嘉能可商业模式的成功经验和重要启示

　　一、 引 言

　　考察世界知名企业, 特别是当今世界 500 强企业的发展历程不难发现, 其无不是靠成功的商业模式制胜。 正如管理学家德鲁克所言: “当今企业之间的竞争, 不是产品之间的竞争, 而是商业模式之间的竞争。” 目前, 商业模式的研究对象主要是制造业、 服务业和互联网等新技术企业,从全球化的视角对大宗商品交易企业的商业模式进行的研究比较少见。 作为全球大宗商品交易巨头, 嘉能可斯特拉塔股份有限公司 (以下简称嘉能可) 极富传奇色彩的成长经历为众多企业所向往, 其通过国际化商业模式建立全球竞争优势和在全球市场取得巨大成功的秘诀引起业界的广泛关注。 本文在借鉴前人研究成果的基础上, 提出一个四要素的商业模式分析框架。 之后, 本文利用这一框架对嘉能可的商业模式进行分析。 在此基础上, 本文进一步提出了嘉能可商业模式的成功经验和重要启示。 本研究对目前正在或拟通过实施全球化战略来建立竞争优势的能源资源企业具有一定的借鉴意义和参考价值。

　　二、 分析框架及研究方法

　　(一) 分析框架

　　1. 商业模式的概念

　　商业模式是目前企业界和学术界的热点话题,但学术界至今未对商业模式的概念达成共识, 人们往往从不同的视角来定义商业模式。 一般情况下, 每种商业模式的定义都只涉及一个或几个人们所关心的研究领域, 而不考虑其他相关的领域。大体上, 人们往往从经济、 运营、 战略和综合等不同视角来定义商业模式, 每个视角又有各种各样的定义。

　　经济视角的定义将商业模式描述为企业获取利润的逻辑。 例如, Stewart 等将商业模式定义为企业获得并保持其收益流的逻辑陈述。 运营视角的定义把商业模式描述为企业的运营结构, 说明企业用来创造价值的流程和结构。 从这一视角,Applegate认为商业模式是对复杂商业现实的描述, 可用来分析商业活动的结构, 结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。 Ma-gretta从这一视角将商业模式定义为 “一个企业对如何通过创造价值, 为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。 战略视角的定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察。 例如, Linder 等从这一视角将商业模式定义为组织或商业系统创造价值的逻辑。 综合视角的定义把商业模式描述为企业商业系统良好运行的本质, 是对上述三个视角的整合、 深化和提升。 例如, Osterwalder 等认为商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上, 用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。 鉴于本文的研究目的, 我们从运营视角采用 Applegate关于商业模式的定义, 即商业模式是对复杂商业现实的描述,可用来分析商业活动的结构, 结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。

　　2. 商业模式的构成要素

　　由于不同研究者考察商业模式的深度和广度不同, 或者采用了不同的归纳方法, 导致不同概念的商业模式包含不同的构成因素。 从运营的视角, Applegate认为商业模式包含理念、 价值和能力三个相互关联的要素。 其中, 理念定义了市场机遇、 产品与服务、 战略定位以及怎样创造收入流。 价值是商业模式的衡量尺度, 指顾客价值、 财务绩效、 品牌声誉及利益相关者的回报。

　　能力是指核心能力, 可以通过企业资源、 运营模式、 营销模式、 组织结构和企业文化等建立和传递。黄卫伟(2003) 认为 Applegate的三要素商业模式框架并不完整, 需要把实现方式从概念、价值和能力等要素中分离出来, 进而提出了一个四要素商业模式框架模型, 如图 1 所示。 他认为实现方式是能够将概念和能力转化为价值的, 现实和具体的手段、 途径、 渠道、 媒介和载体等。

　　概念、 价值和能力通过实现方式结合起来, 并进行相互作用和良性循环。 此外, 虽然任何实现方式的实际运用都离不开核心能力, 但核心能力从源头上是按实现方式形成和积累的, 其作用是强化了实现方式。 上述要素所构成的概念框架提供了一个从运营视角描述和分析企业商业模式的理论模型。

　　3. 商业模式与战略选择

　　制定战略要对商业模式进行选择, 战略的价值是对商业模式作出选择和灵活配置。 此 外 ,战略是动态的, 而商业模式反映了企业静态的战略定位。 战略选择有时要对商业模式进行变革,也可理解为选择新的商业模式。 因此, 商业模式可以被视为战略工具, 不同的商业模式反映不同的经营逻辑, 战略选择需要确定采用怎样的商业模式。 也就是说, 在一般情况下, 企业的商业模式要与其战略选择相匹配。

　　由此可见, 选择全球化战略的企业, 需要采用与全球化战略相匹配的商业模式。 具体而言,首先, 要有全球化经营的理念, 并由此明确面向国际市场机遇的战略定位, 提供能够满足全球目标市场的产品和服务, 以及建立在全球化运营过程中创造收入流的逻辑思路。 其次, 要选择能够形成和积累核心能力, 将国际化经营的理念转化为价值的手段、 途径、 渠道、 媒介和载体等具体的实现方式。 第三, 要形成稀有的, 难以模仿且不可以替代的核心能力。 最后, 一个成功的全球化商业模式要经得住数值或价值检验, 即能够提升企业自身的财务绩效和品牌声誉, 为顾客创造价值, 以及为利益相关者带来回报。

　　(二) 研究方法

　　1. 研究方法

　　案例研究是管理学的基本研究方法, 是对现实环境中特定事件进行考察的一种经验性研究方法。 案例研究适用于观察和描述经验现象是什么, 分析研究这些现象为什么会发生, 总结其中的规律, 从而指导实践和提出新的研究命题。

　　本文采用单一案例研究方法, 其优越性在于能更加深入地进行案例调研和分析。 对于案例研究方法来说, 随机样本有时是不可取的, 要选取典型和极端的情况才更为合适。 我们研究的案例是嘉能可基于全球化的商业模式。 嘉能可是全球最大的大宗商品交易商, 其业务覆盖 50 多个国家和地区,商业模式具有显著的全球化特征。 此外, 经过近 40 年的发展, 嘉能可已经形成集多元化和一体化为一身的成功商业模式, 并建立了全球竞争优势。 以嘉能可这样典型的案例为研究对象, 可以使研究过程更加清晰。

　　2. 数据获取

　　本研究中的资料主要来自三个途径: ① 公司原始文件, 包括企业价值文件、 企业行为守则、企业年报、 公司网页资料等; ②对嘉能可内部人员的访谈, 作者 2013 年在该企业调研期间对公司工作成员和管理人员等多人进行了深度访谈, 访谈为半结构化方式, 以开放式问题为主; ③公开报导和二手资料, 包括主要媒体对嘉能可的公开报导, 公开发表的学术论文和投行顾问的行业和企业研究报告。

　　三、 嘉能可的商业模式分析

　　(一) 案例背景

　　嘉能可前身是 Marc Rich & Co.AG, 由亿万富翁马克·里奇 (Marc Rich) 创办于 1974 年, 1993年马克·里奇逐步将其持有的 Marc Rich & Co.AG股份出售给公司管理层及主要雇员, 随后公司更名为嘉能可国际 。 公司在英属海外领地泽西(Jersey) 注册, 全球总部设在瑞士苏黎世。 近 40年来, 通过国际化进程的不断深化, 公司逐步从一个专业化的贸易公司, 发展成为营业收入超过2 000 亿美元 , 业务覆 盖 50 多个国家和 地区,雇员超过 190 000 人, 2013 世界 500 强排名第 12 位的,全球最大的大宗商品交易商。 综观嘉能可富有传奇色彩的全球化历程, 其主要完成了三个层面的全球化战略转型:

　　1. 业务领域: 由专业化的贸易公司向多元化的运营企业转型

　　1974 年嘉能可创建, 最初是一家专业化经营的贸易公司, 主要业务是矿产和原油等能源资源的实物贸易。 1981 年, 嘉能可对一家荷兰谷物贸易公司进行了收购, 开始进军农产品领域, 实现了在贸易领域的多元化经营。 1987 年, 通过旗下子公司购入美国冬青山铝冶炼厂 27%的股份。

　　1988 年 , 收购了秘鲁铅锌矿 Perubar66.7% 的股份, 首次取得在实体产业资产中的控股权, 完成从专业化的贸易公司向多元化的运营企业转型。

　　之后, 嘉能可又将业务领域扩展到铜矿、 煤炭、黄金和水电等多个领域。

　　2. 进入方式: 从以贸易出口为主的进入方式向以兼并收购为主的进入方式转型

　　由于嘉能可创建之初是一家专业化经营的贸易公司, 企业规模和业务范围有限, 其国际市场的进入方式主要以适合小企业的贸易出口为主。1980 年以后, 为了加快国际多元化发展, 嘉能可的国际化进入方式转变为以兼并收购为主。 例如,1987 年嘉能可对美国冬青山铝冶炼厂的收购 ,1988 年对秘鲁铅锌矿的收购 , 以及 2000 年对赞比亚莫帕尼铜矿的收购均采用股权收购的方式。

　　近些年来, 嘉能可通过股权收购进行扩张的态势依然不减。 2012 年 11 月, 嘉能可以 1.60 亿美元现金收购淡水河谷的欧洲锰铁合金资产, 同年 12月又以约 60 亿美元收购加拿大最大粮食加工商Viterra 的全部资产。 2013 年, 嘉能可完成对斯特拉塔的并购, 新公司的名称为嘉能可斯特拉塔,目前市值达 900 亿美元。

　　3. 组织形式: 由合伙制企业向上市公司转变

　　2011 年以前, 嘉能可是一家由员工 100% 持股的私营合伙制企业。 2011 年 5 月, 嘉能可先后在伦敦和香港两地上市, 其中在香港公开发售获得近三倍的超额认购。 当时嘉能可公告称, 将以66.53 港元定价, 预计集资净额为 75 亿美元 。 此前, 嘉能可曾表示, 通过此次 IPO 共筹资达到100 亿美元 , 其中包括发行新股筹资 79 亿美元 ,通过现有股东转售持股筹资 21 亿美元。 获准在伦敦和香港两地上市后, 其已发行普通股将达到69.2 亿股, 以发行价计算的市值达到 592 亿美元。

　　(二) 嘉能可的商业模式分析

　　从运营的视角看, 商业模式是由理念、 价值、能力和方式四个要素构成的有机整体。 下面, 我们用这一四要素的商业模式框架对嘉能可全球化运营的商业模式进行分析:

　　1. 商业理念

　　嘉能可的商业理念非常简单, 就是要 “可持续采购全球各个行业每天需要的基本原料, 并向世界各地的客户供应”。 秉持这样的商业理念 ,嘉能可的战略定位是建立和保持全球最大的多元化自然资源企业。 嘉能可致力于为客户供应金属矿物, 能源产品和农业产品三大类产品。 其中,金属矿物主要包括铝、 氧化铝、 锌、 铜、 铅、 镍铁合金、 钴和铁矿石等; 能源产品包括石油、 煤炭和天然气; 农业产品主要包括小麦、 玉米、 大麦食用油、 油菜籽和白糖。 此外, 嘉能可还为供应商和消费者提供有关的金融和物流服务。 嘉能可创造收入流的逻辑是集多元化和一体化为一身的齐整供应链, 其供应链从对农业、 金属矿业和能源产品的勘探开发, 一直延伸到通过物流运输供应最终客户, 如图 2 所示。 嘉能可通过供应链各个环节的高度协调, 实现成本最低和高效运营。

　

　　2. 实现方式

　　为了实现上述理念, 嘉能可的主要方式包括:一是进行投资并购。 通过纵向和横向的投资并购,扩大企业规模和产品种类, 获得对上游资源的掌控能力, 实现规模经济和范围经济, 不断巩固行业领先地位。 二是完善市场网络。 嘉能可建立起遍布 50 多个国家的全球办事处网络, 主要分布在美洲、 欧洲、 亚洲、 非洲及中东地区的自然资源产出和消费市场。 通过这一强大的全球市场网络,一方面, 能够在下游获得稳定的客户群, 并保持长期往来关系; 另一方面, 能够在上游获得可靠的供应商, 实现高质量产品的全球采购。 通过这些供应链上下游渠道, 嘉能可能够游刃有余地开展从资源产品到农业产品的多元化经营, 使其在多种大宗商品的全球交易量中占据 40%至60% 的份额 。 三是建设物流体系 。 为了能 够及时响应全球客户需求, 嘉能可在目标市场控制众多的航运港口和产品仓库, 以及拥有 200 多艘船的运输船队, 拥有强大的物流体系。 四是实施套利策略。 嘉能可业务广泛, 市场分散,不同区域或时期的商品买卖价格时常出现波动。

　　嘉能可往往使用其跨区域和跨行业的分析及营销团队提供的市场信息, 寻找套利机遇, 获取可观的利润回报。

　　3. 核心能力

　　为了支撑这些实现方式的有效运作, 嘉能可不断积累经验, 形成了下述核心能力: 一是通过有效的资本运作进行多向整合的能力。 嘉能可精于资本运作, 积累了一定的资金实力, 能够对目标企业进行垂直整合, 巩固市场地位, 也能够进行横向整合, 扩大产品范围, 建立和巩固在全球大宗商品市场生态系统中的垄断地位。 二是通过广泛的市场渠道开展多元经营的能力。 嘉能可积累了丰富的商品营销经验和渠道建设经验, 能够在不同行业及地区建立起广泛的供应商及客户群的长期往来关系, 形成了广泛的市场渠道。 三是通过完整的供应链进行高效运营的能力。 嘉能可拥有贯穿勘探、 开发、 生产、 加工、 运输和销售的一体化供应链, 各个要素之间高度互补和协同,通过高效运营实现低成本和高价值, 构成了其无与伦比的核心竞争力。 四是通过精准的市场分析进行套利交易的能力。 嘉能可在全球 50 多个国家和地区拥有几千名交易员、 律师和会计师, 负责政治、 经济和市场等方面及时情报的收集和分析。

　　这些人员不但对各自负责的市场非常熟悉, 而且能够为嘉能可设计复杂高效的金融交易。 他们低调协商价格, 高效安排出货, 对自己持仓情况高度保密, 并且嘉能可允许他们在短期内自主作出买卖和收购决议, 实现套利。 这种低调而又高效的套利交易成就了其卓越的经营业绩。

　　4. 价值创造

　　对生意模式成功与否进行检验的重要一环是数值检验, 即是否能够提升企业自身的财务绩效和品牌声誉, 是否能够为顾客创造价值和为利益相关者带来回报。 通过有效实施 “可持续采购全球各个行业每天需要的基本原料, 并向世界各地的客户供应” 的商业理念, 嘉能可实现了良好的经营业绩, 2013 年其营业收入和利润总额分别达到 2 144 亿美元和 10.04 亿美元, 世界 500 强排名跃居至第 12 位, 进一步巩固了其在行业中的领先地位, 取得了明显的竞争优势和品牌声誉。 嘉能可通过高效的全球运营, 能够及时响应客户需求,为客户提供相对廉价和急需的资源产品, 同时也有效解决了上游供应商的销路难题, 在顾客、 供应商和企业之间实现了利益分享。 此外, 嘉能可良好的经营业绩也为企业股东带来了良好的投资回报。 在全球能源资源市场不景气的情况下,2013 年其每股收益达到 0.33 美元。

　　国际化经营的企业, 需要有与国际化经营相匹配的商业模式。 支撑国际化战略的商业模式始于国际化经营的理念, 嘉能可的理念非常简单:“可持续采购全球各个行业每天需要的基本原料 ,并向世界各地的客户供应”。 然而, 理念本身并不创造价值, 理念虽然简单, 但将其转化为价值并不简单, 必须要有好的实现方式, 并在此基础上形成必要的核心能力。 为了将自身商业理念转化为企业价值, 嘉能可采用了进行投资并购、 完善市场网络、 建设物流体系和实施套利策略四种方式。 此基础上, 嘉能可进一步形成和积累了通过有效的资本运作进行多向整合的能力, 通过广泛的市场渠道开展多元经营的能力, 通过完整的供应链进行高效运营的能力和通过精准的市场分析进行套利交易的能力等四种核心能力, 从而创造了卓越的企业价值, 其商业模式框架如图3所示。

　　

　　四、 结论和启示

　　商业模式是由多种要素构成的有机整体 ,这些要素之间的差异和要素之间相互关系的差异决定了商业模式的独特性。 嘉能可基于全球化的经营活动, 是从商业理念、 实现方式、 核心能力和价值创造等方面, 既相互联系, 又相互强化的与众不同的生意模式。 嘉能可全球化商业模式的难以模仿性是其竞争优势的重要来源, 也使其商业模式具有国际化的战略意义。

　　在经济全球化的大背景下, 中国能源资源企业面临更多的发展机遇和挑战, 加快国际化进程成为众多企业的发展方向。 然而, 很多致力于国际化发展的我国能源企业并没有形成真正适合国际化发展的商业模式, 诸多商业要素要么缺失, 要么亟待创新。 这些企业要主动学习嘉能可的实践经验, 尽快建立和形成新的国际化的商业理念, 采取符合自身实际的实现方式, 提升国际化的核心能力, 全方位打造与国际化战略相匹配的商业模式, 在全球市场形成自身的竞争优势。

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