A建筑施工企业的战略分析和风险应对

　　摘    要：　战略与风险管理是企业发展过程中永恒的话题，企业要充分把握机会迎接挑战，利用自身的优势资源来克服劣势，运用有效的战略管理与风险分析提高企业的核心竞争力，进而使企业获得可持续发展。本文利用宏观环境分析模型（PEST）对建筑施工企业的外部环境进行分析，结合A企业的内部环境分析和风险管理提出战略建议，实现企业战略目标、战略实施和组织结构的有机结合。

　　关键词 :     建筑企业;战略管理;战略实施;风险管理;

　　伴随着经济的飞速发展，城市化程度不断提高，居民生活水平和消费观念发生了改变，给建筑业带来了新的机遇和挑战，一个企业要想获得竞争优势离不开良好的战略目标，实现战略目标的前提是要找准定位[1]。

　　一、A企业的战略分析

　　A企业是一家具有30年历史的建筑工程施工总承包一级资质的多元化大中型（股份制）建筑企业，公司注册资本金3.06亿元，企业具有各类职称的工程技术人员和经济管理人员有400多人，其中、高级专业职称人员200多人，一、二级建造师148人。施工项目遍及福建、广西、湖南、四川、湖北、江苏、陕西、山西、河南、安徽、山东等地。公司始终秉承“开拓创新、优质高效、安全环保、诚信服务”的企业宗旨，坚持“精品交给业主、健康留给你我、绿色献给社会”的经营理念，贯彻“文明施工保安全、过程控制创精品”的管理方针。

　　（一）外部环境PEST分析

　　PEST分析是对企业外部宏观环境的分析，通过政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境四个方面对行业的管理现状进行分析，从而确立战略管理目标[2]。

　　1. 政治和法律因素

　　在党的领导下，国家稳步发展，政策稳定而连续，特别是国家注重基建项目的投资，有利于企业把握整体发展趋势，政治环境对A公司的发展是有利的。

　　行业管理法律规范日趋完善，建筑施工招投标、安全法规、质量、施工管理条例等法规的不断健全，对A企业的发展有利也有弊，有利的一面是使施工更加规范，市场更加文明，弊的一面是规范和束缚较多，施工管理更加严格，生产必须规范。但严格的法规又促使着企业不断改善自身，在严格的法律环境下合法合规地开展施工，使企业得以长远发展。

　　2. 经济环境

　　国民经济的快速发展，使得人均GDP每年稳步增长，随着国家对基建项目的重视，不断扩大基建投资的规模，实施减税降负措施有利于建筑行业的长远发展。

　　我国现行的货币政策是积极的财政政策和稳健的货币政策，大中型企业由于信誉好，资产雄厚，容易获得银行贷款，对建筑行业来说是有利因素。

　　2020年以来，随着环保法规的不断规范，水泥、沙、石、钢筋等这些会产生污染的工业产品的价格水涨船高，过去的赊销模式已不复存在，现在多是现销模式，对于企业的发展是不利因素。

　　3. 社会和文化环境

　　我国人口众多，居民不断涌入城市，使得城市刚需房的需求越来越大，随着国家放宽二胎、三胎政策，民众对房子的需求更大，有利于企业的发展。

　　4. 技术环境

　　行业的发展需要不断创新，近几年各种如建筑信息模型（Building Information Modeling，简称BIM）、装配式建筑等新型建筑模式的兴起，对企业来说是一个挑战。

　　（二）内部环境分析

　　1. 经营管理方面

　　建筑企业采用的是项目部的管理模式，由总部负责职能活动，项目部负责生产，这类组织结构的优点是项目经理负责现场管理，能够参与项目施工的决策，能够更好地把握生产关键节点，避免对项目的忽视，使施工管理人员与项目经理、工人的协作更加直接，及时沟通解决突发的问题。缺点是权力划分不够清晰，职能工程和项目工作以及管理者之间容易产生冲突，使得协调成本上升，决策时间增加。

　　2. 财务管理方面

　　A企业使用的是保守型的财务政策，企业资产负债率低，流动比率高，易变现率高，这与建筑行业的行业特点密不可分，我国建筑行业目前的发展周期处于成熟期，该周期的行业特点是市场需求大，但行业的市场基本饱和，价格和利润率均有所下降，成熟期多是“现金牛”业务，A企业作为一家老牌建筑施工企业，在过去经营过程中积累了较多资金，在公司没有急于扩张的情况下流动资金比率较高，这是A企业的优势。

　　3. 人力资源管理方面

　　建筑行业工期长，参建人员多，人员流动性大。A企业拥有具有各类职称的工程技术人员和经济管理人员400多人，其中具有中、高级专业职称人员200多人，一、二级建造师148人。从人员配备来看，高级管理人员较多，综合素质较高，这是A企业的优势。但是建筑业普遍存在技术工人短缺的情况，这是A企业的劣势。

　　4. 招投标管理方面

　　A企业作为一家大中型的建筑业企业，近几年承接的工程大多为中大型的工程，中大型的工程项目对建筑人员、资质、业绩等的要求较高，使得小型公司无法参与竞争，这是A企业的优势。

　　二、公司发展中存在的风险管理与应对

　　内外部的优势、劣势、机会、威胁，使得企业在经营过程中遇到各种各样的风险，A企业要想取得成功，就必须清楚地分析自身遇到的风险，从而采取有效方法进行积极应对，所以A企业从合规风险等方面全面剖析建筑企业的风险特征及应对措施。

　　（一）合规风险

　　施工项目工序繁多，且项目建设大多是大型工程，工程项目的施工要求较高，项目安全施工法规规范多，A企业应在合法合规的基础上进行施工，避免因违法施工造成停工损失。施工总承包企业与业主方签订的合同具有合同履约义务，但施工的不确定性多，施工过程中容易出现各种状况，如天气原因、原材料供应原因等都能会使项目停工，产生无法及时验收的履约风险[3]。

　　建筑企业资金需求大，作业成本高，总承包企业与分包商、材料商签订合同后因建设业主方出现的工程款支付不到位等问题使得法律诉讼事件较多，公司资金常因诉讼被冻结。

　　应对：现场管理人员及公司管理人员应熟悉最新的法规规范从而避免踩雷，通过聘请法律专业人才对合同等法律诉讼进行严格把关，进而减轻诉讼事件的不利影响。

　　（二）财务风险

　　建筑企业大多采用项目承包制度，每一个项目部作为一个利润中心进行单独核算，项目资金主要靠业主方拨款，建设业主方因投资不足，资金没有按预期的规划及时到位，使得建筑施工方垫款施工后业主方拒绝签收施工方上报的工程进度确认表和进度款支付申请，以及工程竣工验收报告等。营改增后企业纳税细小而琐碎，特别是建筑施工企业的工程项目时间长，增值税税率由13%到11%转变为9%，施工项目增值税还区分一般计税项目、简易征收项目，异地施工还要进行异地预缴后到总公司所在地申报缴税，使企业产生纳税信用降级等风险。

　　应对：公司采用低股利政策、银行授信等方式避免资金出现不足。在施工过程中要严格按照施工合同的规定及时提交结算材料，及时做好签收记录，保存好签收记录或者快递凭证等资料。平时要关注税务平台，及时进行报税，重视财务人员的培养工作。

　　（三）质量与安全风险

　　质量与安全是建筑施工企业永恒的生命线，一旦发生事故，企业将会产生巨大的损失，不仅仅是经济上的损失，还包括企业声誉损失，以及行业主管部门的处罚，同时还会降低企业的持续经营能力。建筑工程一般会预留10%的工程质量保修金，且一般保修金的预留时间较长，对于投资报酬率低的项目来说，资金的时间成本较高。保修金到期后，就容易产生业主方因资金不足不给予结算的风险。

　　应对：应谨慎选择供应商，在安全生产方面，对工人进场施工定期进行规范培训等措施，在质量保证期要重点关注项目动态和业主方动态，一旦到期就及时进行催款。

　　（四）分包风险

　　建筑施工由于施工周期长、施工范围广、施工工种多等问题，大多采用工程分包形式，法律上总承包单位对施工建设负责，一旦施工分包单位因为管理不善导致分包工程亏损、工程停工、工程无法保质保量完成等问题，总承包企业将会承担全部连带责任。分包方施工时对外购买原材料构成“表现代理”，一旦拖欠材料款，总承包企业就要承担经济损失风险。

　　应对：选择具有合格资质的分包商合作，分包应签订分包合同，合同中要明确各自的权利和义务，现场管理要对分包单位的各种舞弊行为保持警惕。

　　（五）人才流失风险

　　建筑施工项目人员配套要求多，如一个项目配备一个项目经理，项目经理必须具有注册建造师证书，安全员、施工员、材料员、劳务员等管理人员必须持证上岗，人证合一，特殊工种还需要有专门岗位技能证书，这些人才一旦流失，会对企业造成很大影响。

　　应对：人才是企业的血液，好的人才千金难求，企业应注重人才的培养，重视人才的情感需求，形成良好的企业文化，稳固人才体系。

　　三、A企业的战略建议

　　结合内外部环境以及风险管理的分析，建议A企业在激烈的市场竞争环境下选择增长型的发展战略。

　　（一）发展战略—一体化战略

　　一体化战略是企业对于具有优势和增长潜力的业务，沿着经营链条的纵向或横向发展，A企业实施一体化战略的方式有后向一体化、前向一体化和横向一体化。

　　后向一体化是为了寻求更稳定的原材料资源，主要形式就是成为施工企业的材料供应商，如成为水泥供应商、混凝土加工、钢筋生产等建材供应商，前向一体化战略主要指进军房地产的开发建设，横向一体化主要是并购小型的建筑施工企业，与其他具有不同资质的企业组成联合体参与招投标建设等。

　　一体化战略若是成功能够使企业获得更多优质资源，保证原材料的供应质量，有利于针对市场趋势及时进行战略调整，形成规模经济等，但资金需求量大，进入成本高，退出风险大，因此需要企业拥有不同的经营人才，A企业寻求一体化发展过程中需要审视行业情况，了解竞争对手的战略计划，这样才能在竞争中处于有利地位。

　　（二）发展战略——密集型战略

　　建筑企业发展密集型战略主要有市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略和多元化战略。

　　建筑企业市场渗透战略的途径主要有提升自身招投标水平，现有的招投标政策主要采取企业评分政策，排名越靠前的企业中标概率越大，A企业应努力提高自己的排名，对各种项目“双随机”的检查加以重视，科技奖、工程项目奖等奖项的获得也有助于加分。A企业过去采取的是对中大型的项目进行投标，这样容易导致公司放弃更有战略意义、利润高的投标项目。建议A企业扩大招投标范围，但也要严格把握项目质量，避免盲目参与招投标承接到烂尾工程[4]。

　　随着科技技术的发展，各种新型建造方式的普及，A企业应在自身稳步发展的基础上，加大对新技术项目的投入，如装配式的房建建设项目等。

　　目前公司总承包的方向是房建方向，市政项目与房建项目的人力资源、原料资源等都是互通的，应向市政方向等方面发展。

　　（三）发展战略——集中化战略

　　目前企业规模属于中大型，与大型的建筑企业无法相比，企业应集中精力做好各中型项目的建设，严格把握建设的质量，打造精品工程。

　　四、结语

　　建筑行业在我国的行业发展中处于成熟期阶段[5]，将会在很长一段时间内保持这种状态，行业特点是项目投入资金多、人才素质要求高，这样的特点主要表现为进入门槛和退出成本都比较高，在五种竞争力的模型下进入者的进入威胁较小，随着技术的发展，各种新型建造技术的普及，传统的建造模式很可能会被替代，国家政策法规的规范，原材料供应紧张，同业竞争激烈，公司必须紧跟市场步伐，积极面对机遇和挑战，将自身的优势最大化来克服劣势，以寻求更好的发展。因此，企业要做到以下几点：从顾客角度出发，打造业主满意的工程；从财务角度出发，实现企业财务价值最大化；从生产和流程角度出发，不断改善工艺；从学习和成长的角度出发，不断完善自身。在战略实施中改变战略计划来为战略实施服务。我国建筑业目前处于高增长、高竞争的发展时期，企业要想发展，就必须审视自身的优势、劣势，及时了解外部环境变化，从而制定适合自身发展的战略模式。

　　参考文献

　　[1]赵晓英我国中小企业可持续发展研究[D]长沙:湖南农业大学2006:145-150.

　　[2]中国注册会计师协会公司战略与风险管理[D]经济科学出版社,2021:254-256.

　　[3]孙沙.项目过程中的风险量化分析研究:建筑工程项目风险分析[D].上海复旦大学,2012:15-16.

　　[4]陈传德吴丽萍施工企业经营管理[M].北京:人民交通出版社2007:186-190.

　　[5]张君辉提高中小建筑企业竞争力的对策探讨[J].商场现代化.2007(3):101.