我国国有企业“神形兼备”供应链管理理论分析

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　　【题目】中国国企供应链管理模式构建分析
　　【第一章】国有企业供应链管理系统建设研究引言
　　【第二章】计划与市场经济阶段国企供应链发展特点
　　【第三章】我国国有企业“神形兼备”供应链管理理论分析
　　【第四章】“神形兼备”供应链管理案例分析
　　【结论/参考文献】国有企业供应链管理体系研究结论与参考文献
　　
　　第 3 章 我国国有企业"神形兼备"供应链管理理论分析

　　通过时代的变迁，我国社会主义经济发生了重大进展与变革。从长期以来实行高度集权化计划经济体制，到市场经济的高速发展，期间都是在解决国有产权与市场经济之间的冲突，一是所有权主体的非人格化资本行为与要求企业以盈利为目标经营国有资产之间的冲突；二是剩余索取权的不可转让性与要求企业产权具有可交易性之间的冲突。那么，在实际的国有企业中，政府与国企之间的关系，相互矛盾又相互依存，国企在政府的怀抱里像是手握免死金牌，具有特权；同时政府的权利对国企来说又是一种约束，就像是戴着孙悟空的紧箍咒，即使有 72变也无从下手。

　　所以，国企中的供应链不但是一张网罗战略、战术到运作层的管理网络，更重要的是作为一种协调政府与企业之间关系的润滑剂。国有企业只有固本培元，设计出一条"神形兼备"的供应链体系：既有供应链基本属性又有符合国企特色的属性，才能更好地保持国有经济为主体地位的同时充分发挥市场经济中企业的特性。

　　3.1 供应链管理"形"之三个特性

　　所谓国企供应链的"形",就是根据供应链的本质特性形成一条属于国有企业的供应链系统，主体框架必须符合供应链管理的最终目的：满足客户需求，降低企业成本，实现最大利润。

　　供应链管理有三个主要特性，（如图 3.1 所示）分别是：集成统一性，链接连贯性以及功能服务性。

　　3.1.1 三个特性。

　　首先，集成统一性是指供应链管理的整合作用，通过统一管理，使各部门之间取长补短，实现资源配置的最优化。制定供应链管理系统时，需要站在全局的角度上统筹策划、协调部门、调节分歧。特别是国企中的职能部门，不但要满足业务需求，还要完成政治任务，只有行政职能与企业职能的有机结合，才能提高效率，实现整体目标化。其次，链接连贯性是指供应链管理的"链条"作用，它必须把企业中的各个节点环环相扣，紧密相连。以国有生产型 S 企业为例（如图3.2 所示），在供应链管理上分为五大节点，分别是：销售、生产、工程、质控和支援。销售环节位于供应链的顶端，是企业打开市场之门的钥匙，是给其他部门带来业务的源头。开拓市场、维系客户、拉拢业务、售后服务这四点是销售部门需要承担的责任。当业务送到了企业中来，生产环节则是重中之重，只有保质保量保周期的生产才能给企业带来巨大的收益。那么，生产的同时工程技术部门与质量控制部门为其保驾护航，提供技术支持与质量控制使其符合行业标准。最后，支援环节，为其它四个部门提供全方位的支援保障服务，包括：采购管理、库存管理、物流运输、结算管理和资料管理。与其说这个部门是整个公司供应链中一个具体环节，不如说其自身就形成了一条小型供应链系统，相当于国企供应链中的"链中链".

　　供应链管理的集成统一性把五大职能部门结合起来统一管理，形成了一条贯穿于企业的大型供应链管理系统，各部门之间相互协作、配合与支持。其中，支援保障环节从采购管理到库存管理再到物流运输，形成了一个为生产提供原材料保障的小型供应链管理系统，它们统一在一个部门互通有无、节约时间、提高效率，充分体现了链接连贯性的特点。

　　最后，功能服务性是指供应链管理不但要服务于整个企业，还要以最终客户为管理导向。因此，供应链成为了一个动态系统。随着企业的不断发展，国家政策的不断变化以及客户要求的不断提高，供应链管理要与时俱进地更新系统，随机应变。

　　满足了以上三个特性，国有企业的供应链就初具雏"形"了。

　　3.1.2 理论应用。

　　根据"神形兼备"供应链管理的"形"之特性（如图 3.1 所示），集成统一性为上层建筑，把握宏观方向，确定供应链框架；链接连贯性是微观操作，确定供应链环节；功能服务性是基础，决定了上层建筑的结构。当我们设计供应链的时候，首先就要以以上三个特性为原则，站在全局的角度上发现问题，了解应该从哪里入手建立怎样一条供应链，即主体框架方向；站在局部的角度上分解问题，针对不同类型的问题设计出供应链管理的相对环节；站在公司利益和客户角度上解决问题，所有方向与环节的制定最终结果都必须有利于公司利益以及满足客户需求。那么，下面这家公司就需要运用"形"之特性来设计一套供应链管理系统。

　　某大型飞机制造商所售飞机遍布全球，但是提供飞机维修的零备件成为了一件非常重要且困难的事情。因为该制造商的总部设立在美国，如果销售到全世界的飞机维修零件都要从美国总部提供的话，针对于南半球与东半球的客户来说，运输时间和距离的增加造成了物流成本激增。当零备件从美国穿越各国之后，产生的进出口税费又进一步增加了成本。如此一来，有可能飞机蒙皮上的一颗螺丝从一美元的成本辗转周折之后猛增至一千美元。最关键的是，一架飞机的轮挡时间是有限制规定的，当零备件大费周章的从大洋彼岸运来时，可能该飞机已经错过了起飞时间，那么航空公司以及乘客的损失难以估量。

　　因此，为该公司建立一套有效的供应链管理系统具有重要意义。首先，我们发现了该公司最大的问题就是运输，由于产品遍布全球所以零备件的提供也需要运往世界各地，所以建立供应链的总体方向就是缩短运输距离。其次，由于所需国家不同，提供零备件时的操作流程必须就像在本部一样，统一管理。最后，该公司最终需要满足降低成本和缩短到货周期的要求。所以，根据飞机的销售情况及辐射面积给客户划分区域，凡是销售数量高且辐射面积大的区域就设立一个操作模式相同的零备件中转站，也叫保税仓库，在其辐射范围之内的零备件提供必须不得超过三天，最终中转站的设立形成网状模式（如图 3.3 所示）。然而，每个中转站的具体操作采用了寄售保税仓库的存储管理方法和主次分层的内部库存管理方式。

　　首先，该寄售保税仓库的设立解决了各个区域的零备件需求，缩短了运输时间，节约了运输成本；其次，作为保税仓库在海关的有效监控下不会产生任何税费，就如同美国的货物暂时寄送到当地，让人暂为保管，协商之后不收取任何过关费用，这样就节约了税费成本。

　　其次，在内部库存管理中，分主次、分重点管理。中转站从总部接收的指令分为三种：AOG、CRT 以及 RNT,分别代表紧急处理指令、十二小时处理指令以及二十四小时处理指令。根据指令的紧急程度分级管理，需要紧急处理的指令必须在收到指令的两个小时之内发出货物，十二小时指令则是在白天之内发出货物，二十四小时指令则可以延后的第二天发出货物。根据发货的分层管理方式，在相对应的人员管理方面上，又采取了"24 小时全天候"工作模式，根据不同指令将库管人员分为两组：一组是正常班人员负责"国内方面",也就是指令到达之后海关保税系统的数据录入工作；另一组是倒班人员共同负责"国外方面",也就是指令和货物到达之后，先是将数据在零备件系统中进行更新，将货物进行出库与入库的工作，白班人员从早上八点到下午五点，晚班人员从下午五点到早上八点。由于时差问题，"24 小时全天候"工作模式完全能够满足工作时间上的对接，这样一来无缝衔接的工作管理方式，不但保障了客户的需求，还提高了工作工作效率，在完整的时间内发挥了资源配置的最大化。

　　通过运用"形"之特性来设计供应链管理系统，解决了该公司巨大的运输成本问题，缩短了客户需求时间。中转站供应系统的设立，就像连锁店一样，经过授权，从寄存到售卖，能满足各个地区的需求，即使零备件穿过了大洋，翻越了群山，也像从上衣口袋把物品拿到下衣口袋一样简单方便。

　　3.2 供应链管理"神"之两种机制

　　当需要促进一家国有企业的发展时，根据社会主义基本经济制度的本质特征和国有企业的自身特点，首先不能忘"本",首要职责就是执行国家相关宏观调控任务，是政府经济政策工具。其次，时刻保护国有资产的主体地位，防范国有资产的流失，使国有经济发挥其主导作用。紧握住以上两点，就抓住了建立起一条色彩浓郁的国字号供应链管理系统的灵魂所在。因此，国有企业中的供应链管理需要具备以下两种特性，才能屏气凝"神"地完成政府的任务，做好市场中的企业。

　　3.2.1 两种机制。

　　监督机制环节。由于国有企业与政府挂钩，行政性决定了其不可能成为像非国有企业一样只具有经济意义，那么政府干预的人员管理和财务管理都是人为因素占据主导，这样一来自上而下的任命制度以及审计制度成为了官僚化的温床。

　　俗话说："只要是领导说你行，你不行也行；领导说你不行，你行也不行",从这句幽默中可以看出，对于行政性垄断的潜规则可见一斑。因此，在供应链管理中设有监督机制就可以起到约束作用。比如，在生产型企业的供应链中设有监督环节，采购，库存，生产，物流和销售，从资金的流转到人员的使用均配有责任记录与报告，让任何节点都有据可查，一旦出现营私舞弊，钻营利禄现象，就可以查处与举报。同中央巡视组巡查企业一样，监督机制的设立有利于防止腐败现象的滋生，预防国有资产的流失。

　　另一方面，监督机制对于企业的生产起着促进作用。例如，班组长监督制度。

　　在每个生产环节任命一名班组长，并拥有监督与处罚权。随着管理系统的信息化，工人的工作量每天都根据工卡编号扫描录入计算机，班组长根据系统中工卡数量掌握每人当天的工作量，从而有效地控制生产周期进度。

　　倒逼机制环节。在供应链管理运行过程中，首先要树立问题意识，发现问题要辩证地看待理性地分析，不能夸大其词回避推诿，也不能掩盖忽视，应该运用倒逼机制根据现存的问题倒逼源头问题的控制。构建倒逼机制，一是要在供应链中做好定量定性分析；二是要采取倒查的工作方式，凡是针对出现的问题都要进行倒查既要对事也要对人；三是要引入倒计时的工作方法，把实现目标的时间节点依次向前逆推，从而研究离这一目标推进过程中可能遇到的困难以及障碍是什么。

　　3.2.2 理论应用。

　　根据"神形兼备"供应链管理的"神"之特性，监督机制一是为了克服因国有企业的特殊性质带来的问题，二是可以弥补"形"之特性的不足。倒逼机制则是辅助工具，从供应链的设计到运用出现问题，都可以使用它来追溯来源找到解决方法。下面这家国有企业需要先发现问题，再运用倒逼机制找到原因，最后用供应链管理解决问题。

　　随着行业的迅速发展，各同质性企业日益增加，该国有生产型企业除了新拓展的业务地区，在原有的京津两地市场占有率逐步减少（如图 3.4 所示）。通过倒逼机制源头查起的原则，倒推该企业市场占有率下降的原因，我们发现：由于人工成本、OEM厂商的过度控制以及买方市场的日益强势成为了艰难的外部挑战，成本、产能、投资以及产品的同质化问题成为了复杂的内部压力。

　　通过数据研究该企业 2012 年-2014 年销售收入与材料成本的对比（如图 3.5所示）、该企业 2012 年-2014 年成本比例（如图 3.6 所示）所得，三年间该企业尽管销售收入逐年递增，但材料成本逐年上升，导致净利润明显减少。运用倒逼机制寻根溯源，生产方面来说，用倒计时的工作方法从 2014 年-2012 年定量定性分析材料成本的组成部分以及所占比重（如图 3.7 所示），该企业使用的原材料大致分为主轮毂、前轮毂、刹车、扭力管、活塞、压力盘、静盘以及换胎八种类型，在 2012 年静盘成本所占材料成本比重最高，2013 年换胎成本所占比重最高，2014 年换胎成本创材料成本比重新高，因此换胎成本问题成为关键。

　　通过该企业 2012 年-2014 年销售成本和平均库存数据（如表 3.1 所示），根据库存周转率公式（如公式 3.1）（如公式 3.2）可以计算出该企业库存周转率情况。一般来说，库存周转率越高，货物周转的越快，存货占用资金越少，说明企业销售旺盛。然而，从该企业三年间存货周转率略有降低的情况说明，原材料采购成本随销售成本的增加而上升，导致库存成本随之上升，一般情况下销售旺盛，原材料使用得越快，周转率越高，但是该企业正好相反。根据该企业 2014年周转率较低器材库存资金统计（如表 3.2 所示）得知大部分滞留器材是由于客户原因以及器材类型老旧已被淘汰。

　　同时，通过周转率较低器材库存资金统计与各材料成本对比数据进行分析，可以看出换胎、静盘、主轮毂以及刹车材料成本较高的器材，同时占压库存资金较大；活塞、压力盘和扭力管材料成本相对较小，则占用库存资金较小。那么，增加 A 类器材周转率，是减少占用资金比例问题的关键。

　　综上所述，通过倒逼机制找到了该企业问题的源头：市场占有率下降、材料成本上升以及库存周转率下降占用资金比例上升。那么，对于一个国有生产型企业来说持有市场的关键一定是缩短交货周期、提高产品质量，降低材料成本的关键则是控制采购成本，减少占用库存资金的关键是提高库存周转率。由此为立足点，发挥监督机制的作用，设计一套"神形兼备"供应链管理系统。

　　首先，缩短交货周期以及提高产品质量属于生产环节，生产人员的工作质量和效率决定了产品的质量和周期。很多国企生产周期要逊色于私企，原因在于私企可以实行"多劳多得"或者"重赏之下必有勇夫"的管理方法，然而国有企业按规定办事的管理方法降低了工作积极性，"磨洋工"的工作状态使其处于尴尬境地。因此，在供应链管理中设有生产监督机制必不可少。按生产环节专人专岗记录工作量，实行工卡追责法：在生产流程中填写工卡，凡是经手的工人均要记录下何人何时操作了哪个环节，一旦质控部门检验出质量问题，则会按照工卡填写追究操作人责任。这样一来，从工作效率的监督到生产质量的监督实现一体化。

　　其次，采购成本的控制可以通过采购流程的供应链管理来实现。

　　根据该公司采购管理供应链流程（如图 3.8 所示），原材料采购分为四类，分别是：改装器材订货、首批订货、补充订货以及紧急订货。首批订货是指根据新开发的维修项目，由工程部按照施工指南查出推荐的厂家、需要订货的项目及数量，采购人员与库存项目对照，找出缺件项目，并提出首批订货。补充订货是指库管人员按生产需要和库存数量提出补货数量，进行补充订货。紧急订货是指解决某一阶段突发性器材短缺，如集中生产或客户有紧急需求等情况的订货。改装器材订货是根据客户要求，工程部门下达改装器材项目，进行订货。

　　当库房收到生产领料指令时，一旦发现有缺件，采购便立刻收到报缺指令，在第一时间进行采购管理流程：询价、报价、价格对比分析（考虑到结算方式、运输方式、到货周期以及 MOQ（最小起订量）等因素）、选出最优供应商、小幅度议价（此时可以随时根据库房提供的年使用量进行所占库存比例分析，看是否可以批量采购符合价格优惠）、签订采购合同。由于国企特性，在这个过程中，价格对比分析后最终确定供应商则需要上报流程，为了有效地控制成本，可以在审批环节中加入监督机制，让工程人员和库管人员参与其中。工程人员审核采购器材的使用性，是否为必换器材；库管人员审核采购数量，是否满足占用库存最小化和生产领用率最大化的最优数量。这样一来，既利用了国企审批链的特征，又发挥了供应链管理监督机制的作用。

　　最后，减少占用库存资金一定要从源头抓起。由于该企业违背了销售旺盛，货物周转越快，库存周转率越高的一般规律。所以根据实际情况，A 类占用库存资金较多的、价值相对较高的器材，需要在销售初始与客户沟通，由于客户自身原因导致原材料滞留应给予补偿或协助处理。针对由于客户原因导致器材滞留的问题，供应链管理的销售环节必须建立沟通反馈机制，库存管理环节与销售环节之间也需要建立起监督销售成本流向的机制。另一方面，由于器材类型老旧淘汰问题，需要增加工程与销售环节的沟通机制，根据行业工程质量标准，在销售与客户洽谈原材料使用前需要与工程环节互通有无，工程人员审核所需原材料的适用性及有效性，这样一来就可能从源头上避免问题发生。

　　3.3 我国国有企业"神形兼备"供应链管理重要性

　　从微观角度来说，从集成统一性、链接连贯性和功能服务性三种特性，监督机制和倒逼机制两种机制着手，建立一套"神形兼备"供应链管理体系，可以解决国有企业人员管理问题和成本控制问题。

　　从宏观角度来说，国有企业"神形兼备"供应链管理是符合国有企业特性的管理方法，针对国有企业而设计，既能满足行政性的需求，又能适应企业性的追求。在完成政府任务的同时，通过该供应链管理能够达到企业盈利的目的，对于国有企业摆脱"国负盈亏"的习惯起着重要作用。