LB公司赊销业务管理与应收账款监控制度

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　　【题目】医药企业信用风险管理问题探析
　　【第一章】医药企业信用风险管理机制建设探究引言
　　【第二章】企业信用管理的理论综述
　　【第三章】中国企业、医药企业的经营及信用管理现状
　　【4.1 - 4.3】LB公司事前客户资信管理
　　【4.4 - 4.6】LB公司赊销业务管理与应收账款监控制度
　　【结论/参考文献】药企信用风险管理体系构建研究结论与参考文献

　　4.4 LB 公司事中控制--赊销业务管理

　　企业信用政策的制定，要一个企业采取或宽或严的信用政策，与其所处的市场环境、竞争对手情况、产品特点等因素息息相关。LB 公司在事中控制阶段，制定了适合 LB 公司的信用管理政策；主要包括信用限额、信用期限、现金折扣等信用政策的制定和运用；销售风险控制制度等。公司制定了信用风险管理部的职能和信用管理制度，并对高层和各相关职能部门、人员进行了培训，使各职能部门责任明确，密切配合，共同执行公司的信用政策。

　　4.4.1 信用标准

　　信用标准是指公司如何选择向哪些客户提供赊销合作方式，执行什么标准。

　　LB 公司的所有的赊销客户要求现款方式合作 2-3 年，达到一定的年度合作量，合作良好，综合分析评估后，才可申请转为赊销客户合作；如果希望申请为公司赊销客户，必须提供详细的客户信息调查表，同时提供近两年的财务报表，我们会根据公司的评估系统对客户全面的评估，确定相应的信用风险等级，再决定是否可以转为赊销客户。如直接申请开为赊销客户合作，需申请开户客户的控股公司为 LB 公司的赊销客户或者控股股东为上市公司，并愿意提供担保，经综合评估后开户合作。

　　4.4.2 信用期限

　　信用期限是指企业允许下销客户从购货开出发票后，到支付货款经过的时间。通常，一家企业在确定其信用期限时，主要是依据过去一年与客户的历史交易记录、公司的信用战略、行业的付款习惯以及企业可接受的水平来确定。LB公司属于药品生产性企业，有非处方药和处方药，产品结构 70%是属于抗生素类产品，产品同质化严重，竞争力一般。非处方类产品主要由一级经销商分销到二级分销商，也有部分产品是直接销售到连锁、零售药店，分销商、药店平均付款期限 1-2 个月；省级、县级医院整体付款周期较长，平均为 3-6 个月，部分北方省份甚至达到10-12个月。所以LB公司将赊销客户的信用期限设定为 30-60 天，合作的赊销客户根据年初与公司签订的回款时间，享受不同档次的回款时间折扣政策。

　　4.4.3 信用限额的计算和评定

　　信用额度，其内涵就是对客户的赊销申请赋予其赊销金额的大小，并且是针对客户的每笔申请单独赋予，其目的是限制公司总体的应收账款总额和坏账风险。

　　4.4.3.1 LB 公司通常采用以下两种方法给赊销客户设定信用额度：

　　（1）初次限额法：当未直接合作过的新客户申请赊销合作时，经过综合调查评估后，信用尚可，暂时定出较小的信用额度，从小金额开始供货，小额启动，给客户一个较低限额或者仅够客户第一批购货的金额，严格监控客户的信用期限和信用额度。随着双方交易时间增长，根据客户的实际付款情况、销售情况调整客户的信用额度。

　　（2）目标交易法：就是根据客户过去的销售金额、未来预计销售金额和采购周期或信用期限确定客户信用额度的方法。优点：与实际销售结合紧密，容易推行，是目前应用最广泛的方法之一。

　　计算公式：

　　①确定客户的信用限额信用限额=全年销售目标×信用期限/360②修正信用限额，确定某客户的信用额度信用额度=信用限额×风险评定等级对应的修正系数4.4.3.2 制定信用额度通常要考虑：季节性销售、订货不稳定、抵押担保、承诺或预期的销售目标、战略考虑等因素。按照客户提供的抵押和担保来确定。 LB公司每个季度定期调整赊销客户的信用额度，同时根据实际合作情况不定时灵活调整部分客户信用限额，具体评审依据和结果如下：

　　4.4.4 现金折扣政策

　　现金折扣，是企业采取的一种价格优惠政策，目的是为了鼓励客户及时回款。

　　通常又称为销售折扣。目前 LB 公司的现金折扣政策设置有 30 天，45 天、60 天三个档次，不同的信用期限享受不同档次的现金折扣政策。

　　4.4.5 销售风险控制政策

　　LB 公司信用风险部门参与到从销售到回款全流程的管理中，从客户资料的1其中管理的重点在于协议的签订、合同评审。

　　4.4.5.1 购销协议的签订。

　　信用经理根据公司的销售政策和信用政策草拟客户年度购销协议，经法律顾问审核通过后，提供给已审核通过的客户签订年度购销协议，客户返回后由信用管理人员审核客户协议签订内容后，盖章返回给客户，双方正式开始合作。

　　4.4.5.2 合同订单流程。

　　商务人员签订合同--业务管理员下单--业务主管审核--应收管理员审批--资信管理员（正常合同）/部门经理（特殊合同）--资信管理员制作"发货通知单"--业务管理人员发货。

　　合同审批权限：所有的购销合同必须审核后及时转给资信管理员审批，正常的购销合同由资信管理员审批；如客户有超协议期欠款或超资信限额及其它特殊情况申请发货，需由信用经理特殊审批。

　　4.4.6 高效的企业信息化系统的建立和运用

　　信息化系统最大的作用就是强大的信息分析和信息共享功能。信用管理中的客户档案建立、客户评估授信、应收账款账龄管理、到期债权预警等工作，因工作内容多、数据量大，通过信息化计算机系统管理可以简化工作，提高效率。企业信用管理中通常可以划分为以下几个模块：客户档案管理、客户资信管理、客户应收账款回收监控、客户报表分析、信用部门绩效考核。在财务软件金蝶、用友系统中可实现部分管理功能，国内专业的咨询公司例如华夏邓白氏、新华信已开发了专门的信用管理系统软件可供企业购买使用。LB 公司学习了咨询公司的信息化系统，结合公司的实际销售政策、信用政策，开发了一套 LB 公司的信用风险管理系统。在事前阶段，通过录入客户信用信息，可以对客户进行信用风险评估；同样，可以运用该系统强大的分析功能，帮助销售人员及时的识别风险。

　　在事中阶段，在对客户的信用额度进行决策时，通过信用评价结果和双方交易的分析，可以帮助公司对客户进行有效的分类，并做出科学的授信决策。事后阶段，发挥的作用更大，系统可以根据应收账款的日期、金额、付款期限等各种指标，设置相关客户的预警值，客户处于不同的预警范围时，可以相应的采取不同的催收政策。通过上面的分析，可以看出，加强公司信用管理信息化系统的应用，可以帮助 LB 公司强化信用管理职能。

　　4.5 LB 公司事后控制--应收账款的管理和监控制度

　　企业信用管理的另一个重要内容就是应收账款管理。众所周知，企业经营管理的最终目的是创造利润。也就是说，当企业完成一个销售周期时，能够衡量此销售周期是否结束的标准就是资金的回笼。在当今市场经济条件下，企业间对市场的争夺越来越激烈，赊销方式也正在被运用的越来越广泛，由此导致应收账款的金额也变得越来越大。所以，加强对应收账款的管理显然已经成为了 LB 公司在信用管理过程中极其关键的一步，在应收账款发生之后进行日常监督和分析主要是防范应收账款变成逾期应收账款，因此，在这一阶段管理的重点对象是：尚未到期的应收账款，最多是进入预警范围的应收账款。在应收账款的日常管理上，LB 公司比较好的吸收了 RPM（应收账款的跟踪管理）的先进管理理念，以实用、有效的账龄分析法、到期债权预警法为核心管理技术，围绕这一方法建立了一系列的分析和管理制度，将应收账款的日常管理制度化、规范化、流程化。

　　从应收账款管理的实践来看，客户的付款行为一般有四种：收到货很快付款；被提醒后才付款；受到强力催款压力后才付款；赖着不付款。其中第二、三种比较普遍。应收账款管理通常可以分为两个不同的阶段，即对信用期内的应收账款管理和对逾期应收账款的管理。不同的阶段企业应采取不同的管理方法和措施。

　　4.5.1 信用期内的应收账款管理

　　在企业的应收账款管理中，信用期内的应收账款管理效果如何对应收账款能否按时和全额收回将产生重大的影响。LB 公司根据过去的经验，主要从以下几个方面进行跟踪管理：

　　（1）为避免货物在运输过程中可能出现损坏、丢失以及在货物交接过程中出现问题。业务部门跟踪客户及时签署"收货确认单"并返回，保留物权凭证。

　　（2）提示客户在销售发票到期前按时足额付款。信用风险部应收管理人员对自己分管区域客户的所有应收账款应非常清楚，每天上午根据信用管理系统中"账龄分析表"、"到期债权列表",提前电话提醒各区域商务人员即将到期的应收账款，跟踪催收落实每一笔到期，保证协议客户在协议期内正常回款。LB公司商务人员通过与客户的紧密联系和沟通，可以及时了解客户货物销售情况，是否有问题需要协助解决，到期归还货款的意愿等，这些对于公司及时采取应对措施是十分有利的。同时，加强与销售人员、业务部门、财务部门沟通，及时处理因发票问题、退货、折让等原因造成的逾期欠款，如有任何问题及时反馈给部门领导协助解决，避免客户因此拖欠货款。

　　（3）培养客户正确的付款习惯。LB 公司对赊销客户特别是赊销客户重点监控，培养客户从合作开始都养成良好的付款习惯。同时，建立了每季度定期对账的管理制度，并纳入对商务人员和应收管理人员进行绩效考核的指标。对账提醒之所以重要，是因为这既能起到提醒客户按时付款的作用，又能向客户展现 LB 公司信用管理的良好形象。

　　（4）尽早发现客户重大异常情况的征兆。各区域商务人员加强对客户的沟通、拜访，及时关注客户出现的风险迹象，比如：客户主要股东和重要领导人突然发生变更、股东之间或合伙人之间有极大的争议、客户的下游重要客户突然破产、客户所在地区发生天灾、客户面临着大批债权人追讨货款等危险信号。发现并将异常情况及时反馈给应收管理人员，以便公司采取及早采取风险转移对策保护债权。

　　4.5.2 对逾期应收账款的管理

　　通过长期的管理实践和不断的积累摸索，LB 公司对于逾期的应收账款的管理采取了以下方法：

　　（1）每天电话催收，适当施压。具体了解客户逾期的原因，分析是由于客户的原因还是由于公司管理不当的原因，根据不同的情况采取不同的收账策略。

　　比如：对于一些临时遇到困难、不能按期付款的客户，采取给予一定期限的延期政策。对于故意拖欠货款的客户，采取发催款函、电话催收、上门催收等步步施压的催收方法和措施。当各种追收都无效时，LB 公司将会视具体情况对客户采取停止发货、减少或撤销其信用额度、以及对拖欠的货款进行罚息等措施，督促客户尽快付款。

　　（2）在无法通过各种追收和制裁来收回逾期账款的情况下， 则尽量选用协商解决的方式，主要有以下几种方式：

　　① 让利回款：在客户应收账款超过一年，停止合作的客户，经过总经理同意，达成让利回款的还款协议。

　　② 以物抵债：在客户应收账款超过一年，客户没有还款能力时，经总经理同意，可以采取以物抵债的方式。

　　③ 债权抵款：当存在三方债权时，采取出相关证明并加盖公章后相互抵债。

　　④ 协议回款：也可以通过协议，综合运用以物抵债、让利回款、债权抵债等多种方式。

　　（3）但企业信用管理部门的收账措施和追收能力是有限的。当经过以上追收程序后，仍未能收回货款时，这笔应收账款的继续追收就应该考虑更加强烈的措施就是委托第三方追帐或通过法律诉讼的方式。目前，由于国内追账机构发展参差不齐，采取的手段、收取的费用较高，我公司较少采用此类追帐方式，更多的是采取法律诉讼的途径。但大量实践表明，通过法律诉讼来追讨账款程序较复杂、费用较高、时间过程也较长，这对于企业并不十分有利。因此，LB 公司也不是所有的不能通过企业内部追帐程序解决的逾期应收账款都将进入法律诉讼程序。启动法律程序之前，会综合评估发生的成本以及胜诉的可能性等因素，再做决策。目前，在国际贸易中信用保险、保理等转移风险的方式已被广泛的应用，将来有可能运用到国内贸易。

　　4.5.3 应收账款的日常管理

　　（1）回款预测：每月准确预测当月的到期债权，结合区域上报的销售回款计划，制定客户当月准确回款计划，并同时提供当月银行承兑使用计划，每月、每周、每天按回款计划跟踪落实每一笔回款。

　　（2）回款管理：每天根据前一天银行对账单录入前一天客户回款并交叉审核。时间：每天上午完成。严格、及时审核客户电汇单，密切监控客户每一笔回款的银行到账情况，保证客户应收账款的及时回笼，防止各种结算方式欺诈。

　　（3）核销管理：每一笔回款要求商务人员 5 个工作日内提供核销发票明细，应收管理员每天应及时核销发票，体现最新账龄，当月回款应在当月准确与发票核销。

　　（4）对账管理：公司内部对账、与客户对账。每月根据给客户开具的发票、客户的回款、客户应收账款余额对账单，财务部门、业务部门、信用风险部门三个部门参与对账，核对无误后各部门归档保存，信用风险部由应收账款主管审核归档保存。为加强应收账款的监管，确保与客户往来货款的清晰，降低不良欠款风险，从而保证公司债权的安全。公司制订了关于对账管理考核制度，具体内容包括：每季度对账一次。对账时限：20 个工作日。应收管理人员收到对账单后及时检查，检查合格的对账单录入系统并归档保存，如有遗留问题要求跟踪商务人员下季度对账之前处理完毕。应收账款主管在对账单下发后的次月底之前审核完毕所有对账单，并将审核结果报信用经理。

　　（5）退货管理：每月根据系统"退货情况表"及时跟踪客户退货退税办理、负发票号开具情况，及时处理退货造成的遗留问题，正常处理退货时间 1-3 个月，如存在问题须及时反馈到应收账款主管协助解决，避免遗留问题出现。

　　（6）建立分析报告制度：每月信用风险部门编制相关报表。即每月末结账后对客户回款情况进行分析，出具客户回款分析报告；每月末结账后对各区域应收账款管理情况进行分析，出具应收账款分析报告。这一系列分析报表的分析是多角度的，包括公司整体的、每个区域、每个客户的应收账款管理情况。每季度对应收账款管理情况进行总结分析会议，具体分析内容包括：

　　① 分析账龄分析表，关注客户的应收账款率、逾期账款率。

　　② 重点分析赊销客户的销售回款情况。

　　③ 针对逾期账款的客户进行分析，采取合理的催收措施。

　　④ 关注异常客户，调整信用政策或合作方式。

　　⑤ 针对进入追账程序的客户追收进展情况进行跟踪。

　　（7）应收账款催收流程：正常期-预警期-协调期-追讨期① 正常期：欠款在协议期 45 天以内，提前 5-10 天提醒商务人员即将到期货款，随时协助商务人员解决客户提出的问题。到期前 3 天与商务人员再次确认是否能按期回款。

　　② 预警期：欠款在协议期 45-60 天以内，了解客户延迟付款的原因，经部门经理同意后在资信限额内控制发货，防止账款进一步滞后。

　　③ 协调期：欠款在 60 天-90 天以内，进一步论证客户迟付的原因，提高收账级别，适当施压，经部门经理同意后控制发货或停止发货。

　　④ 追讨期：

　　A、欠款逾期 90 天以上，立即停止发货，与区域密切配合，查明原因，加紧催收。

　　B、欠款逾期 120 天以上，立即高度警惕，发出催款函，必要时实地上门拜访追讨。

　　C、欠款逾期 180 天以上，立即采取行动，必要时委托律师发律师函或第三方协助进行处理。

　　（8）应收账款催收的基本策略① 快--当意外事情发生时，要快速反应。

　　② 勤--催讨的频率要高。

　　③ 粘--对客户的要求不要轻易答应，对还款有松动的要及时写还款承诺书。

　　④ 缠--层层逼近催收。

　　⑤ 逼--抓住客户的弱点，提高施压的等级。

　　4.6 LB 公司的信用管理工作绩效考核

　　4.6.1 信用履约率

　　信用履约率，是评估客户信用状况的主要指标。其计算公式为：信用履约率=客户本期实际收回的应收账款金额/客户本期应回的应收账款金额×100%,客户本期应回的应收账款金额是由信用管理人员每月初根据赊销客户的信用期限准确预测得出的，客户信用履约率越高，收款效率越高，客户信用越好，反之，信用履约率越低，客户信用越差。

　　4.6.2 逾期账款率考核

　　每月底依据客户的应收账款实际账户余额，制作完整而准确的客户账龄分析报告，考核每家客户的逾期账款率，采取不同的催收方法。同时，该指标也可以考核应收账款的管理和催收人员。比如：LB 公司每季度通过逾期账款率考核应收管理人员、商务人员的工作业绩。

　　4.6.3 应收账款平均回款天数（即 DSO）考核

　　企业在诸多财务考核指标中，首先会选择 DSO 作为考评信用风险管理部门的主要业绩指标之一。其计算公式为：平均回款天数 DSO = 期末应收账款余额×销售天数/本期内的销售金额。LB 公司在每个季度、每年会定期考核公司整体 DSO情况，考核信用风险部相关人员分管客户的 DSO 情况，作为对相关人员的绩效考核指标之一，并且采用横向、纵向对比分析，改进信用风险部门对客户应收账款管理水平。

　　4.6.4 坏账率

　　坏账率是考核企业信用管理业绩的另一项非常核心的重要指标。其计算公式为：坏账率=年度坏账金额/全年赊销总额×100%.?