在当今国内外经济形势不大乐观的大背景下，如何科学合理地做好安全库存量，是盘活企业资金、提高企业效能的重要举措。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“大型制造业企业库存优化与调控创新”的供应链库存管理论文。
原标题：大供应链库存优化新对策
以大型制造业企业为核心，集供应商、制造商、经销商、分销商、零售商为一体的供应链企业为研究对象，基于企业精细化管理与系统化管理的视觉，借鉴国内外先进企业的库存管理理念和产供销管一体化、系统化、集成化、模式化、信息化、现代化的运营方法，通过对库存成本、库存控制、库存优化等管理经验和行为结果进行系统分析研究，深入探讨了库存管理的现状、成因以及可能对企业造成的方方面面影响，阐明了整合企业内部供应链和跨企业供应链的优化管理渠道与办法，提出了企业库存优化、调控与创新的相应机制和对策，以实现企业提高整体库存体系的综合运营管理水平，从而达到进一步挖潜效能，增进企业效益的目的。
在当今国内外经济形势不大乐观的大背景下，如何科学合理地做好安全库存量，是盘活企业资金、提高企业效能的重要举措。随着全球商业经营环境的变化，特别是客户对供货服务质量的要求越来越高，使供应商、制造商、批发商和零售商在库存管理方面存在的矛盾和问题凸显。如何让企业的库存保持在一个合理、高效、保障的运营水平是企业管理追求的重要奋斗目标，如何利用先进的管理理念和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，成了企业管理者非常关切的核心问题。一般情况下，在企业经营活动中，库存所占用资金的比重最大，其成本一般约占供应链总成本的三分之一，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。库存管理是供应链上各环节企业实现合作以及供应链实现集成管理的关键因素。加强库存管理，不仅可以缩短并逐步消除原材料、在制品、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业、时间等待、防止缺货，还可借此压缩库存、减少浪费、改善企业成本结构、提高库存周转率、提升客户满意度、提高资金周转速度及其获利能力。同时，通过库存分析将会更好地暴露企业管理存在的问题，以便企业及时发现问题并做出相应的调整与变革，从产供销管系统工作链中，寻求最经济、最便捷、最科学的库存管理途径及其最佳运作的动态平衡点，以促进企业健康、持久、稳健地发展，让企业的库存保持在一个既合理且高效的运作水平之上。不仅如此，库存管理己日益成为企业改革挖潜，内降成本求效率效能，外增竞合求生存发展的关键。在可预期的未来市场竞争中，优化库存及其调控创新便成了企业的“第三利润源泉”.
对于制造行业企业而言，库存控制更是成为其关注的焦点。许多学者对此进行了研究：（1）陈志华（2013）从企业内部的视角研究了库存的产生原因及对策，侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货批量和订货点。企业在计划、生产、销售、采购、仓储、物流等各个部门都有着信息上的交流，这种交流无论是信息的构成、流向还是信息化的格局都将注意力集中在了企业内部，因为内部的信息是相对易于获取的。（2）马士华（2012）从供应链的角度研究了库存产生的原因及对策，假设需求按照一定的规律运行或表现一定的规律特征，（3）马克·兰德尔（2012）建立了包括部分不确定性因素（供应商、制造商以及顾客需求）在内的复杂的数学模型。
因模型的固有缺陷，导致库存控制方法实时性较差，这样的库存控制模型不能解决需求和提前期均是随机的情况。现存的库存控制优化都是建立在精确的系统数学模型基础上的，而实际系统由于存在非线性、不确定性、时变性和不完全性等因素，不可能与这些精确的数学模型相吻合。一些学者从需求预测的角度对库存进行分析，通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，但是任何预测方法都存在某些缺陷而无法确切地预测需求的波动。国内外库存控制的研究很多是为了数学性质分析或数量关系完美的发展，很少能在企业中实际应用和推广，甚至限于当前技术和认知水平完全无法和实际案例相结合。我们通过对现有文献进行梳理研究，发现当前国内外学者对库存研究主要集中于库存管理的方法和技术，着眼于从局部对库存管理进行分析和改善，缺乏从系统的、全局的角度以及综合企业信息化建设、生产运作和库存管理方法来研究库存管理，这些都成了库存管理亟待解决的问题。有鉴于此，本文在系统分析了环境、不确定因素相互之间交叉影响的情况下，从综合企业信息化建设、生产经营运作和库存管理方面来研究库存管理，并系统分析了库存产生的成因，以及建立有效的库存优化控制方法，从理论新视觉阐述了供应链管理的新思想，对企业库存的实际运营管理具有实践指导意义与普遍推广应用价值。
一、库存成因分析
库存是为了满足企业的生产、客户的需求、生产过程中控制与操作而使各种原材料、半成品及产成品等物料处于相对闲置的状态，其目的是为了满足企业未来的生产、经营需要。目前，库存量过高是企业普遍存在的现象。从库存产生的环节来看，库存产生有内部因素和外部因素两大方面。有些库存是企业必备的，而有些库存是不必要的、不匹配的、多余的。只有了解透彻库存产生的原因，分清哪些是必需的、哪些是不必要的库存，才能有针对性地对库存进行科学有效的分类管理，并采取相应的措施进行系统控制。本文以制造企业“产成品、在制品和原材料库存”为库存控制的主要研究对象，其目的是为了企业能够更好地管理库存、优化库存，从而使企业资金利用率与利用量最大化，增强企业的竞争力，提升企业效益。
（一）库存产生的内部原因
1.产品研发与技术原因
（1）产品研发滞后。现阶段由于很多公司缺乏系统的研发总体规划和研发过程规范，市场上什么畅销就盲目生产什么产品，因缺乏明晰的市场分析和产品竞争优势，造成新产品研发出现不切实际的局面；某些新产品研发的周期过长，导致生产出的新产品错过了产品销售的最佳时期，造成商品的库存积压。
（2）设计存在不足。设计人员能力不足或者设计不切实际，导致原材料、半成品和产成品的不良库存；受产品设计或销售环节影响，库存物料无法再利用产生不良库存；产品在设计中对供应链库存的复杂性考虑不够，造成供应链过程中的库存成本大大增加；设计不足，材料的标准化较差，零部件不能共享，零部件数量设计过多；有些产品原材料规格过多，共享性及可替代性较差，考虑生产过程中可能存在的耗费，不得不超过实际需求量进行订购而产生库存；有些新开发物料变更频繁，没采取延迟战略或物料通用原则，无形中增大了企业库存量。
（3）对技术更新和新产品开发的适应能力不强。随着企业之间竞争加剧，新产品开发日益频繁和物料清单更改，导致原库存无法投入正常使用而产生积压，或称为呆料。在产品生命周期内，有些零部件会根据工程需要进行设计变更，或曾用于实验产品项目上而后淘汰使用的物料都可形成资源的耗费。如果不能充分利用旧料的价值，则可能使库存物料贬值，甚至降低为零，从而使企业遭受不必要的经济损失。
（ 4 ） 执 行 工 程 变 更 （ E C O ） 环节 控 制 问 题 . 由 于 设 计 、 工 程 变 更或 原 料 更 改 的 需 要 , 常 常 会 发 行ECO（Engineering Change Order）来执行这种变更。其流程为：项目主管召集团队成员，包括PE工程师、物料计划员、生产主管、采购、质量主管、文控主管，认真领会ECO精神，与团队成员商讨、拟定执行计划（Action Plan），并监督、跟踪ECO执行情况。如果没有严格按此程序执行，物料版本更新未能及时通知采购，仍按旧版本下单，使生产无法使用其物料而产生不合理库存。
2.采购与供应原因
（1）盲目追求经济订购批量。为了减少订购次数、订购费用及运输费用及贪图大量采购中产生的价格折扣，盲目地扩大经济采购批量，供给的最佳批量和需求的实际批量之间存在差异导致库存的发生；拟制的计划式采购和安全库存数量未能及时根据市场客户需求的变化作变更产生库存。如果订购批量小，订购次数频繁，则厂家订购成本高，而库存储备成本低。反之，订购批量大，则订购次数少，而且还有价格折扣，订购成本降低，但库存储备成本将增加；供应商提供的固定包装批量大，生产使用量相对较少造成库存积压；如果采购大量的库存，同时因国内外政策的变动，导致库存不合规，将造成物料报废，使企业蒙受损失；因采购物料单耗指示或采购员、计划员等出错引起多采购，导致库存产生；由于产业环境剧变、供应商的合作或产品质量不稳定性、多批次、小批量生产，以及产品寿命周期缩短、材料多余或暂不需用等因素影响，可能使库存变成呆料；对于一些保质期较短的存货，如果其存货量过大，会造成原材料的浪费。等等。因此，在采购环节中，如果没有合理的购料计划，必将会严重影响企业的正常生产经营活动，增加企业库存压力。
（2）安全库存量水平设定不够合理。从安全库存的定义及意义来讲，设置安全库存是企业采取的一种应急措施。安全库存量水平设定的基准不合实际，造成过多的人为不良库存，阻碍了企业内部存货运转。例如，仓储部门以往年使用量为基准设定安全库存量，因未考虑市场需求改变，使原有的物料储备基准背离了市场的需求量造成企业库存增加。其次还有供应链信息过于集中在企业内部，外部信息资源利用程度不高，导致企业对市场需求预测准确性降低而使企业库存存量增加。
（3）交货前置时间（Lead Time）的缩短。在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同确定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接此类订单，但又过分依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有量，以期通过不变应万变来应付供应商交货准备期长，或供应商交货期提前的变化。由于无法与供应企业生产计划进度相匹配，超量储备库存成为企业在不得已情况下的必然选择。
（4）等待出库过程中的货品囤积。例如在等待拼柜和船期而产生的库存。
3.生产及计划控制原因
（ 1 ） 生 产 计 划 与 物 料 控 制 不 准确。造成库存过高的一个主要原因是计划不准确，生产一线管理能力较弱，生产计划对提供的需求计划常常出现供求不符的现象。计划制定者对于企业的瓶颈资源、库存状况、关键设备缺乏精确计算，使得被制定出的计划完工期与实际生能力不匹配，造成不必要的库存浪费。生产进度与生产计划衔接不到位，无法向戴尔的生产零库存目标迈进，造成原材料、半成品流动性差，形成不良库存。生产批量与生产计划不对应，也是不良库存产生的原因。制造过多或过早更是制造业企业库存产生的最重要原因。对产品制造过程的监督不力或管理不足还易出现诸多问题，比如设备问题、质量问题、生产消耗、计划问题、纳期问题等等，这些问题的存在会对企业的市场响应速度产生直接的影响。考虑到生产过程中的物料耗费，计划部门在做计划的时候都要比照实际订单多出4%-10%,导致在生产完成后不可避免地产生了生产库存，即产成品库存。随着时间的累积，类似的库存会越积越多，慢慢地消耗着企业的宝贵利润，这又相对增加了企业运营成本，成为弱化企业竞争力的主要原因。
（2）生产管控层面紊乱无序。由于企业准时生产、标准生产、精益生产、时效管理、组织协调、部门协同等等各环节可能带来或造成的不力影响，尤其是委外加工，常有多层次的储备，需要临时库存作为缓冲。生产过程中各个生产环节的原料、半成品、成品，未通过质量的检验，不能得到及时快捷有效处理，往往造成生产线上在制品的积压，对企业库存形成压力。
（3）产能紧张导致在制品库存。在企业生产能力有限的情况下，由于多种产品共享某一工序或设备，为满足产品生产要求，必须预先生产某一种半成品，从而使该工序或设备能腾出时间转为其他生产，导致半成品的库存增加。此外，企业为满足紧急客户订单的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，也会使得半成品增加。
（4）生产线布置不平衡及生产效率差异导致库存增加。工件在加工过程中，工序拆分不科学、不合理，致使生产节拍不一，某些工位加工效率较高，而另一些工位的加工效率又过低，致使生产效率低的一些工位成为整条生产线的瓶颈，使整条生产线生产较为缓慢，效率高的工位多生产而效率低的工位少生产，加工效率高的一些工位，往往会加工出大量的在制品因而导致积压。生产线不平衡在企业生产中较为普遍，生产过程中搬运批量的要求不合理，是造成在制品大量积压的又一重要原因。由于生产线的布局规划、原材料或半成品的搬运习惯及其包装限制，原材料或半成品在生产制造过程中的移动是按批量进行的，因此消耗速度相对较慢，造成原材料或半成品在一些工段上的积压。
（5）库存管理方法不科学。仓储管理方法不科学，账、卡、物作业及管理疏忽造成不良库存。仓储管理不良造成备料搬运的浪费；物料供应不上，造成停工待料的浪费；仓储管理混乱，以及账务管理疏失造成不良库存，甚或造成物料遗失，形成直接资产损失；管理系统没有得到充分利用，缺乏对库存物料进行科学详尽地分类，库存控制策略过于简单化、大同化。如对包装好的产品的等级、存放地点没有一个明确通用的规范，很难在短时间内找到所需的成品，对库存产品质量没有规范要求。未包装的产品摆放混乱，混堆严重，只有一个笼统的汇总结果，能出货的与不能出货的分类不清；缺乏明确的关于仓库如何管理不合格物料的规定，也缺乏对于不合格物料处理的追踪和反馈机制，于是造成管理不善和不合格物料的堆积。如果不合格物料无法在短期内得到有效解决，必然造成再次采购，从而引起库存增加；存货管理制度不够完善，管理流程不够规范，管理手段滞后，甚至没有相应的管理规范；从存货采购到生产销售等过程中，由于责任部门的职责往往存有交叉，导致分工不明、职责不清、互相推诿或存在管理上的空白遗漏。等等。
