危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析

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【题目】当前企业战略领导及其效能探析 
【第一章】企业战略领导力提升研究绪论 
【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定 
【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析 
【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建 
【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析
【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略 
【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献

　　第 3 章 危机背景下企业战略领导效能现状及成因分析

　　战略领导是领导的子集之一，是作为企业领导者所必须具备的各种领导能力的总和。战略领导的本质是对学习能力、适应能力和管理智慧的融合及提升，是构建企业组织愿景并全力推动愿景实现的能力。而战略管理效能则是战略领导过程的结果，战略领导过程的好坏直接影响着战略管理效能的大小。因此，越来越多的企业领导者将战略领导及其效能的高低视为企业发展的重点之一。对其的关注度及研究深度也逐渐加深，而正是在不断的深度研究和大量的关注之下，企业管理者也逐渐意识到了当前企业战略领存在效能低下的问题，尤其在企业出现危机的情况下，问题更是屡见不鲜。鉴于此，本章将对当前经济条件下，企业战略领导效能低下问题表现及其成因进行深入分析。

　　3.1 战略领导效能现状

　　3.1.1 人力资源管理效能低

　　1. 管理层观念滞后

　　企业管理层是实施企业战略领导的核心，其综合素质的高低直接影响着战略领导实施的过程及效果[41].企业管理层综合素质的缺乏使得企业战略领导存在问题，同时也让其效能无法达到预期。具体来看，企业管理层综合素质不足的问题主要表现在三个方面：

　　首先，一些企业管理者对于企业自身的发展缺乏清晰的认识，而且忽视企业发展的长期战略制定，更甚者对于战略的基本研究方法和基本概念还不是很了解，使得其战略领导时常限于战术事务。换言之，日常经营管理工作占了大量的时间，也使得管理者们在疲于应付企业日常经营的前框之下，淡化了企业战略管理的观念；其次，企业管理者在实施战略领导的过程中缺乏战略领导措施保证和系统的战略规划思考。由于管理者自身综合素质的不足，使得其在对企业发展战略进行规划时，缺乏系统的思考，而且方法单一，思想摇摆不定、适应外部环境变化的能力不强，最直接的体现就是保障措施不到位，战略领导执行力不够。

　　在战略领导实践中最常见的则是“文字式”的“宏伟发展战略”而这样的战略领导实施效果毋庸置疑是无法达到预期的。尤其是企业战略领导素养的不足，使其战略手段单一。国内企业在战略领导实践中经常出现这样的情况：开发某产品、进入某新产业领域、并购、联盟、多元化，从而出现运动式的“发展高潮”.然而，这样的单一的固化发展模式，对于企业真正需要的战略发展而言是相去甚远的。

　　最后，企业领导者管理水平有限致使其对于市场需求的把握不精准，由于无法准确判断市场对企业产品及服务的要求，管理者也就无法帮助企业从整体上制定战略规划、目标。更重要的是，由于缺乏必要的分析能力，领导者对于产业发展的走向也无法预测。换言之，企业的整个发展完全属于“闭门造车”,而缺乏对内外部环境及自身情况的有效分析，缺乏自身独立的分析判断。在企业战略领导实践中则表现为盲目追随大众市场和遵循旧制。

　　2. 忽视员工综合素质培养

　　对于企业而言，员工培训属于人力资本投资。既然是投资则必然考虑投资收益。因此，企业在对员工实施各类培训时首先考虑的是对实际工作的有效性、即时性收益情况等。鉴于此，企业更愿意将在职培训的重点放在技能操作等有利于提高工作熟练程度的内容。而对于培养员工的其他素质和能力则较少考虑。如企业文化学习、素质拓展等。换言之，由于在企业内部完善的培训课程体系的缺位，导致员工综合素质水平不高。尤其在当前经济危机背景下，员工综合素质不高的问题极大的限制了企业的可持续发展。

　　3. 组织绩效不理想

　　一般而言，管理者采用不同的领导方式员工会产生不同的满意度。通常采用民主式的领导战略员工满意度较高，而专权式的则满意度较低。由于当前国内经济发展处于转型阶段，因此大量企业在应对世界经济危机的同时也在思考如何进行企业发展转型。正因如此，很多企业领导者为确保企业发展顺利过渡，同时也受到国内企业经营传统观念的影响，使得管理者们大多选择了较为集中的决策方式。集中方式的选择势必在一定程度上让员工感受到“专权”.而正是由于员工对于“专权式”管理方式的感受，使得他们对于战略领导的满意度大大降低。员工满意度的降低则意味着管理者所实施的战略领导效能偏低。

　　3.1.2 战略决策时效低

　　1. 企业战略领导意识普及度及认知度低

　　企业战略领导认知度主要是指企业管理层对于战略领导的了解程度。而评估其对战略领导的了解程度主要借助十二项评价指标，具体包括：给下属自主权的程度、战略调整过程中推行变革的力度、是否制定企业发展长期规划并通知下属、是否能将公司的企业使命落实于本单位的行动中、是否要求下属如期完成交付工作，且工作成果达到要求标准、管理者是否关心公司的前景及未来并及时修订发展计划、管理者是否掌管着单位的一切决策、管理者是否能及时听取下属意见，让决策更适合、是否乐于在竞争的环境中工作、下属工作质量与管理者是否在场联系程度、在管理者的领导下，下属是否互助合作解决工作或生活上所遇到的问题、在管理者的领导下，下属作业流程是否精简流畅。通常以上十二项指标是评估企业管理者对战略领导认知程度的基本标准[42].管理者对于战略在企业发展中的作用认识并非完全一致。

　　当前企业管理过程中，大多企业管理者认为战略对企业发展能起到促进作用，仅有少部分的管理者认为发展战略的制定会约束企业的发展或成效甚微。虽然战略对于管理者而言获得了一定的重视，但是对于如何实施战略领导确实认知不足的。在上述的十二项评价指标中，仅有极少的企业管理者的答案是肯定的。不仅如此，企业员工在工作过程中，其对于企业整体战略领导及企业发展目标也存在认知不清的现象。从某一层面来看，企业战略领导的普及度并不高。换言之，管理层制定了发展的战略，而企业员工并未完全清楚自己“为何而奋斗”.尤其，当在危机环境下企业发展战略无法被员工清楚的认识、管理者无法对企业发展战略给出明确的规划，其后果不言而喻。

　　2. 企业战略领导缺乏创新性和前瞻性

　　从企业战略规划的制定上来看，国内许多企业都呈现出过度依赖传统观点、手段和经验，通常在制定企业发展战略的过程中“外力”的引用方面较为欠缺。而且对于政策、经济发展环境等宏观大背景的分析不足，从而表现出了企业战略领导缺乏创新型和前瞻性。具体而言表现在以下几个方面：

　　第一，过于依赖传统战略领导经验。企业在制定战略发展规划、实施战略领导过程中缺乏创新性的最直接表现则是过度依赖传统战略领导经验。部分企业在制定企业战略领导的过程中，并非从企业自身的实际出发。而是单纯的认为企业规模越大越好，从而陷入片面追求规模生产的光环效应。而且这些企业虽然制定了战略发展规划，但其并非以对企业内外环境的具体分析为基础而建立的科学论断，而是依据以往经验，或借助其他企业或行业已取得的战略领导策略盲目照搬照抄，缺乏基本的独立判断能力和创新性，从而导致了众多企业战略领导大同小异，其最终结果也极可能造成行业中的恶性竞争。

　　第二，对企业发展环境把握不准。企业发展环境包括外部宏观政策、竞争环境、企业内部管理者素质等诸多因素。而这些因素又是影响企业管理者实施战略领导、制定战略发展规划的重要因子，管理者要制定出与企业发展实际相符的战略规划，要确保企业战略领导实施过程顺畅，则必须以客观、准确的发展环境分析为基础。然而在管理实践过程中，存在着许多宏观政策把握不到位、竞争环境分析缺乏客观性等问题。

　　此外，我国在加入世贸组织后，企业面临的竞争压力非常大，虽然诸多企业管理者认识到了战略领导的重要性，但由于过于信任自身管理能力，使得对竞争市场的把握不准，导致企业在竞争中处于劣势，而且缺乏随机应变的能力。这也使得我国企业战略管理领导缺少了可持续发展的创新能力和前瞻性。而前瞻性的缺失使得企业无法准确的握住市场发展的脉搏，一旦市场发生变化，尤其在面对危机的情况下，企业无疑将遭受重创。

　　3. 战略领导系统整合性差

　　企业战略领导有别于企业管理的具体措施，其更注重企业的整体发展，因而企业战略领导具有更显着的整体性和全局性。企业在实施战略领导的过程中实际上是对企业发展所进行的整体性活动，事关企业发展的全局。因此，作为企业其所期望获得的也是企业的整体发展。当然，不可否认，在战略领导的整体是由无数个局部活动构成，但这些局部活动是在战略领导中作为总体活动的组成部分出现的。

　　但是，在企业战略领导实践中，我国企业存在着战略领导协调性和整合性差的问题。而最常见的则是各局部活动各自为阵，使得各环节协调难度加大。

　　此外，在企业活动过程中，各活动环节相互推诿、扯皮的现象屡见不鲜。由于以上种种低效的缺乏整合性的局面，使得企业管理者需要花费一定的时间和精力去协调各方面的关系，这样极易对管理者的总体战略领导产生负面效果。

　　尤其在危机背景下，缺乏系统整合性的企业战略领导其弊端显而易见。通常危机的出现将预示着企业领导者必须依据现实的经济环境对企业发展战略做出适当的调整，这也就要求管理层必须具有高度的敏感性。而且为有效防御危机给企业带来的不利后果，管理者不仅需要做好“龙头”,还需要企业中的其他各环节有效配合。但是缺乏系统整合性的企业战略领导，将使企业在面临危机之时无法迅速做出合理的反应，以致错过避免危机的最佳时刻。

　　3.2 战略效能问题成因分析

　　3.2.1 人力资源管理低效成因分析

　　1. 人力资源管理体制缺陷

　　导致人力资源管理低效的首要原因在于其体制本身存在缺陷，而所谓缺陷表现在二个方面：

　　第一，人力资源管理未进入制度管理轨道[44].所谓进入制度管理轨道就是指当前大多国内企业在人力资源管理制度方面并未形成完整、有效的体系。完整的人力资源管理体系包括企业战略规划、企业文化、绩效管理、薪酬管理、培训开发和职业生涯管理等。人力资源管理体制的缺陷，则意味着这几个方面的制度存在问题。在具体的实施过程中，大多是采取照搬或借鉴其他企业的做法，针对性和可操作性都不强。尤其在危机背景下，企业人力资源管理制度体系的缺陷问题更为突出。如由于缺乏有效的绩效管理体系，使员工组织绩效低下；由于培训机制的问题导致企业重技术、轻人文素质培养，使员工忠诚度等综合素质低下。

　　第二，人力资源部门沦为办事机构，人力资源经理缺位。人力资源部门主要负责企业人员招聘、入职离职手续办理、培训组织工作等方面的工作，其中组织培训中有项职责是培训与发展、需求评估与培训和为管理者提供培训建议。然而由于人力资源部门过多的关注具体的人事事宜，使得在上述职责的履行上出现疏漏。尤其在培训建议和培训内容方面的职能几乎失效。这也导致了企业培训内容的不合理，在一定程度上也导致了管理者忽视了对自我管理水平的提升。

　　2.缺乏必要的人力资源战略规划

　　人力资源战略规划更强调“战略性”[45].人力资源战略规划就是指提供人力资源的过程，而这一过程包括多个步骤，如调查分析企业人力资源规划信息、预测人力资源需求与供给情况、人力资源规划制定、人力资源规划实施、监控和评估等。人力资源战略规划的缺乏使企业在发展过程中过于盲目。尤其在危机背景下，由于无法掌握未来人才需求特点，使得企业无法招录有用人才；无法提供针对性强的培训机会；无法为管理者提出有效的人力资源管理建议等。从而导致管理者“重用人、轻育人”、绩效管理效能低下等问题。在一定程度上也影响了管理者管理理念的更新。

　　3.2.2 战略决策低效成因分析

　　1.缺乏高素质、高质量战略领导团队

　　对企业战略发展考虑的前瞻性和创新性不足，以及战略领导保障性措施及系统规划欠缺等问题的出现主要归因于战略领导团队自身素质的不足[46].而导致领导团队自身素质无法满足企业战略领导基本要求的根源则在于缺乏对于战略领导的认识，而且作为企业管理层其对于管理理论的了解也较为匮乏。具体表现在三个方面：

　　第一，管理团队缺乏管理特色

　　管理特色是高素质战略领导团队的标志之一。高效的战略领导团队其不仅具备了扎实的管理理论基础，更具有丰富的战略领导经验。在此基础之上，其可以依据经验与企业发展现状及发展环境，灵活的制定企业发展战略，实施有特色的战略领导[47].然而因受限于管理团队自身素质，其要么无法灵敏感应企业发展环境，要么无法对环境的变化做出快速的反应，要么过于依赖以往经验，使得其制定的发展战略、实施的战略领导缺乏创新意识，欠缺独有的管理特色。

　　第二，战略手段过于单一

　　战略手段是实现战略目标的有力工具，其具体是指各项经营措施。 在具体的实施过程中品牌构建、技术研发、企业文化渗透等都属于战略手段。此外，战略手段也是是实现有效战略领导的重要环节[48].但是由于企业战略领导团队本身的不足，使得其在战略手段的选择过程中过于单一。特别是企业在技术研发体系上发展空白最为突出。

　　第三，领导方式失当

　　由于管理团队对现代企业经营理念认识的缺乏，使得部分管理者偏好采用权威式的领导方式实施企业管理。然而正是不适当的领导方式选择使得员工对于战略领导的满意度偏低，而随之而产生的连锁效应更是使得企业整体组织绩效的低下。此外，由于管理团队整体缺乏高素质使得管理团队对于企业发展的宏观环境把握缺乏敏感度，而制定的发展战略更多的是考虑眼前利益或短期利益，对于企业发展的长期性缺乏整体性的规划。换言之，这让企业战略领导缺少必要的前瞻性。

　　2. 企业内部发展战略宣传力度不够

　　企业内部发展战略的广而告之对于企业战略领导和企业发展本身来说都是极为重要的，尤其当企业处于危机阶段，这更是增强企业内部凝聚力的有效粘合剂。但从国内企业发展的现状来看，大多管理者在对企业经营过程中更看重企业的规模、收益等直接性的指标，同时将这些指标以各种方式传递给企业员工，但是对于企业发展的基本战略却较少提及。这也就形成了企业员工知道企业当月业务量，而不清楚企业如此选择的意图。这也使得企业战略领导在企业员工中的普及程度较低。