1 研究背景
1.1 背景分析
我国铁路施工企业成本管理长期受传统体制的禁锢，企业内部成本运作流程漏洞百出，在具体的管理环节存在很多问题，并且在集约型企业管理要求下仍有一部分工程项目沿用着传统粗放式管理方式。笔者结合工程成本管理经验，对这些问题及具体表现进行了系统性总结（ 表 1）。
1.2 研究目的
随着市场经济的发展，铁路施工企业所处的内外环境时刻在变，各企业之间的市场竞争日益激烈，企业要生存和实现可持续发展，必须根据市场形势及时转变传统成本管理思路，创建新的项目管理模式，采用先进的成本管理模式，重建符合现代铁路施工企业发展生存和发展需求的精益化成本管理体系。
本文基于铁路施工企业所面临的市场环境，结合其内部管理状况，以提高成本竞争优势、降低施工管理成本为目标着力构建一套具有可操作性和实用性的 RLCM 成本管理体系，旨在帮助铁路施工企业认识和理解 RLCM 成本管理体系的精髓，提高施工成本管理水平，从而使企业依靠最低的成本、 最高的工作效率赢得市场竞争的主导权，实现可持续发展。
2 RLCM 模式在铁路施工企业中应用的提出
2.1 铁路施工企业成本管理特征
铁路施工管理并非一般企业的经营管理。铁建工程耗资巨大，产品单一，施工地点固定，工期长，技术要求严格，因此不能照搬照套一般企业成本管理流程，必须形成企业自身的特征。 具体来说，铁建项目成本管理主要有四个显著特征，如表 2.
2.2 铁路施工企业 RLCM 方法的应用框架
2.2.1 项目整体规划
就目前来看， 国内的铁路施工项目盈利水平一般，一部分施工企业持续亏损，生产经营难以为继。 这些企业往往不重视成本管理，而高效的成本管理恰恰是提高企业经营管理水平的可靠保证，因此，企业应该从战略的高度对企业、项目整体规划能够起到事半功倍的效果。
2.2.2 项目设计
根据国内外学者的专业研究，在项目总成本中，前期设计的部分对项目成本的影响程度高达 75%, 而国内的建筑施工单位对施工成本的重视程度远甚于前期设计成本， 并且在项目开发阶段重点实施精益成本管理及成本企划，是提高生产经营效益的必由之路。成本企划应始于项目设计阶段，贯穿项目实施的全过程，并且要在实施阶段持续对设计方案进行优化调整，形成“ 精益设计+成本管理”的现金管理模式，切实提高项目管理效果。
2.2.3 项目采购
精益成本管理从企业战略和供应链的角度出发，建立战略合作伙伴关系，以共享工程项目数据库为基础，将物资管理纳入一个动态的监管流程中，依据市场需求调节物资供应量，实现精益采购，以期控制物资采购成本，最大限度规避成本风险，从而确保企业和物资供应商双双盈利。
①实现及时采购。 及时采购，即通常所说的 JIT 采购。这种采购是基于物资需求对采购过程、采购方式进行合理调整，事先规划好采购时间、采购地点，结合物资的价格、质量、数量规格，科学地实施采购，以确保供需平衡，尽量实现“ 零库存”,避免成本浪费。
②物资采购目标。精益化物资采购成本管理应该实现三个目标：
1） 适时适量；2） 保证质量；3） 费用最省。
2.2.4 项目施工生产
精益成本管理从价值链的角度出发，通过广泛的价值流图分析，识别增值作业与非增值作业，优化作业链，并依赖精益建造，消除一切浪费，实现精益施工成本管理。
由于铁路工程具有线长点多，量大项多，地质复杂的特点，其施工环境一般比较艰苦，这是它与其它建筑施工不同的地方，另外在施工的过程中铁路施工企业还比一般的施工项目存在更多的不稳定因素，而要想最大程度的消除这些不稳定因素带来的影响，避免不必要的浪费，施工企业应该在铁路施工生产过程中引入最后计划者体系，并加强与分包商和业主之间的交流和协调，使各方都各司其职、通力合作，实现计划与控制并重。
2.2.5 成本分析
成本分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的目标成本进行差异计算，并在此基础上对影响成本升降的因素及其产生的原因进行分析，寻找降低项目施工成本的途径。
2.2.5.1 成本分析的内容
第一、 随着项目施工的进展而进行的成本分析：月（ 季） 度成本分析；年度成本分析；分部分项工程成本分析；月竣工成本分析。
第二、按成本项目进行的成本分析：机械使用费分析；人工费分析；材料费分析；其他直接费分析；间接成本分析。
第三、针对特定问题或与成本有关事项的分析：资金成本分析；成本盈亏异常分析；工期成本分析；技术组织措施节约效果分析；其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。
2.2.5.2 施工过程中的综合成本分析方法
①分部分项工程成本分析
进行“ 三算”对比，即预算成本、计划成本和实际成本，然后分别计算出实际偏差和目标偏差，并分析出现偏差的原因，进而为以后的分部分项工程成本节约找到合适的解决方法。
②月（ 季）度成本分析
1） 对比实际成本与预算成本，分析当月（ 季） 成本降低水平。
2） 对比实际成本与计划成本 ,分析计划成本的落实情况。
3） 分析各成本项目能够发现成本总量的构成比例和成本管理需要改善的环节。
4） 对比主要技术经济指标的实际值与计划值，分析各项因素对成本的影响，比如产量、工期、质量、“ 主材”节约率、机械利用率等。
5） 分析各项技术组织措施的执行效果，找到最有效的节约途径。
③周成本分析
企业依据自身需求对每周的工程成本构成项目进行成本分析，了解这周内工程施工的各项消耗情况，即实际成本，然后对比分析其与预算成本之间的偏差，如果出现超支现象及时采取必要的整改措施，避免出现成本失控现象，同时对比分析其与计划成本之间的偏差，如此有利于下一周计划的科学合理制定。
2.2.6 信息反馈
在对比分析实际成本和目标成本的过程中， 不能忽略到目标本身的制定是否合理这个问题， 只有保证制定的目标是合理的前提下，发现实际成本超支，才应该分析超支原因同时采取有效的整改措施， 避免出现成本失控现象，反之，如果目标成本本身的制定不是科学合理的，当务之急是应该依据施工的实际情况对目标成本进行必要的调整。
2.3 铁路施工企业有效实施 RLCM 的配套措施
2.3.1 提高成本管理人员的综合素质
RLCM 是一种先进的成本管理模式，它同时具备的目标成本管理、RCA、战略成本管理、精益成本管理等多种成本管理方法的优势，但是该模式对成本管理人员的综合素质提出了更高的要求。
2.3.2 树立全面成本管理理念
全过程、全要素、全风险、全员的成本管理就是全面成本管理，即全寿命周期的成本管理，通过树立全面成本管理理念，使项目质量、工期、成本整体最优，在目标成本的范围内完成整个工程的施工。
2.3.3 建立属于企业自己的成本数据库
企业应该结合不同类型的项目建立属于自己的内部定额系统，如此不仅有利于开展工程项目的成本管理工作，也可以把其作为工程投标报价的依据， 同时通过建立属于企业自己的成本数据库也能为 RLCM 的有效实施打下基础。
2.3.4 构建完善的成本管理信息系统
RLCM 方法可以对项目全过程进行动态、适时控制并能够准确计算工程成本，这也是该方法能够有效控制施工企业成本的原因。 通过构建完善的成本管理信息系统，不仅可以科学分析和有效监控企业的各项成本，还能够推动企业经营机制的转变，使企业实现精益化管理。
3 铁路施工企业 RLCM 体系的构建
构建铁路施工企业 RLCM 体系，必须考虑两点：一是能不能构建（ 即有无可行性）；二是如何构建（ 即构建的基本原则、对策等等）。
3.1 构建的必要性和可行性分析
以往，为了满足国内基础建设方面的巨大需求，铁路施工企业比较推崇通过扩大生产规模的方式来降低生产成本，提高经济效益。而如今，建工市场企业之间的竞争越来越激烈，产品出现同质化倾向，而市场资源有限，这种拼规模、拼降耗的竞争手段收益甚微，企业甚至难以维持生计。 在市场经济体制下的现代企业经营模式中，传统成本管理体系缺陷百出，面临亟待整改的境遇。
3.1.1 传统成本管理体系缺少战略导向， 所制定的成本目标不符合企业战略规划，致使成本管理活动因缺少正确的战略指导目标而盲目实施。
3.1.2 成本预测不准确， 铁路施工企业都依据国家制定的定额标准来预测目标成本，鲜少关注市场因素，弱化了成本控制目标的市场竞争力，并且企业多以“ 以包代管”的方式分解目标成本，造成成本控制策略无法有效实施。
3.1.3 成本核算控制方法落后。 基于生产转换模型的传统成本管控模式完全通过“ 拼规模、拼效率、拼降耗”的方式来创造效益，所有的与成本相关的活动均被认作增值活动。也就是说，只要提高各子过程的工作效率，就能提高总成本的管理效率。显然这种管理模式忽视了顾客需求以及全过程的动态管理特点，并未根据成本要素进行分析管控，最终效果可想而知。
3.1.4 成本分析、成本考核仅仅是“ 走过场”,目前，国内企业的经管模式至今仍沿袭着计划经济时期的鲜明特点，管理流程过于形式化，无实质的指导意义。铁路施工企业内部尚未建立一套切实可行的责任成本考核体系，成本分析过于表面化，不能触及实质性问题，成本预测和成本管控缺少可靠依据。 市场经济体制下，建工市场竞争日趋白热化，企业只有通过加强内部管理和成本控制来节本降耗，提高效益，实现可持续发展，过于形式化的传统成本管理模式显然已无法适应市场经济体制下的企业竞争形势，铁路施工企业必须改革传统成本管理体系，根据市场竞争形势和企业发展需要重建新的成本管理模式。
最近几年，建工市场上企业之间的竞争形势越来越不容乐观，使铁路施工企业成本意识加强，为 RLCM 体系的实施打下了坚实的基础。铁路施工企业引入信息化系统以后， 依靠先进的计算机设备逐步实现了成本管理信息化，物资采购和成本核算更加科学合理， 作业流程更加顺畅。
为了进一步提高 RLCM 体系的构建与实施的技术水平，企业应针对成本管理部门成员开展业务培训，使其尽快熟悉成本信息化运作流程，提高业务水平。
3.2 构建原则
铁路施工企业 RLCM 体系构建原则如表 3 所示。
3.3 建立 RLCM 的成本管理风险体系
当前，国内大部分铁路施工企业对工程项目风险管理都不熟悉， 对如何构建 RLCM 成本管理风险体系一知半解， 但是这套体系对加强成本控制十分有利。 笔者现将RLCM 成本管理风险体系的构建流程如表 4 所示。
4 基 于 RLCM 的铁路施工企业物资管理体系应用研究
为了进一步优化 RLCM 成本管理结构并掌握其应用方法，本文现结合中铁六局某工程有限公司的项目成本管理情况展开讨论。 由于 RLCM 成本管理体系的实施过程复杂，且限制因素众多，本文将针对其主要的物资管理进行应用研究。
4.1 铁路修建工程中物资管理特点
4.1.1 铁路修建工程中物流需求量不平衡
在铁路修建的初期，物资需要量极少。 在铁路施工中后期，土建类分部项目越来越多，物资需求量不断增加，而进入铁路修建的末期，只有零星的土建和收尾施工，需要的物资非常少。
4.1.2 铁路修建工程中物流主体众多
铁路工程项目的发包和采购不同于普通建筑工程项目，铁路物资采购所包含的采购形式并非一种，有的物资需要业主自购，有的物资则需要总承包单位或分包单位采购，无疑增加了物流服务的协调难度。
4.1.3 铁路修建工程中二次性物流数量多而导致物流服务地点的变动
铁路施工所需物资体积庞大， 会大面积占用施工场地。 而有限的施工场地通常无法提供足够的仓储空间，因此总有一部分物资必须经过二次运输才可运抵现场。 而且，有些建筑空间分布过长的线性施工项目，为了保证物资正常供应，存放物资的仓库通常就地设在工程沿线。 进场的物资全部存入中心仓库， 跟随施工进度即用即送，有的物资需要在工地进行二次加工才能使用，这都会导致物资二次运输。
4.2 铁路修建工程中物资管理存在问题
铁路工程物资管理缺陷如表 5 所示。
4.3 铁路修建工程中物资管理对策
4.3.1 采购流程的对策
①首先建立一套规范的由物资管理中心统管的物资采购组织体系， 在各个分公司建立区域物资采购中心。 区域内的物资管理部同时受项目和物资采购中心的领导：公司财务部门推行委派制，财务管理人员直接对财务部和项目管理部负责，旨在集中调度资金，合理调配供需量。
②采购部门须就物资的规格、型号、采购数量等与设计人员加强沟通， 根据工程进度计划构建需求预检机制，在保证物资正常供应的前提下尽量降低采购成本。
③根据所需物资类别及其所属专业领域指派专业相符的采购人员全程负责采购事宜， 一来监督物资采购质量，二来可规避采购中的质量、成本方面的风险。
4.3.2 仓库选址及库存控制的对策
①库存控制： 根据铁路施工物资的价格波动情况，有计划地增减库存量，在不影响正常供应节奏的前提下尽量减少库存，以免价格波动承担风险。
②根据施工进度和施工地点调整仓库位置，做到运距最短，运输成本最低。
4.3.3 加强信息管理
根据采购和回收工作要求积极引入信息化技术设备和操作手段，如引入人工智能/专家系统、EDI、条形码和扫描等信息系统，根据铁路施工物资管理需求，着力研发和改进现有物资管理软件系统，将物资采购和回收流程纳入规范化的监控系统中，防止物资管理中“ 暗箱操作、物流陷阱”等腐败问题滋生。
5 结束语
综上所述， 铁路施工工程物资管理的创新成为企业发展的指挥师， 最大限度的利用有限的资源为企业创造经济效益，建设节约型社会和可持续发展的宏观背景下，企业必须改进增长方式，创造新发展模式，为全面提高生产组织能力和资源利用水平提供有益的探索， 促进铁路施工企业规模和收益同步增长， 推动铁路施工企业物资管理的发展。
参考文献：
[1]Collen Anson, Robert Kaplan. Yesterday's accounting [J].Arthur Lowes Dickinson Journal Accountancy,Apr 1985.
[2]范松林，李国平，吕坚。宝钢精益成本管理应用案例研究[J].科研管理，2006.
[3] 任 明 . 快速消费品行业精益成本管理研究 [J]. 理 财研究 ,2008.
[4]殷 俊明 ,王平心 ,王晨佳。供 应链成本管理：发 展过程与理论结构[J].会计研究，2006（ 10）。
[5]张 鸿 . 建筑工程企业的价值链与成本管理 [J]. 科 技资讯 ,2007.
