年 2 月，该零件 A 销售发生频率均保持稳定，因此其移动平均值逐步攀升至 0.83.随后数月，该零部件销售频率呈波动状态，2014 年 9 月至 2014 年 12 月均没有销售发生，因此其移动平均值被稀释为0.17.移动平均值表示的是单个零部件在前 6 个内发生销售的概率，是滚动值。

　　那么销售稳定系数的公式为，销售稳定系数=销售发生概率*周期=移动平均值*6 .以 2014 年 1 月为例，当月计算出的销售稳定系数为 5,说明在之前 6 个月内该零部件在 5 个月内都发生过销售。ABC 分类法是通过销售价值占比对零部件库存维护的重要性进行分类，而销售稳定系数则是根据销售发生频率对零部件流通速率进行分类。同时由于销售稳定系数基于移动平均法滚动计算，因此通过观察销售稳定系数的变化可判断并预测零部件的销售可能性。

　　那么，怎样通过稳定系数做好库存结构分析呢？上文中曾指出，库存规划的指标包含库存深度和库存宽度。库存深度是指以当前库存水平能够维持多长时间的销售，一般以月为单位。该指标反应的是库存的运营能力。库存宽度是指在库的项目数，具体到汽车行业，是指零部件的在库种类。库存深度解决库存多少零件的问题。库存宽度解决储备什么的问题。V 公司将稳定系数定义的逻辑输入运算工具，计算出 2014 年 9 月某时点所有在库的零部件的销售稳定系数数值，并按照数值区间对零部件进行分组；同时以 2014 年 9 月所有售出的零部件作为样本，同样按照销售稳定系数将零部件分组并计算各组的销售成本，带入库存深度计算公式，得出下表（表 5.2）所列数据。

　　由上表可以看出，库存深度=库存金额/当月销售总成本。当前库存深度的平均水平为 1.65,解读其含义是在 2014 年 9 月月底库存总金额为 274.56 百万（某一时刻取值），当月销售总成本为 166.60 百万，以 9 月的销售水平，如果没有库存补给，那么现有库存只够消耗 1.65 个月。1.65 个月代表何种意义呢？

　　柱状图 5.2 可以帮助我们进行清晰的分析。上文中提到，海运订单采购的标准周期为 66 天也就是 2.2 个月。因此这里将标准库存深度定为 2.2 个月，即在库储存量必须可以支撑2.2个月的销售才能够保证在下一次海运补给完成之前不断货。通过对 V 公司在 2014 年 9 月最后一个工作日的库存状况分析，可以清晰地反应 V 公司在库存结构中存在的问题：对于流通性好，销售稳定系数最高（销售系数在 5-6 之间）的零部件库存深度仅有 1.44 个月，属于严重不足状态。而流动性较高，销售稳定系数在 4-5 之间的零部件，其库存深度为 1.67 也均未达到2.2.反而对于流动性能差，销售不确定性强的零部件（稳定系数小于 1），库存深度却达到了 3.3.这说明了 V 公司存在呆滞库存过多的风险。

　　通过上述数据，可以发现销售稳定系数对于分析库存结构的意义。探讨库存深度不一定将销售稳定系数作为唯一的分组依据，在实际工作中，可以根据现实需求按照不同车型，不同品牌进行分组分别观察其库存深，以便库存计划人员能够及时进行采购补给。

　　V 公司通过对库存深度的分析，有效地识别出当前库存存量的实际意义。在没有考量零部件库存深度之前，V 公司仅能够通过观察在库金额总量的变化趋势判断库存发展情况，但这种发展状态并没有与库存的最终目的--销售结合起来，从而使库存调整起到增强销售连续性顺畅性的作用。

　　V 公司根据上述图表展示的结果，决定上调销售稳定系数大于 5 的流动性高的零部件的库存深度使之库存量至少可以到达标准库存深度 2.2 个月，保证销售的连续性。针对销售稳定系数小于 1 的零部件，V 公司根据 ABC 分类法进行了进一步深入分析，确定属于呆滞零件范畴的库存，有针对性地进行报废处理。这一举措帮助 V 公司在两方面提高了运行效率：1.节约呆滞配件的库存维护成本。

　　2.腾挪出部分仓储空间用于快流件的储备，提高了仓储利用效率。

　　就库存宽度这个绩效指标的应用，V 公司选取了 2014 年 1 月至 2014 年 12月所有零售商订购的订单进行分析，统计出所有零部件的销售频次，并将销售频次按照区间段分组，展示出每组所含零部件项目数。统计结果如表 5.3 所示。

　　销售频次是指在 2014 年内该零部件共计销售次数。通常情况下无论零售商订购了多少该零件项目的数量，只要针对该零件提交一次订单，则认为发生了一次销售。那么在 2014 年内共有 31292 个零件发生过销售，其中有 1 个零部件共计销售过20644次。在销售频次10-14这一组中，有1950个零部件共计销售22923次，有 9673 个零部件在 1 年内仅销售过 1 次。不难发现出其中的规律，非常用配件或极常用配件只占销售频次的极少比重。

　　根据上表我们同时可以看出，如果通过本地库存能一次满足零售商的订购需求就要储备 31292 种零部件（在 2014 年全年内发生过销售的零部件种类），才能达到销售累积占比 100%.如果达到 95%左右则至少需要存储 11342 种零部件。

　　回顾 V 公司在 2014 年 9 月某日的库存项目数，总零部件项目数为 6700 种。V公司经过分析发现有 2000 种零部件在 2012 年后未发生过销售，因此有效库存种类约为 4700 种左右，这与 80%左右的供应满足率的结果相匹配。由此，结合零件数项目累积占比和销售累积占比的一一对应关系，我们可以得出图 5.3.

　　当库存存有全部零部件即零部件项目累积占比为 100%时，零部件满足率可达 100%.当然这是一种极端情况，考虑到成本限制，仓库可根据既定的满足率目标选择对应的项目数累积占比，即选择多少种零部件作为本地库存，确定出相应的库存宽度。V 公司根据寄往历史数据拟定出需要补充的库存种类 2500 余种，通过空运方式向海外供应商采购，在 51 周可见满足率已提升至 86%.

　　5.2.2 零部件供应满足率

　　有研究显示，汽车维修保养服务在当日 2 个小时内完成，客户 CSI调研的评分中，4S 店可获得 828 分；如果完成服务的时间在 1 小时之内，客户满意度提升至 855 分。客户的售后服务满意度直接影响到经销商的业务量。得分更高的品牌授权零售商（大于 845 分）维持着较高的业务量（入厂台次平均 1,343 台次/月），比较低的汽车品牌授权零售商（小于 782 分）高出 26%.同时，高得分品牌授权零售商的售后服务平均营业额也相较于得分低的零售商高 27%.由此可见， 客户满意度就意味着市场。那么零部件是完成维修与保养服务不可或缺的一部分，汽车零部件供应链各环节的及时性即更高的本地仓库供应满足率意味着售后竞争的优势保障。然而客户满意度是一个定性指标，而对客户满意度的测评过程则是将定性的指标通过定量的方式去分析，用数字或者量化的方式反映测量对象的态度。因此，这里我们将客户满意度量化为库存满足率。库存满足率越高，将意味着能够在本地仓库提供的零部件种类更多，时间更及时，从而代表更高的客户满意度。

　　零部件供应满足率的定义是在规定期限内完成出库销售的订单与总订单的比值。这一满足率的缺陷在于仅仅强调了结果，而未考虑到过程。因为造成零部件销售公司无法满足下游零售商订单的原因很多，可能涉及库存计划不足，亦或是在库零部件发现物理上的损毁无法销售，还有可能是出库作业出现延迟等等。

　　因此零部件满足率还应进行进一步细化，以便将流程等影响因素考虑在内。根据订单操作的时间截点，如图 5.4 所示，订购满足率被分解为库存满足率和出库完成率。库存满足率用于考量零售商的订货本地库存是否有存货，如果有存货系统将为该零售商生成发货单，仓库操作人员将根据生成的发货单进行拣货和包装。

　　当然用于满足零售商订单的是在库的系统记录数量。当仓库操作人员根据发货单到达指定仓位时，是否可以准确按照指定数量、零件号拣货将关系到出库完成率。

　　

　　公司在没有将满足率进行分解之前，仅仅能够通过结果获悉在供给方面的总体状况。将供应满足率分解带来的直接效益是可以清晰识别满足率低体现在哪个功能环节，从而有针对性地进行进一步研究和改进。例如订单号 1001,在库存方面零售商订购的 100 个零部件全部被系统确认满足，但在仓库出库方面，原本应发 100 件而实际发运 80 件，因此导致总满足率低的根源为仓库作业。订单号 1002,零售商订购 100 件，而系统记录的库存数量仅能够安排 50 件出库，且该 50 件全部由仓库操作人员按照发货单数量准确发出，因此造成总满足率仅有50%的原因是库存不足而非仓储作业问题。

　　同时，供应满足率应以按照与零售商协同好的下单频率进行核算，以便随时掌握该指标的变化趋势。如销售公司规定零售商可以每天提交采购订单，则满足率须以天为单位计算。如规定零售商每周才可下单一次，可按照周为单位计算该指标。