我国企业全面预算管理的现状及战略体系构建

　　摘    要：　随着我国社会生产方式的不断变革,外部环境不确定性逐年上升,企业经营面临着更大的风险。建立以战略为导向的全面预算管理体系有助于实现企业的发展和壮大,获取更大的市场份额。基于此,本文尝试构建了一套基于战略导向的全面预算管理体系,从而给相关管理人员提供一定的参考。

　　关键词：　企业战略; 全面预算管理;

　　一、引言

　　全面预算管理是实现企业内部管理和控制的现代化管理方式,于20世纪90年代在我国各个大中型企业开始施行。然而经过了几十年的实践和发展,全面预算管理在我国企业间还运用得不是很普遍。相较于西方发达国家,全面预算管理在我国的发展并不全面和充分。无论是在理论上还是在实践层面都存在许多不足之处。进入21世纪之后,我国经济和科技的发展突飞猛进,但是也给企业的全面预算管理工作带来了不小的挑战。同时,在经济市场化改革的浪潮之下,我国企业的组织结构和管理模式已经发生了翻天覆地的变化,企业需要开辟寻找新的管理模式和组织方式。在企业的发展壮大的过程之中,企业的战略扮演着极为重要的角色,它为企业未来的前进指明了方向,基于战略导向的全面预算管理成为企业管理模式改革的重点。本文结合我国全面预算管理现状,尝试构建了适合于我国制度背景的基于战略导向的预算管理模式。

　　二、全面预算管理的内涵及特点分析

　　(一)全面预算管理的内涵

　　全面预算管理是根据企业面临的市场状况条件,并结企业内部组织结构,对企业内部人、财、物等资源进行统筹调配,协调控制的一种预算管理模式。具体包括预算编制、预算执行以及预算的考核与分析。在预算编制阶段,财务管理人员首先对企业未来市场需求状况进行估计,在此基础上编制销售预测,进而作为预算编制的基础。预算编制可以采用固定预算法、弹性预算法、滚动预算法以及零基预算法等预算编制方法。企业进入下一个预算年度,需要根据其编制的预算来执行相关的经营业务活动,同时还应该根据预算实际执行过程中的市场环境、经营条件以及法律法规的重要变化,及时地修改和调整所编制的预算内容,预算的修改和调整应当尽量不能偏离单位的具体发展战略以及年度预算指标。在每一个会计年度末,企业再根据其预算执行情况进行详细的分析,得到预算分析报告,以此作为绩效考核与评价的依据。在企事业单位内部执行预算管理的目的是为了更加高效充分地利用企业现有资源,合理管控企业内部风险,节约成本增加收入,从而更好服务于企业总体战略的实现。

　　(二)全面预算管理特点

　　全面预算管理的主要特点有:首先,全面预算管理是利用通过预算编制、执行和分解这一系列过程对单位的财务以及非财务资源进行分配、有效使用以及评价。包含企业资源的方方面面,而不仅仅涉及资金的管控;其次,全面预算管理作为一种现代化的管理方式,在施行过程中更加注重效益性和综合性。预算编制是为了后续预算执行设定值得信赖的目标,目的是为了降低企业经营成本;最后,预算指标体呈现出弹性和适应性的特点。未来的具体情况是难以预测的,因此预算的编制必须留有一定的余地,作为企业后续预算执行的调节。通过全面预算管理的过程,企业能够提升管理应变能力,更好防控经营和财务相关风险。
 

　　三、我国企业全面预算管理现状

　　(一)预算编制与预算执行过程相脱节

　　我国企业由于长期受到计划经济体制的影响,在全面预算管理方面还存在很多问题。首先表现为预算编制与预算执行相脱节,预算管理过程常常流于形式。这个问题主要来源于两个方面:一是预算编制缺少科学性,预算管理人员在对进行销售预测时过于主观,没有考虑单位的实际情况。同时,预算的编制应当对未预期情况进行恰当的考虑,而现实中很多预算编制人员缺少战略眼光,难以预测潜在的经营风险。上述因素共同造成了预算的编制基础不合理,进而导致所编制的预算并未起到实际的指导作用。所谓“上梁不正下梁歪”,预算编制缺乏科学性,那么预算的执行也就缺乏实际的意义。预算编制与执行脱节问题的另外一个来源便是预算执行缺乏弹性。很多企事业单位进行全面预算管理仅仅是为了应付上级部门的考察,编制的预算并未起到实际的约束作用。企业内部对全面预算管理并未形成统一的认识,各部门相互独立,缺乏沟通,只注重本部门的利益,而忽略企业整体层面的效率。同时上层管理人员未能及时传达企业预算的相关信息,对于预算执行效果要求不严格,这也是导致预算执行与编制基础缺乏统一性的重要原因。

　　(二)没有建立规范的全面预算管理体系

　　另外一个困扰我国大多数企业全面预算管理的问题便是在企业内部缺少规范化的全面预算管理体系。面对外界复杂多变的经营环境,如果缺少持之以恒的全面预算管理系统,将难以应对经营风险与挑战。全面预算管理的有效实施需要强大的,具有很强秩序性的企业凝聚力,如果不上升为具体的制度与规范,预算管理的工作将会是低效率的,难以持久的运行。由于全面预算管理制度在我国的发展并不充分,很多企业缺少战略眼光,每次编制预算所依据的资源、程序和方法都有所不同,造成难以对前后期全面预算管理工作的执行效果进行对比和分析,因而就难以提升预算管理工作的成效。造成全面预算管理工作的低效率执行,反而拖累了企业的运营成本。

　　(三)全面预算管理方法落后

　　在西方企业中,全面预算管理经历了成本预算管理阶段、财务计划阶段以及以利润为导向的全面预算管理阶段现已发展到以战略为导向的全面预算管理阶段。相比之下,我国全面预算管理方法还比较落后,大多数企业还停留在前两个过程之中。常见的预算管理与分析工具也只有标准成本分析方法或者成本差异分析,只注重产品成本的控制,忽略了对企业其他资源的有效整合。还有一些企业较此前进了一步,进入了财务计划阶段或者以目标利润为导向的全面预算管理阶段,但存在的问题还很突出。比如,财务计划以及以目标利润为导向的全面预算管理只能以货币形态表现,对于企业很多非财务资源和状况难以进行全面客观的展示。此外,预算管理人员专业知识的欠缺,缺乏主动进取与学习的精神也是造成我国企业全面预算管理方法落后的因素之一。

　　四、以战略为导向的企业全面预算管理体系构建

　　(一)以战略为导向的企业全面预算管理定义及内涵

　　企业战略是企业内部自上而下的一个整体性的规划过程,按照不同的标准可以分为不同种类的战略。比如,按照战略的层次进行区分,企业战略包括总体战略、竞争战略以及业务层面战略。进行进一步的区分,总体战略包括发展战略、稳定战略以及收缩战略。竞争战略包括成本领先战略、差异化战略。而业务层面战略则类型较为丰富,主要由营销战略、技术开发战略以及资源开发战略等等。企业战略是设立一个宏伟远大的愿景,这个愿景可能会很模糊,通常具有全局性、长远性、系统性以及指导性等特点,但是经过层层的分解,企业战略变成一个个具体业务层面目标,指导企业人员的日常工作。企业战略与全面预算管理之间存在一定的内在逻辑联系:首先,全面预算管理要以企业战略的总体目标,保证战略执行的连贯性和一致性。再者,全面预算管理是连接企业总体战略与具体经营活动的中间桥梁,总体战略的层层分解和下达需要全面预算管理做出细致准确的下达。最后,全面预算管理能够帮助企业合理配置资源,从而促成企业战略的达成。鉴于企业战略与全面预算管理之间的内在联系,建立战略为导向的全面预算管理体系便成为可能,这也是实务界和学术界所广泛探讨的话题。

　　(二)构建以战略为导向的企业全面预算管理体系的可行性分析

　　以战略为导向的全面预算管理与传统的预算管理模式,比如成本预算管理、财务计划以及利润为导向的全面预算管理等模式存在很大的差异。在构建以战略为导向的全面预算管理体系应当秉持着适应性、系统性、可具操作性等原则。同时预算管理体系还应当体现企业的分工合作理念,增强部门之间、上下级之间的联系。随着各种管理工具和思想的发展,在我国企业内部建立以战略为导向的全面预算管理具有一定的可行性。首先,平衡记分卡的发展使得全面预算管理能够恰当执行和反馈企业整体层面的战略。平衡记分卡从四个维度:财务、内部业务流程、顾客感知与评价、学习和成长。形成一种综合的业绩评价体系,这种管理方法强调财务资源与非财务资源的相互结合。将企业层面战略具体化,从而便于指导全面预算管理的实施;其次,经过几十年的市场化经济进程,我国大多数企业已经建立了现代化的管理模式,这为构建以战略为导向的全面预算管理体系提供了适宜的内部环境;最后,我国重点院校为企业培养和输送了大量具有专业管理技能的人员,这也有助于战略为导向的全面预算管理体系的构建。

　　(三)以战略为导向的企业全面预算管理体系构建探索

　　1.战略为导向的全面预算编制。

　　预算编制是全面预算管理的第一步,也是总体层面战略的进一步细化的过程,企业应当以总体战略目标为导向来开展预算的编制工作。同时,管理人员应当意识到企业的战略目标并不是一成不变的,而是需要根据企业面临的具体经营情况进行适当的调整,因此预算的编制也需要适时地据此作出改变。在预算编制过程中,各个经营业务单位应当根据各自的职能和战略目标,对本部门的人力、物力以及财力进行适当的协调,紧密筹划,从而将总体战略落实为可操作性的具体目标。企业战略可能根据层次不同而具有多种表述,包括“生存”“获利”等等,反映了企业的利益相关者的愿景。不同的企业,在不同的发展阶段对于企业战略的表述可能存在巨大差异,在进行预算编制时,管理人员应当因地制宜,选择适合自己企业的方式。

　　2.战略为导向的全面预算执行。

　　战略为导向的全面预算管理体系是一个双向循环的管理系统,战略目标为全面预算管理提供指导,同时全面预算管理也为战略目标进行适当的反馈。在这种交互协调过程之中,企业层面的整体战略才能顺利实施并开展下来。为保证预算目标的流畅执行,企业需要建立相对应的分析与监控体系,主动发现战略执行过程中的偏差,给予员工尤其是基层员工思想上、物质上的激励和奖励,沟通预算执行与管理的效果。对于各级管理人员来说,有必要对预算管理工作和具体责任有清晰的了解和认识。全面预算管理的结果直接与企业最终的经济利益相挂钩,预算的调整和审批应当由专门人员进行监督,保证过程不出现遗漏和差错。

　　3.建立公正客观的考核评价体系。

　　建立预算考核与评价体系的目的是为了对后续全面预算管理过程提供可行的借鉴和经验。为了保证各个期间的预算执行结果具有可比性,企业要尤其注重预算考核评价标准的前后一致性。对于预算的考核,应当按年度、季度、月度等固定期间执行,形成一种规范化的制度。

　　参考文献

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